学校战略管理与教师专业成长ppt课件.ppt

1、学校战略管理与教师专业成长 -参与、互动、多步式SIDR（思得）模式演练,教育部小学校长培训中心 教育部华北教育管理干部培训中心 北京师范大学教育管理学院 北京师范大学校长培训学院 楚江亭 陈锁明,1,遭遇: 战略管理,著名文学评论家李书磊如是说； 宁波市某小学校长的困惑； 双语特色学校哈尔滨兴华学校的成功经验。,2,典型案例解析,1、甘肃省积石山甘藏沟小学的发展历程； 2、美国明尼苏达州圣保罗小学的成长调查。,3,战略管理的重要性,没有战略管理就好像没有舵的航船一样只会在原地转圈，又好像个流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯（Joel Ross） 没有战略管理，必然导致盲目、盲从和被动，必定导致失

2、败。 北大纵横战略咨询公司 只有确定了目标，才会有努力的方向。如果你不知道要去何方，便不会取得大的成就。只会像大海中的一叶扁舟随风漂流。 一位青年学者,4,何谓战略管理？,关于“战略管理”，许多学者都有论述; 综合各种观点，我们认为：“战略管理” 是指以未来为基点、为寻求或维持自身竞争优势而做出的有关全局的筹划或谋略；是制定、实施和评价使某一组织能够达到其前瞻性目标而采取的决策艺术或科学。,5,学校战略管理示意,目标,6,在现实中，学校有没有战略管理呢？ 1、学校战略管理的缺失； 2、通常人们见到的学校发展规划； 3、人们的误解。 见附件：关注学校的未来,7,值得关注的探索,一、SIDR(思得

3、)模式简介 二、SIDR与学校自主发展 三、SIDR与教师职业生涯规划 四、SIDR中的有关技术详解,8,什么是SIDR(1),S: Strategy,战略，包括 Planning规划; I: Implement,执行，实施； D: Detail,细节，涉及重要的技术手段； R: Relation，关系。 基于上个世纪70年代英国学校的效能研究，其目的是通过改善学校的管理方式、使校长学会战略管理，促进校长自我更新，提高学校声誉、效能，促进教师的专业成长。 实施的手段：通过校本管理、社区参与、技术采用提高学校自治能力。,9,什么是SIDR(2),强调通过制定和实施学校发展战略（发展规划）的过程，

4、促进学校管理方式更新、特色形成。 要求：注重实际、自下而上、发扬民主、多方参与。 是一个制定、实施和评价学校未来35年发展战略（规划）的过程，包括学校的硬、软件，注重整体发展。,10,校长的作用,领导就是做正确的事； 管理就是把事做正确； 领导就是用明天的梦想激励今天； 管理就是用今天的变化走向明天。,11,校长的综合素质,一双看到未来的眼睛； 一双提供变化并能控制变化的手； 一张表达团体意愿价值观的嘴巴； 一对能听到不同声音的耳朵； 全身充满感人的人格力量； 制度保障、创造性地行动、实现目标。,12,从本质上讲， SIDR(思得)是采取一些优化的方案来调适学校组织内部及其与周围环境之间的关系

5、。它通过设计和实施学校发展战略（规划）的过程，强化校本管理机制，并通过充分调动各方面的资源和能动性，达到提高学校的教学质量，更好地满足社会多方面的需求的目的。,13,采用SIDR(思得)模式来制定学校发展战略（发展规划）以及教师职业生涯规划，需要的技术手段包括：SWOT分析、PEST分析、社区资源图、发展线、问题树、查找问题、发展展望等，以此发现学校管理中的主要难题，明确未来时期管理工作的目标、中心任务，确定应优先解决的问题，以及所需投入的人力和其他资源，同时调动校内外的各种支持力量，为学校发展不断出谋献策。,14,SIDR(思得)的中心理念：,（1）以学校现状为基点，克服“左”与“右”； （

6、2）注重“内在发展”、“自下而上”、“可持续发展”； （3）广泛参与，在每一个阶段都应有上级主管部门、社区代表、学校管理者、教师、家长代表、媒体、学生代表等的参与，做到群策群力； （4）制定、实施和评价的过程合理、公开； （5）在实施的过程中不断进行集体讨论和改善；,15,（6）在制定、实施和评价学校发展战略（规划）的每一个细节，高度重视每一位成员自身所具有的实践知识、个人知识和本土知识； （7）重视潜在的各种机遇与威胁； （8）不断进行人力、社会资源的开发和利用，同时考虑到社会、社区环境的变化以及其他因素。,16,SIDR 的操作步骤主要有：,（1）广泛征求学校所在社区、学校人员的意见，特别

