班组长综合能力提升(lilydong)-国华徐州电力.ppt

1、,班组长管理技能与团队建设,董京华 零点智慧,奖励机制,我做班组长的困惑,工作任务重，分任务给下属分不下去； 我尽量帮助下属多争取些利益，但他们还不领情； 现在很多时候工期很紧，但越是这种情况越有人请假，给假吧完不成任务，不给吧又得罪人反正两面不讨好； 我们班组里有好几名新员工，领导要求对他们重点培养，但是他们学习技术的主动性又不高，说重了不是，不说吧他真捅娄子 我跟我的领导很难沟通 老公说，我这班组长还不如不当呢，自从我当了班组长就成天泡在班组里，根本没时间陪老婆孩子 我的孩子现在跟我沟通特别少,目录,班组长角色认知 接受任务 交付任务 激励 辅导,建团队说需求,建团队 1、选组长 2、队名

2、 3、组训 4、Logo图标 5、Pose动作 说出你的需求,成果： 将队名、组训、Logo、需求写在大白纸上 选出两位新闻发言人 一人解释队名、logo 一个人说出我们的需求 这个团队喊出组训、摆出Pose,班组长角色认知,小组讨论：,你在实际工作中常遇到什么问题？ 什么是管理？,案例讨论：李明的困惑 P4,造成李明困惑的原因是什么？ 应该如何解决他的问题？,管理者的境界,管理者的贡献是通过他人完成任务实现目标。 Stephen Covey,学徒,独立贡献者,管理者,领导者,职业发展的四个阶段,C=你给团队的产出,Y=团队对你的投入,N=人数,C Y,C = Y,N*,C =Y,N,C Y,

3、=,C=Y,C=Y*N,有效地调动和运用各种资源来达到企业目标。,有效地调动和运用各种资源来达到企业目标。,什么是管理？,有效,单位时间内做更多的事情。 是不是有效？,班组长管理技能与团队建设,董京华 零点智慧,管理的有效性是指：,投入VS.产出 效率= 进展时间 效果= 组织需求符合度,以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝着能够产生组织业绩的方向前进！,丹麦Nordjyllands发电厂，1998年开始使用超超临界机组,发电效率创造了新的世界记录，达到47,华为效率和效果统计,效率和效果统计,原煤生产全员工效世界第一，达到124吨/工，远高于世界同行最先进美国的41.73吨/工，相当于美国的

4、3倍，用工却为国内传统煤矿的3%。 国外最先进的产煤国美国固本公司ENLOWFORK煤矿的最高纪录是971万t/年，而神东建成了2个超2千万吨级的煤矿和6个千万吨的矿井，刷新了美国固本公司保持的971万t/年的年产世界纪录。,资源,人 财 物 时间,信息 关系 政策 品牌,有形,无形,被动,主动,刚性,必须的,扩展性差,具扩展性,环境 能力 思维方式,取舍vs.舍得,小游戏,请你取出一张白纸和一只铅笔。 请用两分钟时间，按照下一张幻灯片的要求做。 请不要交谈。 先完成者，请举手示意我，优胜者有奖。,小游戏,请你取出一张白纸和一只铅笔。 请用两分钟时间，按照下一张幻灯片的要求做。 请不要交谈。

5、先完成者，请举手示意我，优胜者有奖。,写出你的名字。 写出你公司的全称。 写出你所工作的部门、你的工作职责。 写明你是哪年、哪月参加工作的。 你的第一个工作的公司是哪一家。 你现在工作的最大挑战是什么？ 你是如何应对的？ 谁是你工作中的“师傅” （Mentor) 请将你所写的全部擦掉或划掉。 将一张干净的白纸交给你右手边的人。,谋定而后动,基业 长青,核心经营理念 核心价值观 核心目的,生动的远景 10 30 的 宏伟, 惊险, 大胆的目标 生动形象的描述,目标的特征SMART原则,明确具体的 可衡量的 有挑战的 可实现的 有时限的,Specific Measurable Achievable

6、 Realistic Timed,S 具体的 今年咱们要比去年更好！什么方面更好？ M 可衡量的 提升多少？不要总是差不多，挺好的，我们有进步 A 有挑战的 有所进步，对自己要有要求，没有进步就别写了 R 可实现的 要求别过分，我的业绩指标翻一翻。R 跳一跳够的着 T 时限性的 起始点,Plan规划,方向目标战略计划流程,Do执行,交付任务鼓舞士气辅导技能沟通情况,Check检查,Act改善,建立验收基准和验收方法解决问题调整差异改善系统,PDCA-目标管理循环圈,控制方向、进度、质量发现问题找出原因,班组长的利益关系人,领导,同事,下属,客户,班组长基础管理与团队管理,董京华 零点智慧,班组

