第十一章 分销策略_免费下载.ppt

1、第十一章 分销策略,学习目标,明确分销渠道与市场营销渠道的内涵。 认识分销渠道的分类。 在掌握分销渠道的影响因素基础上，明确分销渠道的设计与管理。 了解批发与零售的主要形式。 明确物流含义与目标，了解物流系统的设计与规划。,教学重点：,分销渠道的概念、类型 分销渠道的决策,案例引入：我国汽车市场分销渠道模式,（ 一 ） 品牌专营是轿车市场的主流渠道模式 目前中国具有轿车经营权的企业达到 7000 多家 , 包括连锁店及特许经营的 零售店铺在内可达到 2 万 - 3 万家 , 而其中品牌专营店大约有 2000 多家。国 内的主要轿车制造商都已经或正在构建品牌专营的渠道模式。 广州本田拥有专卖 店

2、 120 多家 , 上海通用 118 家 , 一汽一大众奥迪拥有 48 家 , 捷达宝来品牌 自 2001 年 4 月推出第一家四位一体品牌专卖店 , 至今已发展到 235 家 , 上汽 大众将以往庞大的经销网络与维修网络重新整合 , 四位一体的品牌专卖店数量不 低于 300 家。 广州本田是国内公认较为成功的品牌专营模式。它直接采用日本本田公司的品 牌专营模式 , 是国内首家采用“四位一体”制专营店分销网络的汽车制造商。日 前广州本田已拥有120多家品牌专卖店 , 在专卖店的后面就是售后服务中心。 品牌 专营店在外观形象和内部布局 上 , 统一规范、统一标识 , 给人强烈的视觉冲击 , 有助

3、于提升品牌形象魅力 ；实行以直销为主的终极用户销售 ；将汽车销售与 售后服务融为一体 , 从而赢得客户的信赖。但同时 , 品牌专卖店的运营成本较高 , 特许经营带来的垄断使终端服务很难 尽如人意 , 导致品牌短期利益和长期利益难以平衡 , 这是目前品牌专营亟需解决 的问题。,( 二 ) 集约式汽车交易市场是用户购买汽车产品的主要场所 汽车市场集中了国内外各种品牌、价格、档次的汽车 ,由多个代理经销商分销 , 形成集中的多样化交易场所 , 使购车人在同一地点即可比较选择各种品牌的车 辆。据统计 , 目前国内汽车交易市场400 - 500家 , 其中形成一定规模的有100余 家 , 年交易额超过2

4、0亿元的有10家左右。 就总体水平看 , 北京、上海等大型城 市的汽车交易市场发展得较为完善 , 并且各具特色。汽车交易市场极大地适应了 私人购车的需要 , 并且将汽车销售过程中涉及到的十几个部门的监督管理服务集 中到一地 , 方便了消费者 ；通过交易市场规模优势 , 可以形成汽车销售、配件 供应、维修保养、信息反馈四位一体 , 从而形成综合的社会效益 ,并有利于维护 消费者合法权益。,( 三 ) 汽车工业园区是有形市场新的发展方向 随着北方汽车交易市场入股北京国际汽车贸易服务园区 , 汽车园区这一全新 的分销渠道模式也首次呈现在我们面前。汽车工业园区是结合中国市场“既集中又 分散”的特点 ,

5、 将国外几种渠道模式有机结合 , 成为集约式汽车交易市场发展的 新方向。 汽车园区相对于汽车 交易市场和品牌专营店的最大优势就是功能的多元化。汽车园区具有全方位的服务 集成功能 , 把传统的集约型融入现代专卖的渠道模式 、以 3S、4S 店集群为主要 形式 ；在规划和筹建上力求与国际接轨 , 并适度超前。如北京国际汽车贸易服务 园区设计了九大功能园区 - 国际汽车贸易区、汽车试车区、二手车贸易区、汽车 特约维修区、国际汽车检测中心、汽车物流配送中心、北京国际汽车保税区、休闲 娱乐区、汽车解体厂 , 在某种程度上诠释了汽车园区的功能内涵。实现现金交易 、信贷交易、租赁交易三种方式集成 , 并且具

