《员工绩效考核》PPT课件.ppt

1、,第六章 员工绩效考评 第一节 绩效考评概述一、绩效的含义与性质 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。,绩效的性质 1）绩效的多因性 这是指绩效的优劣受主、客观的多种因素影响。如图工作绩效模型，影响工作绩效的四种因素即员工的激励、技能、环境与机会。P=f(S,O,M,E)（P是绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境）。其中激励和技能是员工自身的、主观性影响因素，环境和机会则是客观性影响因素。,绩效的性质 2）绩效的多维性 即绩效需要从多个方面去评价才是合理的。3）绩效的动态性 即绩效是不断变化的，绩效好与差会随很多内外因素、主、客观因素而发生改变。因此管理者切不

2、可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,二、绩效考评的策略性决定1）确定绩效考评的目的和作用。 2）采用正式或非正式的绩效考评程序？ 3）采用主观或客观的方法？ 4）绩效考评的密度？ 5）进行绩效考评的人选，是直属上司，工作同事或是其他人员？,三、绩效考评的目的1）订立绩效目标的依据 2）评估过往绩效 3）帮助改善现时绩效 4）员工任用的依据 5）员工调配和升降的依据6）评估培训和发展需要,7）检验员工招聘和培训的效果8）确定薪酬的依据9）激励员工 10）协助决定员工职业发展规划11）收集管理信息,四、绩效考评的一般程序1）横向程序（1）制定考绩标准（2）实施考绩（3）考绩结果的分析与评定

3、（4）结果反馈与实施纠正,2）纵向程序 （1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩； （2）基层考核之后，便会上升到中层部门进行考绩； （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。,五、健全有效考绩制度的要求 l）全面性与完整性 2）相关性与有效性 3）明确性与具体性 4）可操作性与精确性 5）原则一致性与可靠性 6）公正性与客观性 7）民主性与透明度 8）相对稳定的原则 9）考评项目数量恰当原则 10）可接受性原则,六、人力资源管理部门对考绩的责任 尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也

4、负有重要责任： 1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。,3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。4）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。 5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,第二节 绩效考评的内容和标准一、绩效考评的内容 （1）德：德是员工的品德素质，决定员工德行为取向，反映了员工的工作价值和工作态度。 （2）能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同。 （3

5、）勤：勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。 （4）绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。,二、绩效考评的标准 工作业绩考评:如利润、销售收入、产量、质量、成本等指标。 工作行为考评：如出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、客户满意度、员工投诉率等指标。 工作能力考评：这里的能力体现在四个方面，即专业知识和相关知识、相关技能技巧、相关工作经验、所需体能和体力。如打字员的打字速度、人际技能、沟通能力、分析问题和解决问题的能力等指标。 工作态度考评：如主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神等指标

6、。 前两类可以进行客观的量化评价，故常称为“硬指标”。后两类很难进行量化，考评时常需要考评者的主观评级，故常称为“软指标”。在进行工作绩效考评时，应注意客观性评价和主观性评价的结合，硬指标和软指标的结合，这样才能全面公正地评价员工的工作绩效。,三、绩效考评标准的制定 1）考评标准编制的一般程序 （1）建立标准编制小组，提出工作计划； （2）编制考评标准草案； （3）绩效考评标准草案的审定。,2）建立绩效考评的指标体系 一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。 企业实际绩效考评指标体系的例子,四、考评指标的权重 1）权重的概念 权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指

7、标在整体绩效考评中的相对重要程度。 2）权重的作用 （1）突出重点目标 （2）确定单项指标的评分值,第三节 绩效考评的方法一、绩效考评方法的基本类型及特点 综合评价型：对员工工作的总体评价与鉴定。不以职务分析为基础，也可以不划分为若干维度，只做粗线条的、轮廓性的、定性的描述，往往涉及员工的道德品质、工作作风、基本能力与智力等。品质基础型：此评价要细点，通常有维度分解，从多维度进行评价。但内容仍然是较抽象的人的基本品质。行为基础型：此法细微，不但是多维的，而且每个维度都会进行定量的测定。但仍欠具体，主观判定成分很大，信度不高。适用于以脑力为主的管理人员、工程技术人员等。效果基础型：着重是“干出了

