盘点现在生意管理把握未来.ppt

1、盘点过去生意 管理规范未来 和君智业管理顾问（北京）有限公司,2013-06-06,主 要 内 容,一、 盘点：代理商，你的问题在哪里？ 二、 改变：代理商，你的变化向何方？ 三、 行动：代理商，你必须把握的关键,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.1代理商的致命弱点,1.2代理商走向没落的三大死穴,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.1代理商的致命弱点,1、资金不够,2、市场反应能力弱,3、团队人员的凝聚力差,4、不能容纳新思维,5、不能积极改变和放弃旧有的观点,6、内部无管理程序,1.1代理商的致命弱点,一、 盘点：代理商你的问题在哪里？,1、 资金不够 影响代理商成长的第一因素就是资

2、金的瓶颈，代理商往往在抬升发展阶段，寻求更大的发展空间，但是也面临着更大的风险，因为每前行一步，对于代理商而言，就越陌生，以前积累的部分成功经验，已经不再适用新的发展需要，在视觉和直觉不能触碰的盲区内，无疑给代理商的前行增加困难，投资的心理就愈发胆怯，如果资金储备充足，对代理商而言，就有足够的风险保障，也能激发代理商继续前行。否则，代理商就会因为资金不足，足感“举步维艰”，不敢越雷池一步！,2、 市场反应能力弱 代理商往往自身很难把握市场的动向，很多情况下都是在企业的引导下，从事产品的经营活动，如果不是碰到相关产品经营出现问题，代理商都会固守经营阵地，拒绝作经营调整，经营行为基本呈被动式的执行

3、。因为，大多数的代理商都看不到市场的动态变化，也不具备一定的前瞻性，所以不能从经营中脱身而出，相反，部分优秀的代理商，因为善于掌握和捕捉市场信息，对市场经营有着更深入的认识，并上升到一定的专业水平，这部分代理商就能脱胎换骨，成为市场营运商。,一、 盘点：代理商你的问题在哪,1.1代理商的致命弱点,3、团队人员的凝聚力差 代理商的经营队伍，要么经常换，要么“亲情化”，组织机构特征不明确，职责不分，也没有维系大家日常工作的行为规范和制度，成员的个性化差异较强，基本没有经营的作业标准，所以员工经常存在一些意见和分歧，甚至长期隐存一些矛盾和内斗的不正之风，往往造成团队的力量不能往一处使，影响团队的效益

4、最大化发挥，无形放大了代理商的经营成本。这就是，往往代理商的规模大了反而效益不如从前的原因。,一、 盘点：代理商你的问题在哪,1.1代理商的致命弱点,4、 不能容纳新思维,一、 盘点：代理商你的问题在哪,1.1代理商的致命弱点,很多代理商对一些突出常规的经营者，“嗤之以鼻”，甚至视之为“异类”，对于一些持有先进思想的代理商，抱着冷嘲的态度，总是认为，“不可能”，等到别人成功了，再发起恶性竞争的手段，企图奋起直追，往往总是别人在前面“吃肉”，自己在后面喝“残汤”。实在喝不到就“搅局”，这样是永远也进步不了的。,一、 盘点：代理商你的问题在哪,1.1代理商的致命弱点,5、 不能积极改变和放弃旧有的

5、观点,怀念过去的日子，过去的产品、过去的经营方法，甚至把旧有的 经验拿来与新思想、新思维做抗衡！期待岁月重来！即使知道旧有的 做法已经落后，还依然穿新鞋走老路，最后逼得自己挑重担，结果是 越挑越重！甚至比变革调整还痛苦！,一、 盘点：代理商你的问题在哪,1.1代理商的致命弱点,6、 内部无管理程序,因为很多代理商成长于个体经营，基本上从“卖货郎”发展而来，除了积 累一定的终端销售技巧和客户接待的经验，基本上不涉及管理程序，当发展 到一定规模后，才发现自己缺乏管理经验，所以导致管理无方，加之缺乏 坚持学习的习惯和毅力，就很难建立自己的管理程序。如果内部管理长期 处于无序的状态，代理商就很难获得持

6、续的成长。,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.1代理商的致命弱点,1.2代理商走向没落的三大死穴,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.2代理商走向没落的三大死穴,1、曾“强其力”未曾“强其骨”！,2、退守，让你一泻千里！,3、本末倒置，外伤累累，元气大伤，一蹶不振！,1.2代理商走向没落的三大死穴,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1、曾“强其力”未曾“强其骨”！,拜访“英雄级”的代理商，寻找其中能成为当地或本行英雄的原因！你就会不难发现， 构成英雄的五个标准： 标准一：当地市场行业中营业规模最大。（ 店面的数量、面积、优势位置、 营业及从业人员的规模，甚至是储备货物的仓库） 标准二：流