6、有销售、融资、办理手续一站式的 服务功能 , 成为国际汽车交易中心、售后服务中心、展览信息交流中心和国内外 汽车厂商咨询服务中。,( 四 ) 汽车连锁销售业已开始发展 “ 加盟亚飞 , 做当地汽车销售大王”的广告语揭开了汽车连锁经营的序幕。 通过与制造商建立品牌专营或买断资源经营方式 , 建立全国性的统一服务网络 , 利用连锁的规模为用户提供服务。北京亚飞汽车连锁总店是l997年3月经原国家经 贸委、国家工商行政管理局批准的汽车特许连锁经营试点单位 , 已在全国218座城 市设立了近400家连锁分店。 亚飞总店与分店采用“ 统一定货、统一配送、统一管 理、统一形象、统一服务标准”, 以消费信贷

7、、租赁销售等新方式进行销售 , 在 推动汽车流通和市场秩序化方面发挥了一定的作用 , 并且形成一个具有较强市场 覆盖力和突破力的销售网络。 目前亚飞积极借鉴国际成功经验 , 把市场网络与先 进的营销方式及相关行业的优势结合起来 , 与欧洲汽车国际有限公司合作 , 在全 国汽车联网租赁上取得进展 ；与中国人民保险公司、中国农业银行、北京市商业 银行合作 ,推动消费信贷的规模化进程 , 稳步发展市场优势。,第一节分销渠道及其类型,一、分销渠道,市场营销渠道（Marketing channels） 是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。 分销渠道（Distributio

8、n channels） 是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。,课堂思考,下面哪些是分销渠道的成员？ 供应商制造商批发商 零售商银行经纪人顾客,分销渠道的职能,1、研究。 2、促销。 3、接洽。 4、配合。 5、谈判。 6、物流。 7、融资。 8、风险承担。,如何打造渠道优势,我们必须注意和重视到： 渠道是最重要的无形资产之一； 渠道是最重要的融资管道之一； 再好的产品都只是挖渠道的工具； 渠道管理的关键在于掌控； 渠道管理的原则： 虚其心，实其腹，弱其智，强其骨。,二、分销渠道的类型,（一）、渠道长度-中间机构层次数目 即

9、产品从厂家到消费者手中所经过的环节的多少。 具体有：,短渠道： 优点：企业对其控制能力很强。 企业采用直营制，就不存在不正当竞争，就不会存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题 可口可乐。直接面向零售店铺货 缺点：分销能力差。 例如在上海市场上有4万家左右的零售店，如果企业要想直接面向4万家零售店铺货，那么企业该需要多少人呢？企业该需要多少费用呢？企业该需要多强的管理能力呢？,长渠道 优点：使企业的分销能力大大增强。 例如企业在开发某一区域市场时，把产品销售给一个一级批发商，然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商，每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店，向50个零售店铺货，很快企业就能

10、够把产品摆上几百个、上千个零售店的柜台 缺点：鞭长莫及。 销售网络越长，企业对销售网络的控制能力就越差，企业可以控制一级批发商，但是一级批发商下面的二级批发商、零售商，企业就无法控制。 就会给企业例如降价倾销、窜货等等。,（二）渠道宽度,指渠道使用同类中间商的数量。 同一层次或环节的中间商多，渠道就较宽；反之，渠道就较窄。 具体选择,密集分销,选择分销,独家分销,1.密集型分销,通过较多的中间商，扩大市场覆盖面，快速进入一个新市场。 优势 便利消费者、推动销售的增长、销售潜力大。 不足 在某一市场区域内，容易导致经销商之间为争夺市场机会而进行竞争，造成销售努力的浪费。 竞争的结果常常会损坏企业

11、的利益，例如经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，到处窜货，扰乱企业的市场秩序。 竞争的加剧也会导致经销商对制造商忠诚度的降低，价格竞争的激烈又致使经销商对消费者服务水平的下降。 同时，制造商所能提供服务的经销商数目总是有限的，制造商不得不花费大量的精力对经销商进行培训、对分销支持系统等进行评价，以便及时发现其中的不足,2.选择型分销,委托部分中间商经销；重心是维护企业、产品的形象和声誉，巩固市场地位。 优势 能够取得经销商的更大支持，同时又比独家分销能够给消费者购物带来更大的方便。 不足 选择分销中常见的问题是如何确定经销商的区域重叠度。 区域重叠度决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销、