7、是注意听取弱势群体的声音； （2）归纳和明确学校发展面临的主要问题，可通过召开社区大会、座谈会等方式； （3）草拟学校发展战略（规划），提出学校发展展望和目标，及各年度计划；,17,（4）讨论确定和报批学校发展战略（规划），在相关人员讨论后报上级领导审批； （5）成立学校发展委员会，监督执行学校发展战略（规划）； （6）针对总目标及有关的子目标，不断总结、评价学校发展战略（规划）的实施情况，并不断予以修正和完善。,18,学校发展战略（规划）的制定程序,一般来说，分为六个步骤： 第一，确定参与制定的人员。不仅包括有影响力的人群，如：上级主管领导、社区的成功人士、学校管理人员等，也包括处境不利人群

8、，如：教学效果差的教师、家庭困难的学生家长、成绩不好的学生等等。这是制定出能被广泛认同的发展战略（规划）的基本点。 第二，通过有关的活动，动员相关人员在制定的过程中充分发挥主体性、自主性，采用“头脑风暴法”，鼓励畅所欲言；,19,第三，将多种方式收集来的对学校存在的问题、发展的意见和建议，进行必要的归纳，在制定前期进行系统分析，并呈现给参与制定的每一个成员； 第四，明确制定会议的目标和程序，确定会议安排、基本要求等； 第五，描绘学校发展展望，建立共同愿景，确定目标、任务陈述、行动计划、评价方案等； 第六，撰写、讨论并报批学校发展战略（规划）。,20,如何描绘好这张蓝图？,第一，学校发展机遇分析

9、。就是从国家及地区政治、经济、文化、教育政策发展的走向来把握学校的未来发展趋势。要对学校所处的地理、社会环境与其他学校发展相比，有一个清晰的认识。并能发现并把握学校发展的契机。无论是对于个人、还是学校，发展机遇都是非常重要的。 管理学上常采用PEST分析，也即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个学校的发展机遇进行系统分析。,21,第二，学校优势分析。就是要认识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资、教学质量、生源等方面所具有的长处，并充分发挥这些长处，以推动学校的良性运行。 当然，认识学校优势，并不能忽视学校所存在的问题与不足。只有正确、全面地分析优劣所在，才能制定出切实可行的学校发展战

10、略（规划）。,22,第三，学校历史传统分析。历史传统是重要的无形资产，要认真研究多年来的遗留传统，以及在发展目标上能多大程度地得到社会和学校师生的认同，尤其是在传统基础上形成的学校特色能否有助于发展战略（规划）目标的实现。只有总结过去，才能面向未来。,23,第四，相关利益群体的需要分析。利益群体包括与学校有直接、间接关系的群体。包括：受教育者、投资者、教师、学生、家长等等。无论这些群体与学校的相关程度如何，都要充分重视其需要，并将其合理的建议纳入学校的发展战略（规划）之中。这一方面能保证学校按合理的方向前进，不会有所偏失；另一方面，也能确保学校照顾到各方面的利益，储备各种潜在资源，创造良好的发

11、展环境。,24,学校发展战略或规划的主要内容,针对我国中小学的现实状况，我们认为其发展战略或规划应包括三个部分、四个方面的内容。 三个部分是：学校总体发展战略（规划）、课程和队伍建设战略（规划）、校园发展战略（规划）。 三个构成部分之间不是孤立的，而是相互联系的。,25,四个方面的内容： 学校现状分析：是对自身所具有的基础、问题等进行全方位地梳理，明确在同一地区、同类学校中所处的位置及特色是什么； 发展目标展望：是陈述学校在某一时段的发展目标和程度，包括办成什么性质、什么类型、什么水平的学校。 发展要素确定：是战略（规划）的主体部分，即学校选择要重点发展的若干项目及领域。 设置保障系统：是指为