7、动资金使用的方便度（“有钱”何谓有钱，一定是反映在流动资金的 使用上，要车买车，要房买房，消费随意度较强） 标准三：行业影响力大（对行业人群的笼络，带动和驾驭；对行业市场动态变 化及管理信息的干扰） 标准四：有行业外的行政干预或资助类资源储备！（用这些资源为己谋市、 谋利或谋势） 标准五：强借优势企业，优势品牌为之“撑腰”（既能赢得竞争保护，又不乏 享受“大树底下好乘凉”） 而且，结合现实，基本上只要符合其中的三个标准就可称之为“英雄”！,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.2代理商走向没落的三大死穴,1、曾“强其力”未曾“强其骨”！,从以上标准，我们不难看出，这些标准的达到，对代理商而言，

8、都是为了“战胜对手”而采取的迎战手段！为了扩大地盘和市场，“圈地”搞规模；为了宣传和夸张，“花钱”显摆！,为了巩固地位，“拉拢”造小圈；为了贪欲扩张，“法外”而营它！为图市场保护，“强借，强养”品牌，造己品牌！这些只是“强其力”而已。,可是，市场一旦发生冷暖转变，机会就并不一定自然增减！因为，在机会经济时期，你的从业队伍，素质要求简单：只需“开单”，“收钱”“送货”，而到了规范经济时期，顾客主导市场，你的从业队伍的服务，可能会变成“一厢情愿”白做功夫！得势时，你不是“自强不息，勇猛精进，内修功夫，任道任德”，反而“术人术己，勤图享受，外谋他路，本末倒置”！变化一旦来临，你很可能从师傅，变成徒弟

9、！甚而不如徒弟！,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.2代理商走向没落的三大死穴,1、曾“强其力”未曾“强其骨”！,因为，你驾驭的是大船，大船一旦出了问题，就会出现系统毛病，导致“骨头不硬”而散架！ 何谓之“骨”，对于一个经营者而言，就是经营之素质,从业人员的素质、老板的素质，整个团队的素质。诸如：进取心，学习心，应变能力、从商道德、对市场的认识与驾驭能力等等，内在的工夫！ 如果，没有内在的功夫，一旦遭遇大潮，“英雄”很可能落寂无声或哀号自灭！ 如果在“英雄”时代，兼修内功，就是面临大潮，你依然有可能“酿小化大，再造伏而起之势！“起伏”，是亘古不变之规律，不容逆转！但“伏”而不起，只能是“英

10、雄”不再，如同昨日黄花，艳丽一时！,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.2代理商走向没落的三大死穴,2、退守，让你一泻千里！,财富=风水，风生水起！不动则止！动则风生，静则风止，愈动愈有，愈有愈 出，愈出愈进，愈进愈动；愈静愈止，愈止愈落，愈落愈出，愈出愈静！ 有的英雄，碰到大潮，保守固业！十个店铺，压力一到，不思其变，以守为先！ 搞撤退！殊不知，撤掉一个，就会撤第二个、继之三四，如此，就兵败如山倒！ 我们不妨来诠释一下“愈静愈止，愈止愈落，愈落愈出，愈出愈静！”这一哲理！ 撤退之后，你面临的压力当然会减少，谓之“愈静”，同时，也证明你会选择“止”之不动，“愈止”，你的行业地位和进取心，就会

11、“愈落”，为了“固业”在“愈落”的同 时，你会依旧付出和支出，此时，你的收入不一定等于固业的支出，一旦入不敷出， 你只能是“愈出愈静”静处人后，英雄退去！,一、 盘点：代理商你的问题在哪里,1.2代理商走向没落的三大死穴,3、本末倒置，外伤累累，元气大伤，一蹶不振！,有些代理商，因为“英雄一时”广揽资源，不分资源好坏，或走合法之路，或走非法之路！非法之路，起之时，预定必有祸事！自然会有外伤！合法之路，如果，光是因为羡慕，就冲动投资，从一个曾今的行业“老师”变成他行的“徒弟”，你不免会付出学费！而且，还面临一定的风险，如果此种风险一旦出现，甚至波及本业的资金链条，你就会因此付出代价！如果外伤严重