12、密集分销的接近程度。 高重叠率会造成经销商之间的一些冲突，但可以给消费者以方便；低重叠率会增加经销商的忠诚度，但却降低了消费者的方便性。,案例：Nike的选择分销,Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣： 体育用品专卖店。如高尔夫职业选手用品商店。 大众体育用品商店。供应许多不同样式的耐克。 百货商店。集中销售最新样式的耐克产品。 大型综合商场。仅销售折扣款式。 耐克产品零售商店。设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品。重点是销售最新款式。 工厂的门市零售店。销售的大部分是二手货和存货。,3.独家型分销,一定时间、一定地区，选择一家经销。通常双方订有协议，经销商不得经营竞争

13、者的产品，企业也不得向其他中间商供应产品。 优势 可以确保该经销商的利益，避免了与其他竞争对手作战的风险； 能够调动经销商的积极性，取得经销商强有力的销售支持； 可以有效的管理和控制经销商。 不足 经销商可能会挟市场以令企业。 由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，出现市场空白点，丧失许多销售机会。 独对于顾客来说，独家分销使他们在购物时不太方便。,移动业务分销模式实物流程图,三、现代分销渠道系统,现代分销渠道系统是按照分销的组织形式来划分的。 随着市场经济的发展和企业在竞争中逐渐成熟，促使新的分销组织形式的不断出现。,1、垂直分销系统。,是由生产企业、批发商、零售商根据纵向一体化的原理组成的渠道

14、销售系统。可称纵向联合 分为：契约型产销结合、紧密型产销一体化。 在垂直分销系统中，其中某一环节的渠道成员占主导地位，称为渠道领袖。 它可凭借优势地位，联合或支配渠道其他成员共同开拓某种产品的产销通道。 可以控制渠道中其他成员的行为，减少分销渠道的冲突，更好地协调产品流通。,娃哈哈是怎样控制分销渠道，防止窜货的？,一、实行双赢的联销体制度二、实行级差价格体系三、建立科学稳固的经销商制度四、全面的激励措施五、产品包装区域差别化六、企业控制促销费用七、与经销商建立深厚的感情八、注重营销队伍的培养九、制定严明的奖罚制度十、成立反窜货机构,“联销体”制度,经销商必须按年度先行缴纳保证金，保证金的数额是

15、年任务除以10再乘以1.17。作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。 在这个网络中，每个省的销售分公司都有下属的一、二、三级经销商，最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。,2、水平分销系统,是由两个以上的生产商联合开发共同的分销渠道所建立的分销系统。可称横向联合 分为：松散型联合、固定型联合。 可以较好地集中各有关企业在分销方面的相对优势，有利开展分销活动，扩大各企业的市场覆盖面，减少各企业在分销渠道方面的投资，提

16、高分销活动的整体效益。 案例：TCL冰箱和农夫果园的联合 波导和西门子的渠道互换,3、集团分销系统,指以企业集团的形式，结合企业组织形式的总体改造来促使企业分销渠道的发展和改革。 企业集团中的销售机构和物流机构同时可以为集团内的各生产企业承担产品分销业务。 它是一种比较高级的联合形式，能集商流、物流、信息流于一体，分销功能比较齐全，系统控制能力和综合协调能力都比较强 对分销活动能进行比较周密的系统策划，并能建立起高效的运行机制 ，从而促使分销活动的整体效益有更大的提高。,第一种模式：办事处模式 特点是物流独立，商务独立，集团结算。有第三方运输物流，无第三方库存。客户/经销商直接与总部结算。 某

17、家外资家电主营产品为普通电视，CRT彩电，高端PDP，背投液晶等。,在仓储费用控制方面： 部直接向各办事处铺货，总部可以严格控制库存，但对于各种型号机种的管理，却缺乏力度甚至心有余而力不足。 在物流配送方面 速度和效率是优势。其物流运输费用相对较低。 在资金占用方面 占压资金较少。结算周期可控制。 在库存信息清晰化方面 明细帐相对较为清晰。 在商务结算方面 统一由总部核对调拨，帐务方面由总部进行核对。,第二种模式：经销商+物流中心模式 特点是各经销商执掌渠道、独立结算、统一核算 以某民营家电集团为例，企业主营产品为空调，微波炉，小家电(如电饭堡等),从物流费用和库存成本的的控制方面 经销商模式