7、长的能力要素,卓越的管理者,计划,组织,控制,沟通,领导,教学案例,这是目标吗？ 努力完成现场抢修任务,将25%的抢修时间超过承诺时间的现象降到100%在承诺的时间内完成,过程监控,解决方案：在车间外作准备工作,事,人,管理者通常来自：,企业的投资者,空降兵（职业经理人）,企业内部的业务能手提拔为管理者,IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。 大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。

8、“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做” 按流程要求做事，讲求一次性做好,组织,把合适的事，用合适的方法交给合适的人。包括：任务分配能力，人员组织能力。,把合适的事，用合适的方法交给合适的人。包括：任务分配能力，人员组织能力。,控制制度和流程,1、强制性 2、普遍操作性 3、全员认知 4、全程监控 5、养成员工自觉执行 6、管理者要以身作则,比一比哪组搭得高,1、每组选一名管理者、一名监督员和一名记录员，其他组员为员工。,2、管理者、骨干员工只用语言指挥，不动手参与。,3、积木搭建高度从10厘米以上计，10厘米以下不计成绩。,4、共搭建两轮，按两轮的总成绩排名次。每轮讨论5分 钟，规划搭建

9、目标及方法，讨论后报出目标。,5、实施搭建8分钟。,6、员工用眼罩蒙眼操作，只许用单手（左手）。,7、如实际高度未达到目标者，按实际高度80%计分；若 实际高度超出目标高度，按目标高度80%计分。,8、所有成员都必须参与。,9、发现违规扣除10厘米高度。,10、游戏结束后，无论胜负，按照管理的思路，总结整个游戏中的体会。 监督员观察，记录员记录犯规次数和得分情况,班组长的能力要素,卓越的管理者,计划,组织,控制,领导,沟通,权利种类,被动,短期,主动,短期,主动,长期,把事情做对 紧急 效率 短期 保持现状,做对的事情 重要性 效果 长期 领导变化,管理者思维,领导者思维,管理者的智慧,孰能浊

10、以静之徐清 孰能安以动之徐生,老子,领导的概念,管理 管理一般是有制度配套的。 管理本质是在制度的框架下要求员工执行.,领导 领导跟制度是没有关系的。 领导力是管理者影响他人的个人魅力。,vs.,老子：道德经,太上，不知有之；As for the best leaders, the people do not notice their existence 次之，亲而誉之；The next, the people honor and praise 次之，畏之；The next, the people fear 再次，侮之。The next, the people hate 功成事遂， 百姓皆谓“

11、我自然” When the best leaders work is done, the people say “We did it ourselves”,沟通,沟通首先是意识问题，然后才是方法问题。 沟通的根基是信任。,录像：喜来乐,喜来乐和他的徒弟德福的沟通方式有什么不同？,太上，不知有知； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。 悠兮，其贵言。 功成事遂，百姓皆谓“我自然”。,太上，不知有知； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。 悠兮，其贵言。 功成事遂，百姓皆谓“我自然”。,信任,班组长管理技能与团队建设,董京华 零点智慧,管

12、理者的能力要素,P8,卓越的管理者,计划,组织,控制,沟通,领导,任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成,案例讨论,他出差了，我有什么办法？,经理人的态度与能力定位,责任感,卓越经理人,管理能力,管理者角色认知小结：,骨干员工区别与管理者 管理的概念 管理者的五大能力 态度决定一切,核 心 骨 干,专 家,资 源 专 家,基层业务人员,骨 干,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理人员队伍,专业技术队伍,专 职,班 组 长,华为技术管理人员素质模型,案例讨论 P13,你有没有过小刘这样的完成了一个又一个任务，却没有一点

13、成就感的感觉？ 你认为究竟是什么原因导致小刘与经理同时对彼此不满？ 你觉得用什么方法改进工作、改善关系？,将任务转化成工作目标,任务的特点,强制性 模糊性,模糊性具体指： 以为你明白 表达习惯 原本没目标,影响目标的关键因素,了解why 为什么要做这件事,确立what 要把这件事做到什么程度,决定how 怎样达到目标,回顾案例,如果你是小刘，你会怎么办？,几种任务,O+ S- O- S+ O? S? O? S+,年初目标,平时的任务,有挑战的任务,领导的上级压来的任务,案例讨论 P16,作为经理，你有没有碰到过类此的困境？ 你认为究竟是什么导致了这类困境？ 应该如何跳出这类困境？,将工作交付给