12、，你很可能就会放弃部分本业，逐步影响对本业的关注，降低对投资本业的热度，很可能就会一守再守，一退再退！,主 要 内 容,一、 盘点：代理商，你的问题在哪里？ 二、 改变：代理商，你的变化向何方？ 三、 行动：代理商，你必须把握的关键,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,2.2代理商公司化运作之路,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,1、知识钥匙,2、渠道钥匙,3、成本钥匙,4、人才钥匙,5、产品组合钥匙,6、赢利钥匙,7、资源钥匙,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,1、知识钥匙：重视知识经济-复合宏观经

13、济环境的变化,进入二十一世纪后,知识经济的力量开始逐渐显现出来,随着信息革命的发展,知识的权利正在取代资本的权利成为主宰世界的新力量,利润不再取决于你拥有多少资产,而是取决于你拥有多少知识. 作为经销商的上游,许多生产企业已经开始在操作模式上发生转变。越来越多的生产企业开始重视商业合作伙伴的同步问题。尤其在经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化。目前,许多生产企业在选择经销商时,已经不再像以前那样以经销商的实力,网络渠道,人员,车辆等等实体资本作为选择标尺,而是以经销商的管理能力,学习能力,信息的敏锐度,营销创新力等等虚体资本作为新的选择标尺。这时候，经销商的综合知识储备、更新以及信息处理等

14、方面的综合资本将成为最重要的财富源泉。,开启钥匙一的咒语：昨日的知识已经赚不到今天的钱,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,2、渠道钥匙： 渠道为经，网络为脉，精耕市场，增强渠道话语权,中国有99%的企业都是通过经销商的渠道平台来销售的，这决定了企业在选择经销商时最看重的就是经销商的渠道网络资源。换言之，经销商的渠道网络是否健全及优质将会决定一个企业在特定的销售区域中的市场话语权！因此，渠道网络经脉的活络直接决定了区域市场的生机与活力。 中国的快消品行业已经进入了品牌竞争的时代，产品力、渠道力、推广力综合构成了企业的品牌力。与此同时，在产品同质化严重，推广方式雷同

15、的情况下，如何去加强及完善品牌的渠道力已成为各企业及经销商们迫切需要解决的问题！经销商要在市场中占据主动权就需要先行于厂家的需求变化，渠道作为厂家的核心需求无疑也是经销商的优势体现的重点，因此，经销商把自身的渠道、市场网络建设好之后，才能有更多的合作话语权。,开启钥匙二的咒语：渠道像人的任督二脉，通则不痛，痛则不通，渠成水自然到！,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,3、成本钥匙：注重利润，擅长成本管控-精益化管理模式,管理学大师彼得杜拉克说过，企业经营者只需做两件事情：第一是销售，第二是控制成本。面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，加上零售业态的巨变，厂家销售区域

16、的细化，人员及营运成本一涨再涨；经销商利润空间越来越小，经销商整体成本压力越来越大这样一个不争的事实，经销商如何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为经销商一个不可回避且必须要解决的难题。 有效削减、控制成本是增加经销商效益的一种重要手段，作为商贸公司的老板必须对运营过程的成本进行严格把控。只有掌握并运用先进的现场管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续有效地降低成本、提高品质、改善工作效率，最终为商贸公司获取倍增的利润。,开启钥匙三的咒语：商场刀兵相见，增加收入是你的长枪，降低成本

17、是你的砍刀，学会使刀弄枪才能所向披靡。拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀砍掉成本。,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,4、人才钥匙： 优化人性化管理机制-提升人才竞争力,作为经销商的老板，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作当今，在老板们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话

18、题时，人性化管理一词的提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇。一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自公司和员工的这种强烈需求，则汇成了公司员工对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。,开启钥匙四的咒语：经销商的核心竞争力就是拥有一支专业化，职业化的团队 。,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,5、产品组合钥匙： 引入品类管理-优化产品线,品类管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的

19、一个日常管理品项。,首先，将经营的产品进行有效分类： 1、 根据经商在市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经营的产 品分为新品、稳定型产品、增量型产品、淘汰型产品。 2、 根据各个产品地位不同我们可以分为战略型产品、重点型产品，利润型产品、投机型产品，补充型产品。 3、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为短期季节型产品与常规销售型产品。,其次，在产品分类基础上进行经营侧重与品牌推广： 1、 战略型产品确立 2、 利润型产品的推广 3、 短期季节型产品的推广,开启钥匙五的咒语：学会选择，懂得放弃，弃不必，求所必,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财