18、能有效的降低厂商的库存风险，但其实也造就了一种难以控制的压货问题，影响了厂商的利益和资源。 在价格策略上 价格策略就更难以掌控。 在资金占用方面 资金占用相对较长。 在商务结算方面 经销商过来提货，必须现款现货， 经销商模式,课堂思考,请你为以下产品设计分销渠道： 化妆品 报纸 刊物 机床,设计时要考虑哪些因素？,光明：液态奶营销渠道多元整合模式,一、液态奶渠道多元整合模式 液态奶是指经80多度杀菌的巴氏奶以及140度uht超高温杀菌的无菌包装牛奶，前者常用玻璃瓶，塑料袋，屋顶型纸盒以及塑料瓶装，需冷藏保存，冷链运输。保质期从48小时至几十天不等。国内乳业公司习惯称之为“保鲜奶”。后者常称为常

19、温奶，常用复合塑料袋，塑料瓶，利乐包装等，保质期在常温下可达几个月甚至一年等。液态奶按风味方面又可分为纯鲜、果味、果粒、可可味、甜牛奶、蔬菜汁等，从功能方面又可分为营养强化奶、免疫奶等。 中国地域广阔，城乡经济差别大，商业结构不平衡的特性也决定了液态奶的营销渠道错综复杂性。液态奶产品客户众多，分布面广，如何有效地缩短与终端客户、最终消费者的距离以及更多更好地控制各类终端客户与消费者是液态奶企业取得成功的关键。至今国内还未有占绝对优势的乳业厂,家，只是一些凭借地理、奶源优势的区域品牌在区域内稍领风骚。比如，在北方占有强势地位的伊利、蒙牛在华东已多年耕耘但难有作为，在华东的本地企业南京卫岗、温州均

20、瑶、杭州燕牌则在各所在地较为知名因此，液态奶的市场特性决定了影响消费者对液态奶购买的渠道的多样性，液态奶的渠道模式呈多元整合的态势：分销渠道模式内部多元整合、分销渠道模式与订奶模式以及电子商务订奶模式的多元整合模式、产品与渠道组合的多元整合模式。 1、 分销渠道模式 分销渠道模式是指液态奶生产企业通过经销商、批发商、零售商等商业渠道把液态奶传递给消费者的通路网络。常见表现形式为厂家直销、平台式销售、网络销售和农贸市场辐射式。液态奶生产厂家常根据自身实力、市场环境、商业格局、竞争状况等因地制宜地灵活选择复合或交叉的方式来运用上述模式，形成分销渠道的多元整合模式。,液态奶分销渠道模式比较表,从四种

21、渠道模式可看出，经销商、批发商主要起商品的传递作用，而终端客户是以上四种模式必须经历的阶段，它起着联结消费者的作用。目前很多液态奶厂家已逐渐开始重视终端客户的管理。 零售终端又可习惯分为四类：超市、卖场、便利店、食杂店。其中超市、卖场、便利店属于现代分销渠道，它们常配备冷风柜，是液态奶类冷链产品的主要销售通道，发展迅速。传统食杂店、餐饮、面包房、茶室等归类为传统分销渠道，食杂渠道类型根据区域特性又可分为：学校渠道、旅游渠道、交通渠道、菜场渠道等。该渠道也是液态奶常温产品销售的主要通道。液态奶生产厂家根据渠道客户特性注重不同产品的销售。如车站、码头、旅游景点注重小包装液态奶的销售，住宅区注重适合

22、家庭消费的液态奶。学校区域注重低价即饮包装液态奶饮料，或者配备冰箱，保鲜奶的销售也是很好的据点。 餐饮渠道属于现代分销渠道，可分为：酒楼、宾馆、娱乐场所等，近年来，液态奶在餐饮渠道销售增长迅速，该渠道的特点是不注重价格，而更注重产品的品牌、质量等。,2、直销渠道模式订奶渠道 订奶渠道是指制造厂家通过奶站向消费者征订牛奶的通路。表现形式为：生产厂家奶站消费者。或生产厂家送奶上门消费者 奶站的作用是征订牛奶、就地发放牛奶。奶站的工作往往由居委会或靠近生活区的小店或个人担任，它往往不配送牛奶。征订的品种主要是低价的玻璃瓶装或塑料袋装牛奶，它的特点是新鲜。在订奶渠道的销售活动中，厂家是经常先收牛奶款，

