手机公司为什么需要项目经理.ppt

1、手机公司为什么需要项目经理,程云龙 2010.10.21,项目经理角色,一个项目经理必须能做到：,了解项目产品的技术 了解项目管理中可以应用的工具 联系外部因素 在问题还没有变大前就意识到 轻松应对上上下下的关系 找到解决问题的多种方法_并选择其中最合适的 指出专家挟制的来源_并求助 做出决定 做出不受欢迎的决定；采取不愉快的行动 摒弃不相关的枝节问题,项目小组的组合,项目发起人,什么是项目？What is a Project?,项目就是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 A project is a temporary endeavor undertaken to create

2、 a unique product ，service，or result。,项目范围说明,项目的理由 产品描述 项目完成件 项目完成件 约束条件 假设条件 项目范围之外的事项 项目目标声明,什么是项目管理？,项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 项目经理是负责实现项目目标的个人，是整个项目的第一责任人。,项目管理知识体系,PMBOK,处理人际关系,通用管理知识与技能,应用领域知识、标准与 规章制度,理解项目环境,项目管理涉及的专业知识领域,一个项目的诞生（概念阶段）,方案公司

3、手机项目关键过程,各过程大致时间状况 1:结构堆叠三天左右 2:电路原理图三天左右 3:layout一星期左右 4:试产投板十二天左右 5:试产三天左右 6:首板调试一周左右 7:量产投板20天左右 8:量产交货一个月左右(包括 PCB投板时间),一：立项,立项输入： 商务合同的初步意向或者签署 立项期间需要开展工作： 客户配合 明确商务合同 明确项目需求 共同拟制项目进度， 明确客户和我方项目人员接口表 项目经理召集项目相关人员召开立项会议 拟制项目规格书 拟制项目进度计划 立项输出： 立项审批表 项目规格书（与客户共同确认） 项目进度计划（与客户共同确认）,二：结构堆叠,堆叠输入： 项目规

4、格书 针对结构,客户提出相关的约束条件(譬如器件特殊选型,特殊结构等) 堆叠期间需要开展工作： 结构器件选型 射频评估 ID评估 堆叠输出： 3D图档 外围器件BOM表,三：LAYOUT,LAYOUT输入： 堆叠 原理图 LAYOUT期间需要开展工作： 器件布局 LAYOUT MD干涉检查 LAYOUT输出： Gerber文件 SMT生产资料,四：研发-量产评审,量产评审输入： 软件测试报告 硬件测试报告 射频调试报告 量产评审需要开展工作： 项目经理召集项目相关人员召开量产会议 量产输出： 量产审批表 后续量产准备计划,1:ID评审主要内容(1天) 键盘丝印 ID 工艺对天线的影响 结构是否

5、能够实现 2;MD 评审主要内容(2天) MD是否和主板干涉 模具是否能实现及产品的结构性能 3:外围器件 喇叭(SPEAKER) 听筒(RECEIVER) 麦克风(MIC) 马达(MOTOR) 摄像头组件 键盘板支架 键盘DOME片 电池 触摸笔 键盘按键 侧键 USB 线 充电器 LCD,五：与客户有关评审,六：方案、整机双方各阶段项目配合,阶段,公司,1:物料的承认流程 外围器件我司会出外围器件BOM,包含器件的规格书,另外根据价格,品质,交货情况给出推荐供应商 客户根据自己的实际情况选择供应商并负责打样. 客户提供样品和规格书,我司对样品进行技术承认.建议每种器件供应商不超过两家. 承

6、认OK后,客户可下单购买.为避免量产出现不良切无法判断责任的现象发生,建议客户按此执行. 特别说明 因为天线,LCD,摄像头的效果对用户的感受度影响很大,建议天线部分,由客户提供外壳等部件,由我司主导天线的调试.对于LCD,摄像头 部分,我司有专门的工程师负责LCD和摄像头的信息收集及认证,所以建议LCD,摄像头尽量按照我司推荐的供应商进行购买. 附件：封样流程，承认书模板,六：方案公司承认整机关联物料流程,项目管理标准过程的提出,项目管理团队必须： 识别项目关系人 确定其需求 管理和对需求增加影响，以确保项目成功。 通常解决分歧时应以有利于客户为原则 让干系人参与项目各阶段工作 改进满足客户

7、需求的程度，认识到对项目的共同责任，对项目达成共识。,手机（方案）公司项目管理要求,项目管理（PM）成功的因素,Project Stakeholders,项目利害干系人,积极参与项目的组织和个人 其利益可能会受项目影响的组织和个人,Boss、Cliences、PM、Teammember、family、股东、其它职能部门、供应商、竞争对手,谁是利害干系人？ 如何管理好厉害干系人？,项目利害干系人管理,我司的组织结构,项目生命期和阶段性,项目阶段:项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期

8、。 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,项目生命周期,项目生命期特征,在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； 在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； 项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）,项目生命期定义的内容,项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容： 在每个阶

9、段所需要进行的技术工作； 在项目各个阶段所涉及的人员。,项目阶段特征,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 项目是否应当进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。,主要交付品,确认项目的“主要交付品” 完成描述包括： “是/不是”目录 完成标准 日期约束 指明项目包括了“是/不是”目录中的何项？,项目各阶段交付品管理,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目

10、,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,项目管理过程,项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程： 初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要； 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。,各阶段过程之间的联系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目各个阶段的交互作用,阶段之

11、间相互影响,过程相互作用,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程： 输入将要执行的文档或可文档化的项目； 工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法） 输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,定义：工作分解结构（WBS）,WBS 组织和定义整个项目范围的以 完成件为目标的项目成分组。 WBS包括管理导向的完成件和产品导向 的完成件。,工作分解结构,WBS形式是怎样的？（例一）,工作分解结构（实例）,一个WBS是怎么样的？（例二）,工作分解结构（实例）,带阶段的WBS(Y1200）,工作分解结构（实例）,WBS-技巧与诀窍,尽可能现在分解，在每一阶段的结尾再次重访细节。 采用“从上到下”和“从下到上”的相混合的方法。 最低层的特征：,一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期,工作分解结构（技巧）,Dont-不要担心次序。（完整性比次序更重要） Dont-不要担心字句完美；先做结构再编辑。 Dont-不要担心以后的计划步骤（比如人 员配置）会左右你的决定。,确认客户合作意 向,核实产品成本，确认销售价格,核实项目情况，确认项目可行性,客户支付诚意金，优质客户免,发送主板3D图纸等资料给客户ID/MD,和客户洽谈合作协议并签订,内部走流程并盖章，确认款项,项目正式立项，安排项目团队，项目