8、什么”而不是“在干什么”；虽然是多维的，但考核重点是产出与贡献。测评对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的、可操作性好，适于量化的指标。适于短期、具体的操作性工作，如一线工人。,二、考绩技术的分类 1）客观考绩法 2）主观考绩法,三、常用考绩技术 1）排序法 （1）简单排序法。简单排序法就是考评者将所有被考评员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。,（3）范例对比法。

9、此法通常从五个维度进行考评，即以品德、智力、能力、贡献和体格作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、差、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施考绩时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。 （4）强制正态分布法。强制分布法此法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律。 先确定好各等级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、差三等，则分别占总数的30%、40%、30%。,（5）逐一配对比较法。配对比较法要求考评者（或管理者）将每一位员工与工作群体中的其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确

10、定等级名次。,2）考核清单法（1）简单清单法 此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务工作者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条与被考评者实际状况校核，将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。 工作可靠，总能按时完成所布置的任务。 与同事合作协调，相处融洽。 掌握工作中一定方面的技能有困难。 要求多少就干多少，但从不做额外奉献。 脾气很好，从不与人争吵。 有时控制不了自己，较易发火。 工作中只需极少上级的监督指导。 对上级的批评指导，能虚心接受。,（2）加权总计评分清单法 事务上，各工作纬度对绩效的作用并不相等。例如

11、，“工作敏捷利索”与“人际关系融洽”对一线工人的绩效虽都有影响，但前者就比后者重要。 一般每一纬度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考评时各纬度条目混排打乱，使考评者在最后要分别按各纬度求得小计分，再加出总分，便可既知道某特定方面情况，又知道总体状况。,3）量表考绩法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也简捷。,售票员量表考绩法,4）强制选择法,5）关键事件法 采用一定形式记录工作中的关键绩效行为，要具体化。便于向员工进行绩效反馈与指导；同时也便于将关键行为与组织战略目标联系。 可以用STAR法则记录关键事件。 6）评语法

12、 以一篇简短的书面鉴定来进行考评。,7）行为锚定评分法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于六十年代提出。,第四节 绩效考评的实施 一、考绩的执行者 1）直接上级考评 2）同级同事考评 3）被考评者本人自我考评 4）直属下级考评 5）外界考绩专家或顾问 6）计算机系统考评,7）360绩效考评,图 360绩效考评,360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360考核法。诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把

13、360评价模式用于人力资源管理和开发。 事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。,优点： 能比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价； 有利于团队建设和沟通。 缺点： 工作量比较大； 可能存在非正式组织，影响评价的公正性； 需要考核者有一定的知识，需要培训。,二、考绩时间 考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是一月、一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。 三、考绩的信度和效度 1）信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改

14、变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考核所测评的结果应相同）。 2）效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。,四、考绩面谈 1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上 2）谈具体，避一般 3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4）要保持双向沟通 5）落实行动计划,6）几种典型面谈情况的处理（1）对优秀的下级 （2）与前几次比未显进步的下级 （3）绩效差的下级 （4）年龄大的、工龄长的下级 （5）过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）对发火的下级,第五节 绩效考核的新进展一、绩效考核与绩效管理1）绩效管理与绩效考核的区别,（1）绩效管理是对绩效考核的发展，

15、绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。 （2）绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，绩效管理是把组织绩效的管理和员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理。,（3）绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。 （4）绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。 （5）绩效考核往往只出现在特定的时间，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。,一、目标管理法（MBO）,指员工与上司协商制定个人目标，然后将这些目标作为对员工进行评估的基础。 优点：有助

16、于改进工作效率 缺点：（1）目标设定本身是一个非常困难的问题 （2）更重视短期目标，牺牲长远利益 （3）造成部门的本位主义 （4）忽略实现目标的过程,案例分析讨论：,一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立全面伙伴关系后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。 你认为该怎么办?,二、关键绩效指标法(KPI),关键绩效指标法（KPI-Key performance Indicator

17、 or Index) 是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。,关键绩效指标法SMART法则,S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的 M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。 A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。 R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。 T(Time-bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。,*常用关键指标,数量 质量 成本 时限 行为,*关键绩效指标事例,三、平衡记分卡法（BSC）,1992年由哈佛大学的(Robert Kaplan)教授和复兴方案有限