23、再按日配送给奶站发送，财务风险小。订奶渠道在光明乳业公司发展初期为光明乳业公司的发展作出了很大,的贡献，但随着近年商业格局的发展与变化，诸多因素开始对“老通道”产生冲击。一是便利店、超市等开进生活小区抢占市场空间，造成了市场竞争态势混乱与无序的局面；二是大城市紧张忙碌的生活节奏，购物的便利使得消费者们也开始不愿意到发奶点取奶了；三是由于液态奶企业竞争的加剧，使得很多厂家降低筹码与奶站交易，而奶站也借机提高要求等，使交易磨擦时有发生。为能掌握订奶奶站的主动权和控制权，更好地服务订户，不少企业开始自建奶站，自建送奶团队。但仍存在着一个费用大、管理难，需要企业较强实力的问题。目前这方面，光明乳业是做

24、得比较成功的企业之一，例如：在上海，光明乳业把这一块通道分八个区域，每个区域下设25个块长，每名块长一般负责610个奶站，由块长管理牛奶送到户。目前整个上海地区每天50多万户的保鲜奶订户主要是由他们做出来的。,3、网络渠道模式电子商务渠道 应用互联网提供可利用的产品和服务，以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场，通过电子手段进行和完成交易活动。表现形式为：生产厂家互联网消费者。 消费者通过互联网向液态奶生产厂家订奶，液态奶生产厂家通过互联网获得消费者的订单信息，并通过互联网反馈消费者定单信息。使企业与顾客之间建立起了一条最直接的通道。营销成本降低，周期缩短。电子商务渠道正日益发展与成熟

25、，但目前开展网上订奶的厂家不多或销量很少，但不能忽视不断成长与发展的新兴互联网渠道。电子商务渠道未来竞争核心的问题将是互联网平台的运用，它以总成本最低和差异最大化的优势实现以往无法达成的服务，因此也是未来渠道发展的关注点所在。 液态奶渠道呈现多元整合的态势主要由于各渠道各具优势。在分销渠道模式中，超市与食杂渠道是品牌的主战场，渠道中陈列、排面、铺市率等营销手段在竞争中发挥着重要作用；餐饮酒店是高端品牌的市场，品牌、口味、促销在这一渠道中是取胜的关键因素。订奶模式主要是一些地方厂家拾遗补缺的销售低档保鲜奶，或者是一些实力厂家通过奶站等获取送奶到户的销量。电子商务订奶模式随着网络的发展而发展，并且

26、目前有客户群体窄、配送不经济等缺点。,二、光明液态奶渠道多元整合模式 光明乳业近年尽管抹兵励马向全国市场进军，但是光明液态奶近80%的销量还集中在华东的上海、江苏、浙江三地。江、浙、沪是光明的最主要市场，也是目前国内现代渠道最发达的地方，其发达的主要标志是城市市场中大卖场、便利店、超市的迅速发展和铺货到位。根据AC尼尔森公司的调查数据，在2002年，光明在上海市场的液态奶占有率达84%，江浙两省也达75%以上的份额，基本已处于市场垄断地位，所以光明乳业的产品在各渠道的销售结构基本上可反映液态奶市场渠道多元整合模式。 1、光明乳业保鲜奶渠道多元整合模式 选择最有代表性的上海、宁波、南京为例：在保

27、鲜奶的渠道销售结构中，分销渠道（现代渠道+传统渠道）占了70%以上的保鲜奶销售量，其中现代渠道中比例最高，且逐年增长。订奶渠道模式在保鲜奶的销售中占有重要地位，电子商务渠道模式也有一定程度的发展，如表所示。,2.常温奶与保鲜奶渠道多元整合模式分布差异的原因 在光明乳业的销售结构中，常温奶比例大于保鲜奶，如表5所示。从下表中可看出：光明乳业在宁波、南京、上海的销售中，保鲜奶在现代渠道、订奶渠道中占比最大；常温奶几乎都在传统渠道、现代渠道中销售；在销售结构中，保鲜奶份额在逐年增大。这表明在城市市场中，液态奶在现代渠道中销售比例在逐年增大，而保鲜奶在订奶渠道中也毫不逊色。传统渠道是常温奶销售的最主要

