解决问题九大步骤PPT课件.ppt

1、1/36,开场白,为了顺利快捷有效完成培训内容， 请各位主管及同仁将自己的手机调为震动或关机状态 谢谢配合！,解决问题九大步骤,2/36,3/36,讲义大纲,认识问题 解决问题九大步骤 应用案例分享 解决问题流程介绍,4/36,定义：现状与应有的姿态(目标或期望)的差异,一.认识问题,Example #1: ICT 测试良率,品质现状为 92%,目标设定为 95%,3%,5/36,问题的三种型态,一.认识问题,6/36,二.解决问题九大步骤,STEP1发掘问题（脑力激荡法/查检表. ） STEP2选定题目（柏拉图/特性要因图. ） STEP3追查原因（层别法/5W2H/问题树.） STEP4分

2、析资料（散布图/直方图/管制图.） STEP5提出方案（脑力激荡法/方法研究. ） STEP6选择对策（层次分析/决策矩阵. ） STEP7草拟行动（甘特图/. ） STEP8效果比较（直方图/推移图. ） STEP9标准化 （SOP/SIP/PMP.）,定义问题,分析问题,解决问题,7/36,1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):,（1）效 率(Productivity) 生产效率有没有提高的余地? 流程时间能否缩短? （2）品 质(Quality) 能否保证质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能

3、否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?,STEP1 发掘问题,8/36,1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):,STEP1 发掘问题,（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保证设备操作正常? （6）士 气(Morale) 能否保证员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保证员工遵守纪律?,9/36,1.2 问题的类别:,STEP1 发掘问题,（1）人员 (Man) （4）机器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (

4、Method) （3）环境 (Environment),1.3 问题的特性:,（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性,10/36,1.4 发掘问题之方向(For基层线组长):,STEP1 发掘问题,（1）问题小易发挥 （2）不花钱即可由小组自行解决 （3）有预期之成果(成就感) （4）可达到演练和实用之目的,1.5 发掘问题之工具使用:,脑力激荡法 流程图 统计表,查检表 5W2H 5S,11/36,1.5.1 工具使用之脑力激荡法:,STEP1 发掘问题,脑力激荡法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程技术,使思想互相

5、激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的方法. 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上 (3)让参与成员自由联想 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为搭便车,12/36,1.5.2 工具使用之查检表:,STEP1 发掘问题,查检表种类 （1）记录用查检表 把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表. （2）点检用查检表 该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发 生不良或事故, 确保安全使用. 查检表问题发掘使用举例:Example #2工作场所查检表问题发掘 能否减少物料的无效耗损 能否对废弃物料重新再利用

6、 能否使物料容易识别 能否使物料搬运顺畅,13/36,2.1 选题方向,STEP2 选定题目,提高生产力 提高质量 降低成本 提升安全性,2.2 工具使用,特性要因图(鱼骨图) 柏拉图,14/36,2.2.1 工具使用之特性要因图,STEP2 选定题目,单柜利用率低,Example #3:单柜利用率低改善方向选定,环境,人员,方法,物料,堆板方式不恰当,电梯的高度限制堆板高度,体力限制堆板高度,货柜的 高度限制,身高限制堆板高度,集装方式,Carton尺寸 与栈板不匹配,栈板的尺寸 与货柜不匹配,每个栈板只放6层,思维定势,15/36,2.2.2 工具使用之柏拉图Example #4:,STE

7、P2 选定题目,1. 按发生次数由高到低排列 2. 发生次数少的项目太多时, 可归纳成“其它”项 3. “其它”项 排末位,注意 事项,16/36,3.2 可以使用之工具,STEP3 追查原因,特性要因图（鱼骨图） 层别法 5W2H 问题树 作业分析,3.1 步骤说明,针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发生的原因。,17/36,STEP3 追查原因,3.2.1 工具使用之层别法,层别分类: （1） 时间的层别白班晚班 （2） 作业员的层别张*李*陈* （3） 机械/设备层别环球机SONY机 （4） 作业条件的层别站姿作业立姿作业 （5） 原材料的层别料AB （6） 地区的