14、你的员工,如何交付工作,求入期,告知式,求同期,咨询式,求异期,支持式,求稳期,全面授权,把适合的工作用合适的方法交给合适的人。 交付工作要做到两个了解：人和事,激励你的员工,你对动力与激励的了解 P29,激励认知练习：判断正确与否,动 力,人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力。 动力是来自个人本身，管理者不可能为他们提供动力； 一个人的动力是受到工作环境、家庭以及周边环境影响的； 动力往往不是单一的、不变的，而是复合的、变化的。,激励,激励是指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能够引导行为和精神状态指向目标的一种作用力。 领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到满足，从而

15、使下属产生领导者所希望和要求的行为。,马斯洛五大需求理论,生存,安全,社交,尊重,自我 实现,薪酬 福利,职业 稳定,工作 氛围,企业 品牌,树立 影响,分析你工作上的,以下的资料是用来分析你工作上的动力。 每一对声明，你有五分去分配，以表示你对它们的重视程度。你的重量分配应该表示你对每一问题互相比较的情形下所作出的衡量。 这五分必须依照以下其中一个方式分配： 50 41 32 23 14 05 你不可以用半分数目。 这作业应该在很自然以及快速的情形下进行，请记得需要的是你自己的意见而不是他人的。,动力,盖洛普的Q12,我知道对我的工作要求,我有做好我工作的材料和设备,在工作中我每天都有机会做

16、我最擅长的事,在过去的七天里我因工作出色而受到过表扬,我觉得我的主管和我的同事关心我个人的情况,工作单位有人鼓励我的发展,盖洛普的Q12（续）,在工作中，我觉得我的意见受到重视,公司的使命、目标使我觉得我的工作岗位很重要,我的同事们致力于高质量的工作,我在工作单位有一个最要好的朋友,在过去六个月内，工作单位有人谈及过我的进步,在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长,录像,李云龙和坂田带出来的兵有什么不同？如果你也要带出李云龙的队伍，你会怎样做？ 李云龙用了哪些激励员工的方法？ 在员工出现错误的时候，他是怎么做的？ 分配任务是否具体？ 除了以上信息，这段录像还给我们什么启示？,辅导你的员工,

17、如果要求你在工作中辅导一名员工，你会： 教他具体的技术 鼓励他好好想想自己的未来 帮助他了解如何更好的去做自己的工作 帮助他提高工作能力,什么是辅导（Coaching）,提问：,教会了徒弟，饿死了师傅，这句话对不对？,管理者存在的理由，就是为了要尽全力帮助员工，让他们来达到管理者想要达到的目标。因为只有当员工成功时，管理者才真正成功。,业绩分析的RAC模式,R E S U L T 业绩,Competence 员工的能力 知识 技能 动力 天份 经验,外界影响,内部影响,Activity 业务活动,质 量 Quality,数 量 Quantity,方 向 Direction,300万,辅导的过程

18、,辅导前 辅导中 辅导后,表现发展计划,研发人员的素质模型,技术开发能力 思维能力 成就导向 学习能力 沟通能力 团队合作 坚韧性 主动性,第一步：将纸对折使纸中间产生折线。 第二步：将纸两边两角向中间折线对折，并在中线处对折。 第三步：将三角形部分向下折叠. 第四步：将纸的上部两角相对. 第五步：将纸的两角没有覆盖的部分向上折，盖住两角。 第六步：延第一步折叠的中线，将纸反向折叠。 第七步：以小角度折成机翼。,练习：,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,滑翔机,教导 Tell 示范 Show 实际做 Do 反馈 Feedback,反馈的6条黄金法则,让员工自己找到答案 平衡批评和表扬 少用封闭式问题 事实与数字说话 不做审判官 聚焦可以改变的行为（base for change）,重要的辅导提示：,一次辅导35到45分钟、处理1到2个事件 辅导不超过60%的时间 辅导要有计划，准备，并排练 专门设定教练计划的员工，辅导的成功率更高 员工比教练更愿意进行辅导 员工更愿意讨论与工作直接相关的问题，而教练则更愿意谈论员工的个人风格，技能和沟通风格 老板认为最需要辅导的员工，恰恰是最不喜欢被辅导的员工。,辅导的总结,动之以情 晓之以理 授之以能 绳之以法,这四条哪条是权威影响力？ 哪条是非权威影响力？ 哪条最好使？,有魅力