28、阵地，常温奶的消费群还主要集中在最广泛的农村市场。常温奶比例大于保鲜奶的主要原因是： （1）现代渠道的迅猛发展主要集中在县级城市以上的城市市场，广大的农村市场还依赖传统渠道。 （2）保鲜奶作为冷链的产品，依赖冰箱、冷柜销售，农村市场还进入较少。 （3）占最大人口比例的农村市场人们的喝奶意识也在不断增强，而作为联接农村市场的传统渠道在常温奶的销售中起了重要的作用。 （4）订奶渠道对于拉近消费者距离、教育消费者特别是对于进入新市场有重要作用。,3.光明乳业实施多元整合渠道模式的效果 光明乳业在中心城市市场以积极嫁接和进入现代渠道为主。一方面加强了企业的产品和品牌宣传，提高了对此类渠道的掌控力度；另

29、一方面通过改进管理水平提高效能，加强与现代渠道的协同能力，同时以传统渠道为辅，覆盖某些差异化细分市场和深入社区营销等。不仅提高中心城市市场的占有率，在一定程度上还制衡某些大型现代渠道。 其次，光明乳业在二三级农村市场上以传统分销渠道为主，积极导入销售联合体的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链。通过深层次的战略协同以及运用现代化管理技术和手段，提高了整体的分销效率和增值服务功能，增强了与现代渠道的竞争力，同时更好地覆盖差异性巨大的二三级区域市场。 第三，光明乳业通过现代渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性。 第四，在发展传统商业渠道营销模式的基础之上，发展订奶渠道，它

30、立体地提高了光明乳业的市场覆盖率，加强了对终端、消费者的服务，增加了销量。 第五，虽然电子商务渠道除了虚拟的市场，还必须结合结算系统和送递系统，但是光明乳业通过引入电子商务逐渐适应21世纪营销发展新趋势，开辟了新的渠道模式。,四、影响分销渠道设计的主要因素,顾客特性 产品特性 企业特性 中间商特性 竞争特性 环境特性,珠宝行业分销策略解析,我国珠宝行业发展迅猛，年复合增长超过10，预计到2010年，珠宝首饰行业市场总容量达到2000亿，但是市场竞争也是异常激烈，国外品牌大举进入、港产品牌快速扩张、国内地方品牌开始全国扩张；面临这样形势，机遇和挑战并存：行业洗牌速度加剧，品牌集中度加快。对于全国

31、近5000家国产珠宝首饰品牌来说，要么成为全国强势品牌或地方强势品牌，要么灭亡。珠宝行业的分销战略主要有两个方面：一方面，依靠旗舰店专卖店专卖柜构建三级连锁专卖体系，另一方面依靠直营和加盟混合经营的复核分销策略。 以周生生为例，作为香港知名珠宝商，虽比周大福来内地晚，但在分销网络上却发展迅猛，特别是近几年每年以近家的新店开张速度扩张。到年，它的全国直营加盟店面已达到近家，分布全国多个省，已成为中国珠宝品牌中，除了周大福之外，渠道最为广泛、市场占有率最高的品牌。并加快在二级市场的扩张步伐。他的扩张方式是直营连锁专卖店加盟专卖店的形式，快速完成对市场的覆盖，很多一类市场同时存在加盟和直营店。,五、

32、分销渠道的设计步骤,设计的主要内容：,1.确定销售网络的长度 诊断企业的销售网络长度。,2.确定销售网络的宽度 诊断企业的销售网络宽度。,3.明确网络成员的权利和义务 销售网络成员的义务 推销包括新产品市场推广、现有产品的推广、向最终消费者促销、建立零售展厅及价格谈判与销售形式的确定。 网络支持经销商不仅仅要履行把产品卖出去的职责，同时还要承担给制造商的销售网络做出更大贡献的职责，这个更大贡献包括市场调研、地区市场信息共享、向消费者提供信息、与最终消费者洽谈、选择经销商及培训经销商的员工。 物流包括承担存货、产品运输、订单处理、与最终消费者的信用交易、向消费者报单及单据处理工作，以加快产品的流