12、服务于发展目标和发展要素而需要提供的人、财、物等资源及相关的学校制度设置。,26,应注意的几个问题,1、发展战略（规划）不是几个人的创造或构想 鉴于以往有关中小学制定发展战略（规划）的缺陷和不足，我们认为，战略或规划的制定应该是多方参与、共同合作的结晶。制定过程是不同群体观点达成一致的过程，也是在利益平衡基础上确定共同价值观和共同目标的过程。注重集思广益，是一个能真正发挥作用的发展战略（规划）制定的基本前提。,27,2、不求完美、只求更好,制定发展战略（规划）不是为了追求完美的发展蓝本，或呈现结构合理、体系严密的研究成果，而是追求更有效、真正发挥作用的行动纲领。在其过程中，大家不断反思学校的现

13、状、思考发展，形成新的思路，然后达成共识，体现大多数人的意志。整个制定、实施和评价过程，是学校在修正不足的基础上逐渐进步、获得发展、达到目标实现的过程。,28,3、不求逻辑严密，但求实效,学校发展战略（规划）是针对学校目前存在的问题而制定的，它不追求逻辑严密，注重规范操作、程序合理，日后的落实、评估和督促。之所以要制定，是为了提高办学质量、知名度。战略或规划虽然对结构和逻辑有一定要求，但更注重在实际操作中的效果及对学校发展所产生的影响。,29,4、应处理学校与上级教育行政部门之间的关系,在战略或规划制定过程中，要处理好学校与教育行政部门之间的关系，避免权责不清、约束过重、放任不管。因此，学校在

14、制定规划的过程中应起引导作用，引领教育行政部门给予政策上的支持、信息上的帮助，以及财力、人力等方面的援助。,30,五、还要处理好学校与相关利益群体之间的关系,战略或规划是共同合作的成果，是相关人员在充分了解和考虑各个群体需要的基础上，共同协作、自下而上制定出来的。其强调相关利益群体主动性的发挥，作到群策群力。,31,可见，SIDR（思得）模式与以往制定发展规划模式的区别在于，它是多方参与、自下而上、面向实际、注重技术手段、共同合作的结晶。它能调动参与者的积极性、获得广泛认同，满足学校、教师、学生发展的现实需要。,32,SIDR模式的产生背景,以往中小学管理存在的问题： 学校管理者对学校和所处的

15、社区缺乏了解，诸多规章制度不健全，管理的人为因素很大； 学校有限的教育资源不能得到合理有效的开发和运用，正常的学校秩序无法保证； 教师、家长和学生参与学校管理的渠道不畅通，学校决策缺乏民主性、参与性； 学校的发展和各项工作的开展，主要是听从上级的布置和安排，缺乏自主性、主体性； 教师在教学的过程中主要是采取注入式教学，忽视学生的主体地位、课程内容严重脱离实际，与学生未来的生活不相关； 学校与社会、尤其是社区没有联系。,33,SIDR模式产生背景分析,上述问题主要是学校管理机制存在： 学校的发展和工作安排，都是上级部门说了算，学校管理者、教师和社区不能参与决策，对学校发展缺乏前瞻性，没有战略观念

16、； 学校仅仅是教育资源的被动使用者，而不是拥有者、积极的开发者，学校管理者对这些资源不承担任何的责任； 上级主管部门对学校资源的分配和使用拥有绝对的权力，对学校的发展状况和社区需要缺乏认识，限制了学校的未来发展。,34,SIDR模式的意义,通过广泛参与制定和实施发展规划，使学校和社区共同发现学校面临的问题和困难，确定需要优先解决的问题，明确战略目标； 鼓励学校和社区承担改善教育的责任，调动学校和社区参与学校发展的积极性，建立互动、互助、互利的有效机制； 建立教育管理部门与学校的新型关系，自下而上地确立学校发展，促进学校资源分配的合理性、有效性； 通过制定和实施，提高社区成员对学校的认识，形成良

17、好的文化氛围，吸引更多的适龄儿童入学； 通过 有关方法，提高教学质量、管理效率。,35,SIDR的内容,确定学校未来35年的发展战略或规划； 寻找学校发展中存在的主要问题； 提出实现这些目标优先需要解决的问题、方法、行动计划和措施。,36,SIDR的基本原则,自下而上：通过多方参与的方式，把学校发展规划制定的权利下放； 发扬民主：调动社区和学校成员的积极性； 实事求是：通过全员参与，客观、真实地反映社区的要求和学校的实际； 可行性：呈现问题解决的具体策略和措施； 分清轻重缓急：解决学校发展战略或规划中的重要问题、实际存在的困难。,37,应注意的事项,1、是现行教育管理体制下的革新、完善和补充；