8、层别等line 3line 5,层别法即对现象作分层分类以发现可疑之处。,18/36,STEP3 追查原因,3.2.2 工具使用之问题树,增加 销售,改善销 售策略,改善营 销策略,降低单 位成本,销售队伍组织,销售队伍组织技朮基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料的获得,生产程序,分销系统,19/36,STEP4 分析资料,4.1 步骤说明,用QC/IE等相关工具找出产生问题的重点, 加以分析分类排列及编辑以使改善小组成员作明确的抉择。,4.2 工具使用,散布图(相关性分析) 直方图 管制图 FMEA,操作分析 程序分析 QFD(质量功能展开) 仿真分析,20/36,STEP

9、4 分析资料,4.2.1 工具使用之散布图,散布图案例Example #5 : 正常产出 vs 上班时间,X: 上班时间,Y: 正常产出,21/36,STEP4 分析资料,4.2.1 工具使用之散布图,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,曲线相关,无相关,22/36,STEP4 分析资料,4.2.2 工具使用之直方图,直方图常见的形态:,锯齿型,偏态型,正常型,绝壁型,双峰型,离岛型,高原型,23/36,STEP4 分析资料,4.2.3 工具使用之管制图,管制图是用于过程分析和控制过程质量的一种方法 纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量) 横轴代表按时间顺序(自左至右)抽

10、取的各个样本号,正态分布图,旋转90,管制图,+3r,-3r,u,UCL,CL,LCL,中心线,上控制界限,下控制界限,24/36,STEP5 提出方案,5.1 步骤说明,针对引起问题的重点原因提出解决办法同时订出解决方案的标准以确定改善小组是否有能力解决。,5.2 工具使用,ECRS 时间/方法研究 并行工程,脑力激荡法 5W2H 鱼骨图,25/36,几种解决方案进行比较,从中找出最佳改善方案,STEP6 选择对策,6.1 步骤说明,6.2选择方向: 1.朝防止再发生之方向选择 2.对策无副作用 3.采用全员都能发挥作用的方式,6.3 工具使用,层次分析法,决策矩阵法,26/36,6.3.1

11、 工具使用之决策矩阵,STEP6 选择对策,27/36,STEP7 草拟行动,1.把每一样工作细节列出来 2.每位组员都参与讨论并达成共识 3.开始分配任务(平均分配,组员性向,职位相关) 4.,甘特图,7.2 工具使用,7.1 步骤说明,28/36,7.2.1 工具使用之甘特图Example # 6 :,STEP7 草拟行动,29/36,STEP8 成果比较,8.1 比较内容,（1）期间比较(改善前,改善中,改善后) （2）特性值比较(质量,效率,成本) （3）无形成果比较(意识,能力,信心,满意度) 比较基准一致,且勿以单一角度比较,8.2 工具使用,直方图 推移图,30/36,STEP9

12、 标准化,9.1 步骤说明,依据现场实际状况合理制定材料,设备,制品等作业方法规格等标准,有组织,有系统的推广应用,以期绩效最大化。,9.2 工具使用,SOP / SIP / Flow Chart / PMP,31/36,三.案例分享,1.组装Cell UPH提升案 2.出货集装方式改善案,32/36,四.解决问题流程介绍,33/36,针对目的/课题,就立案想法 /可用资源等充分检讨后, 提出切实可行的方案,依计划执行,若遇特殊状况 则立即中止,进入下一步骤 (check/action),在执行过程中,依进度表对各项目进度进行Review,根据CHECK结果与上司 的指示/建议来决定下一 步行动,P D C A,34/36,6 sigma 管理方法,D Define 界定阶段 M Measure 测量阶段 A Analyze 分析阶段 I Improve 改进阶段 C Control 控制阶段,35/36,DMAIC过程活动要点,36/36,8 D,Team approach:成立处理团队 Problem