33、通速度。 售后服 风险承担企业要与经销商共同承担市场营销过程中所产生的各种风险，包括存货融资、向最终消费者提供信用、存货的所有权、产品义务及仓储设施投资。,销售网络成员的权利 价格政策 企业要给经销商一个相应的价格政策，以确保经销商在分销其产品时能够获得利润。多级网络结构一般实行的是价格差级体系，即每一级网络拿到的产品价格都存在差异，通过这种价格差异来保证各级网络成员有足够且合理的利润空间，从而推动网络成员的销售积极性。为了鼓励经销商进货，或者为了保证企业出售足够数量的产品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的经销商，给予不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣，但企业一定要十分慎重

34、，经销商对于产品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。 销售条件 销售条件包括企业给经销商提供何种付款条件，是现款交易还是赊销等等；对于提早付款或按时付款的经销商，根据其付款的时间，,企业可给予不同的折扣；企业对经销商所做出的各种承诺，例如供货保证与管理、销售支持、售后服务保证、交易管理等等。这些都可以刺激经销商，同时对于企业的生产经营十分有利。 地区权利 地区权利是指企业给予经销商在某一给定区域市场上的某些特权。企业对于经销商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许经销商，有多大的特许权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的

35、所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许经销商的多少，以及企业对特许经销商的特许权的允诺，均会影响经销商的销路，这在很大程度上影响了经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应的给予经销商一定的地区权利。 双方应提供的特定服务内容 双方应提供的特定服务内容包括：广告宣传、资金帮助等等。为了慎重，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使经销商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力为限。,渠道设计的九大策略,1.可行可控 渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、

36、可控性. 2.以我为主 “以我为主”是根据企业的产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式； 3.与时俱进 需要根据市场的变化和产品竞争特点的变化，不断地加以改进完善。,4.增减有度 渠道的核心是其长度、宽度，适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键之一。传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商，然后以经销商为主进行具体的营销工作。如果将这种常规的职责进行适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效实用。 【案例】 某大企业的产品主要适用于中小型城市及农村市场，对于大城市市场的销售则确实存在难度。鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况，直接精耕细作也有一定困难。 为解决这一难题，该企业首先在大城市建立了一个大平台

37、，同时招募80家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域，大致包括三条街区1000多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设置一家超级经销商，将其职能分解，减少为只承担仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。 运用此方法，顺利地打入了大城市的市场。,5.创新制胜 渠道设计只有不断地打破固有的模式，努力创新，才能适应瞬息万变的市场形势，达到出奇制胜的效果 【案例】 某化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。鉴于没有进行大量的宣传，市场没有经过良好的启蒙，这种全新的介于保健品和食品之间的产品如果按照传统的经销商批发商终端消费者的模式

38、销售，可能会十分不力。 因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面，进行直接营销，这种店面既是零售店、展示店，又是消费者沟通的会议室，企业可经常将客户汇集在此处，讲解产品知识、试用并测量实际效果；接着销售人员还可以到社区中去做工作，和目标消费群体进行沟通。 这个看似很小的经销店，实际上成了包含多项功能的地区经销商，该企业很快就打开了市场，未经招商就有20多个加盟商主动上门。,7.虚实相济 新企业成立、新产品上市时，渠道的威望还很难建立起来。这时企业可以选择一个战略根据地，将资源集中在这里，根据虚实相济的渠道设计原理，先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作，形成样板市场；

39、再进行招商，对经销商进行系统辅导，帮助经销商获取赢利，建立其区域内的深层网络。这样既能使企业、产品受益，也可以帮助经销商实现自己的成长价值。 【案例】 宝洁公司之所以能在中国市场获得成功，很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位，宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。 宝洁将经销商称为办事处，由公司派主管到办事处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此率先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。,8.借船出海 新产品上市，企业可以采用借船出海的策略，与比较成功的相关企业合作，借用已经比较成熟

40、的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长周期。 思考? 某企业经营的“基尔米”是一种由中国水稻所研发而成的大米，这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物质维生素，营养成分超过普通大米100倍左右。实验证明，这种“基尔米”还可以制成果冻、浓饮料、饼干等派生产品，营养及科技含量均十分高。 现在企业准备在销售原产品的同时推出一系列派生产品，快速打造品牌，请您帮助设计一个行之有效的渠道方案。,9.不进则退 对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系，才能真正赢得市场。 例如娃哈哈的联销体就是通过多年打造而成的，否则不进则退，例如南方食品。