20、富的七把钥匙,6、赢利钥匙： 实施差异化行销赢利模式,以往，经销商主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润。多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存和发展下来的。但这个赢利模式给经销商所带来的利润越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态转变成为厂家的搬运工形态，大量的资金被压货以及终端应收帐款所占用，经营的精力耗费比以前增加了数倍，却只能赚些搬运费而已。,赢利模式的转变迫使经销商不得不根据自身特点做出相应的营销思路的转变，实施差异化的行销赢利模式在经销商群体中占据一定优势，成为广大经销商不得不思考的问题。,开启钥匙六的咒语：世界唯一不变的就是一直在变,二、 改变

21、：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,7、资源钥匙： 资源互补，厂商共赢,进入21世纪后，全球企业的发展趋势将会是朝着互补、整合、共赢的道路发展。未来渠道各成员的价值评估趋势应该是精细化、精益化营销的方向。如何唤醒代理商和厂家共同发展，共谋未来将是行业的新热点。靠短期的小恩惠不再适应未来的市场变化了，合作共赢、优势资源互补将是双方合作的价值基点。厂家将会对所有的渠道成员进行评估，设计理想的共赢模式，只有厂商互动，共同投入才可能实现品牌的快速成长，从而实现真正的共赢共荣！经销商在发展自我的过程中一定要学会借力厂家，通过双方的资源互补，用人之长补己之短，通过合作实现双方的共同的发

22、展。 经销商自身的资源是厂家所渴求的，但是厂家的管理方法、销售模式、人员指导等方面的优势也是经销商所不可或缺的，只有两只手互相协作，才能劲儿往一处使，才能实现效益最大化。,开启钥匙七的咒语：当今时代没有完美的独联体，只有成功的联盟体,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.1代理商开启财富的七把钥匙,2.2代理商公司化运作之路,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.2代理商公司化运作之路,1、公司化运作的前提,2、公司化运作的保障,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.2代理商公司化运作之路,1、公司化运作的前提,1）定位 很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其

23、根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士，在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。 2）摒弃家族式管理 可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。,二、 改变：代理商你的变化向何方,2.2代理商公司化运作之路,2、公司化运作的保障,1、人员保证

24、,实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子（办公、仓库）有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作？说白了，就是让一群人帮你卖货。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。,2、组织保证,只有团队的整体协调配合才能使得团队在市场操作过程中发挥最高效率。团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平时是各司其职，但如果是公司行为，则协同作战。这样才会使公司的有效资源得到了合理利用。,主 要 内 容,一、 盘点：代理商，你的问题在

25、哪里？ 二、 改变：代理商，你的变化向何方？ 三、 行动：代理商，你必须把握的关键,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,3.2赠给经销商的十大内功心法,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,1、检测公司化变革的目的和前提是否健康,2、公司化变革的内部意愿是否一致,3、公司化变革是战略，还是战术,4、公司化变革的组织架构是否合理,5、公司化变革带来的岗位职责是否明确,6、公司化变革建立的制度与流程是否合理,7、公司化变革过程中问题处理是否科学,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必

26、检项,1、检测公司化变革的目的和前提是否健康,在决定进行公司化变革前，每一个代理商都要仔细的观察身边的市场环境变化、认真地审视自己的经营状况，严谨的论证自己推行变革的必要性。一般而言，推行公司化变革的前提主要有以下的几种迹象特征： 特征一：规模发展，提高管理水平的需要。 特征二：竞争对手或商业朋友的成功变革，驱使自己作出经营调整，提高竞争力。 特征三：提升自己的地位，获取经营资源和社会资源的需要。 特征四：团队内部利益取向矛盾频出，经验处理难以协调和平衡。 特征五：企业品牌产品推广和自身品牌建设发展的需要。 特征六：内部经营混乱，严重制约经营发展，变革势在必行。,以上，这些常见的变革前提特征，

27、无论你的情况是否与之存大同，还是存大异，在公司变革推行之前，你都需要审视清楚市场环境和自身的经营状况这两个制约因素，并且通过充分论证变革的必要性和肯定变革目的之后，才能实行公司化变革，这样才能保证公司化变革的健康性。,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,2、公司化变革的内部意愿是否一致,代理商往往成长于个体经营和家庭、亲友成员经营阵营，往往一次公司化变革，就因为大家内部意见不统一或意见勉强，就给变革失败埋下“伏笔”，结果一旦变革开始，老公在前面“烧火”，老婆在后面“浇水”，职员本来就在观望，不但不能强化变革的观念意识，还会让变革披上“神秘”的面纱，大家