18、 2、其制定、实施是一个渐进的过程； 3、可能与当前的管理体制存在某些方面的冲突； 4、应得到主管部门的支持，注意自上而下的意见； 5、其实施，必须进行学校管理体制改革，人员观念的更新。,38,SIDR中校长的角色,倡议者； 促进者； 协调者； 实施者； 评价者；等等。,39,如何成为促进者,学校发展中问题是怎样呈现出来的？ 为什么有这些表现？ 通常我们怎么办？为什么？我们的感受？ 应该从何处入手进行改进？ 应该如何改进？ 在改进中每个人能做什么，这样做我们的感受怎样？ 我们需要谁的支持、支持什么？,40,SIDR（思得）的启示,观念变化: 是授人以渔； 与学校实际工作、问题解决结合了起来；

19、不仅是理念、理论，还有规范的操作方法、技术、模式以及有效的沟通等； 克服了只有专家、学者才能如何的精英意识，学校的改变只有靠学校自己； 是全员的参与、全过程的参与； 社区人员、校长、教职员工活出生命的意义。,41,我国学校管理体制的转变,从外在控制管理 向 校本管理（内在管理）转化,42,我国学校管理体制的转变,20世纪80年代以来，我国加快了宏观教育管理体制的改革，调动了地方和其他社会团体办学的积极性，使他们能够参与到学校的管理和发展中来。 1985年的中共中央关于教育体制改革的决定对理顺学校内部的管理体制，搞活学校办学的管理体制，适应社会的需要产生了积极的作用。教育宏观管理体制的转型和学校

20、内部管理体制的实践迫切呼唤在两者之间找到一个切入点，校本管理在一定程度上适应了现实的这种需要。,43,学校管理体制的转变,从追求学校的数量到提高学校的质量 从对学校的维持到追求学校的绩效 教育管理的模式从外在控制到自我管理 从一元、简单的行政管理方式到多元、复杂的学校管理方式,44,外在管理的特点,强调政府的作用、行政约束，其特点是 A、资源使用的集中化，由政府以行政指令或计划指令的形式调动和配置资源 B、资产使用的收益权集中化，由主管部门决定组织和个人的收益水平,45,外在管理的特点,C、由学校主管部门制定一套严格控制、管理的行为规则 D、建立了一个等级结构，由上级对下级进行垂直管理 E、通

21、过行政的强制手段来保障下级对上级的服从,46,在学校管理上的特点,“集权”：教育主管部门集举办权、办学权、管理权、评价权于一身，自上而下作出决策并进行管理，学校没有自主办学和独立作出决策的权力 “封闭”：学校只需听从政府和教育主管部门的指令，无须了解社区的需要，只对政府和教育主管部门的计划负责 “划一”：政府和教育主管部门忽视学校的差异，以统一计划、统一政策、统一模式来规范学校，并制定发展规划,47,分析与反思,学校自发的创新行为，常会与已有的行政规则相冲突，通常会被视为不服从管理的叛逆行为 学校与其管理者的权力和信息量不对称，导致学校缺乏创新的能力和动力 教育主管部门常以自己的偏好作为制度创

22、新的依据，常扮演的是“没有乐谱的即兴演奏” 下级总是倾向于事先按照有利于自身利益的原则对这些信息加以筛选，提供给主管部门的信息多少都有某种偏差 当无章可循的时候，创新的成本极其昂贵,48,校本系列,校本发展包含着极其丰富的内容，包括：校本管理、校本活动、校本研究、校本培训、校本课程等等 校本课程：以学校为课程编制的主体，自主开发与实施的一种课程。相对于国家课程和地方课程。开发校本课程有利于调动学校在课程建设中的作用，有利于发展学生的兴趣，形成学生特长，适应社区对人才多样化的需求。对一所学校来说，校本课程是办学特色的集中体现。,49,校本系列,校本活动：以学校为主体自主设计与实施的活动，它区别于国家课程计划中所规定的活动内 容。校本活动是学校根据学生发展个性化需求而确定的，有利于改变课外活动、校外活动单一化的倾向，能更好地促进学生多样化发展，在活动中发展学生的创造精神和创造能力。 校本研究：结合学