41、,娃哈哈：固若金汤的联销体网络,从1994年开始，娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式，开始了对市场的规范。“联销体”的吸引力，在于厂家和商家能在这个网络中实现共同赢利。目前，全国有4000家左右的经销商在为娃哈哈扮演着“织网”的角色。 在广袤的地县、农村市场，娃哈哈的“大网”可以做到这么一点：一周之内，娃哈哈的产品可以铺遍全国。 “联销体”的诞生 娃哈哈刚开始拓展市场之时，是利用当时国营的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站在渠道上的统治地位，采取铺天盖地的广告宣传和拉动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机，打下了营销基础。,但问题随之而来，到上世纪90年代中期

42、，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国城乡市场出现了一个大重组。这个时候，也是中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。一个更大的隐患是，有的客户具有辐射全省的能力，一旦失去它，该地域的销售就会陷于瘫痪。客户也因为“店大欺客”，拖欠货款的现象屡见不鲜。生意不能不做，但做了生意却拿不回来钱。最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。 宗庆后感到，决定企业在市场能不能盈利的关键因素是信用。于是决定从打造公司的信用体系着手。在1994年的经销商大会上，娃哈哈提出了一个史无前例的方案：经销商必须按年度先行

43、缴纳保证金，保证金的数额是年任务除以10再乘以1.17。作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。 实行“保证金制度”，使得企业在整个模式中占据了主动，联销体网络有了存在的保障。保证金使得经销商变为主动经营，抛开批发市场之后，客户的利润反而增加了。经过两三年的坚持，“保证金制度”逐渐被经销商所接受，其间，也淘汰了一批信用不良者。,逐级保障利润空间 除了“东西好卖，能赚钱”，娃哈哈给经销商提供了一个长久的盈利模式联销体网络。联销体的精髓在于“经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价”。每个经销商不能超出自己的一亩三分地，如果冲进了别人的区域，将可能

44、被取消经销资格。 在这个网络中，每个省的销售分公司都有下属的一、二、三级经销商，最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。 联销体促成了一种强有力的合作关系：全国经销商联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战另外，在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，3个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。,娃哈哈和经销商的感情牌 娃哈哈不仅维护经销商的权益，还尽力帮助经销商进行销售。在娃哈

45、哈杭州经销商冯明的办公室，每天都有娃哈哈的业务员过来了解情况，遇到问题马上就能找人解决。除了问问销售的情况，一切细小的问题，甚至到协调车辆运货这样的细节，都是娃哈哈业务员的工作内容 表现杰出的经销商，甚至还能得到娃哈哈的种种奖励。娃哈哈8周年庆典时，杭州市共有3个经销商销售额破1000万大关，宗庆后奖励了他们每人一辆“五十铃”汽车，价值10多万。娃哈哈对于经销商有一个考核体系，每年制定销售预期，超出预期的话，经销商都能享受额外的奖励。 现在，娃哈哈的经销商，都以卖娃哈哈的产品为荣，更以被评为娃哈哈的全国杰出经销商为傲。据悉，有位在东北市场的经销商，以往每年都被评为娃哈哈全国“十强”经销商，但今

46、年由于种种原因，销售业绩没能排进全国前十，急得他专程赶到杭州见宗庆后，主动要求给他加“砝码”。 正是因为这种感情，娃哈哈与经销商之间建立起了一种超乎商业的信任。在今年遭遇与达能纠纷时，众多经销商站出来“力挺宗老板”。,避免恶性争夺 在杭州市场，娃哈哈的几个一级经销商都是该片区销售能力最强的。而且，由于地域界限明确，一级经销商之间根本不存在“打架”的局面。这在冯明看来，只是几个大经销商合作将杭州市场做得更大。1992年，第一年卖娃哈哈口服液时，他当年的销售额是100万，而这个数字到现在已经变成了5000万。 其实在1994年之前，这批一级经销商都是“守株待兔”的经营模式。因为二级经销商都是批发市场里面的门店，只要能拿下他们，所做的只是批了单子后让对方自己去取