28、在变革过程中，不免会滋生猜疑，对变革的成功性抱以怀疑的态度，公司化变革由此让大家思想变得愈加复杂，并且日益受到阻碍。变革的思想和措施，“及皮不及肉”，作用力自然会出现收效甚微的局面。,因此，代理商要确保团队成员百分百的统一意见，在变革推行之前和推行过程之中，特别是问题出现时，要对公司化经营的目标进行重复宣示和强调，让公司化变革的决心渗入心腹，一旦出现差异化认识或目标动摇，要及时进行说服教育，避免错误意识在内部蔓延并传染他人。,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,3、公司化变革是战略，还是战术,公司化变革是代理商经营战略调整的一个优化目标。一旦调整成功，

29、将预示着代 理商进入一个新台阶，经营管理进入一个新的商业模式，以前的经营方式和方法，就进入 历史的舞台。如果，代理商把公司化变革看成一次战术演练，就只能让自己的变革意志趋 向动摇而不坚定，骨子里还想着过去，给自己留条回头路，但是就是因为回头的路不是活 路才酿发变革，如果代理商不能及时发现和纠正自己的错误认识，很可能会浪费因公司化 变革而带来的投入，还会产生对公司化变革的错误认识和抵抗心理。随着问题的日益出现， 代理商的发展，很可能就会因为变革不成而止步。,区别战略与战术，对于代理商而言，最简单的办法，就是用时间和方式来衡量，战略是长远的目标，而战术就是短期的手段。常变不是战略，固守不是战术，战

30、术因战略需要而存在。,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,4、公司化变革的组织架构是否合理,组织战略决定组织架构，代理商要进行公司化变革，首先就要考虑组织架构的设置与设计。,在进行架构的设置时要综合考虑各方面的意见，从求实的立场出发切实遵循以下几条戒律： 戒条一：应付感情和私己关系，虚设岗位和权限，满足虚荣,戒条二：岗位从属关系不清，多头领导,戒条三：照搬标准，不切实际，与自身情况不符。,戒条四：项目不同，目标不同，结构配置雷同，不考虑运营成本和工效 。,戒条五：按现有人员，圈地布置角色，不尊重角色设置的客观需求。,戒条六：不重视发挥众人力量，主张个人

31、权限与威望，变革还是因集权 而无效。达不到为代理商管理减压，激发团队力量的作用。,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,5、公司化变革带来的岗位职责是否明确,让每一个人尊重自己岗位，明确自身的岗位职责，尤为重要。对于代理商而言， 变革后，岗位发生变化，岗位职责如何描述，特别是要根据自身的经营状况去描述，通过描述，如何让在岗人认知和接受，最后达到上下共识，自觉履行，这将是一个比较困难的过程。因为代理商的非专业性和外请人员的专业化习惯，可能导致岗位职责在描述之初就存在脱离现实，出现员工接受不了的盲区。导致员工在公司化后，被动或模糊的执行，有的职员甚至找“空”

32、钻营。这就会给后期公司化运营带来混乱的局面。 代理商最好是在组织架构设置完毕，岗位编制计划好后，充分发动相关岗位的职员在专业人士的引导下，共讨相关岗位的职责，在大家对相关岗位职责取得认可意见后，再进行试运营，这样既能让员工发挥自己的主观能动性，又能提前学习和领悟公司化后的岗位职责，加深岗位认识，对日后工作的自律性就会形成潜意识的熏陶。,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,6、公司化变革建立的制度与流程是否合理,管理离不开制度与流程，职员如果没有制度与流程的约束、规范和引导，就会无所适从，花样百出，个性滋事、冲突不断、矛盾重重。组织环境就得不到净化，组织目标就会因为内耗严重而得不到理想的实现。因此，代理商在推行公司化改革过程中，要重视制度与流程的建设。而且，要对流程和制度进行不定期的检测，在“运动中”检测其合理性的一面和不合理性的一面，并及时的修复。才能让职员不断的认可制度和流程，习惯于制度和流程创造的工作环境，充分的发挥自我约束和自我管理的管理机能。促进公司化建设的顺利进行。,三、行动：代理商，你必须把握的关键,3.1代理商公司化建设过程中的七个必检项,7、公司化变革过程中问题处理是否科学,变革总会出现因为“去旧”而给大家带来痛苦，其本过程就是“习惯改良、系统革新“的过程，旧习惯因为新时代、新市场的来临，已经不能适应发展的需要。新旧意识因