第五章 培训与开发.ppt

1、第五章 培训与开发,案例,问题： 五月花公司的培训为什么没有实现预期目标？ 材料：人力资源管理概论董克用教材P290-291,五月花制造公司是美国印第安纳一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工。这个行业竞争很激烈，该公司努力使成本保持在最低水平上。 在过去的几个月里，公司因产品质量不合格已经失去了3个主要客户。经过深入调查发现次品率为12%，而行业平均水平是6%。总裁甲和副总经理乙一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作工缺乏适当的质量控制培训。 乙使甲相信，实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以被接受的水平，然后接受甲的授权，负责设计和实施这个项目。总裁担

2、心培训课程可能会引起生产进度问题，乙强调说培训花费,的时间不会超过8个工时，并且分解成4个单元，每个单元2个小时，每周实施一个单元。 副总经理乙向所有一线主管发出一个通知，要求他们检查工作记录，确认哪些员工在生产质量方面存在问题，并安排他们培训。通知还附有一份讲授课程的提纲。在培训设计方案的最后，乙为培训设定目标是：将次品率在6个月内降到6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨、一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以方便学员了解每章内容。培训过程中，学员花费很多时间讨论教材后面的案例。,因缺少场地，培训被安排在公司餐厅，时间安排在早餐和中餐之间，这也是准备午餐和清

3、洗早餐餐具的时间。 本来每个培训单元应该有50名学员参加，但平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管向乙强调生产的重要性。有些学员说，真正需要参加培训的人已经回车间去了。 乙认为评价这次活动最好的办法是看培训结束后目标是否达成。结果，产品次品率在培训前后没有发生明显的变化。培训结束6个月后，次品率和以前一样，乙对此很失望，感到压力很大，他很不愿意和总裁一起检查培训评估的结果。,本章主要内容,一项完整的培训应该是怎样的 如何作培训需求分析 培训的目标是什么 选择怎样的培训方法 如何作培训评估,一、一项完整的培训应该是怎样的,基本程序：,培训前 的准备,培训的 设计与 实施,培训 迁移,

4、培训 评估 与反馈,需求 分析,培训 动员,培训设计 目的；对象 内容；培训师 方法；地点 预算等,工作氛围 上级支持 同事支持,评估项目 评估方式,二、如何作培训需求分析,人力资源培训需求分析的内涵： 指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,案例：是讲的不好还是其他原因？,最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所

5、需结构化的知识呗！于是左找右算，总算请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授来给我们在周日上课，课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助，,秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反映这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的东西，泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。 好了，领导一听这话就犯难了，没办法，于是召集大家开个讨论会，听听大家的意见，讨论的主题是老师的课讲的好不好，

6、好，请举例说明，不好也请呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续这个培训计划。 在参加这个课程好坏研讨会之前，我一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。其中，在前期的职位分析工作开展过程中发现，,收集上来的公司的职位说明书有很大的问题：工作描述部分对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。 举个很明显的例子吧招聘序列的岗位总是将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也是将“培训规划的制订”和“培训需求分析”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时对应的工作任务要素就应该是“人力资

7、源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而并不是并列或者是流程递进的关系，肯定是不能将它们写成相同层级的职责项。,那次讨论会异常激烈，最后大家得出的结论是不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析的问题，以后在培训的时候需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是有关hr队伍提升的培训讨论如此就告一段落啦。 会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划制订包括个人发展计划有没有做到位。,培训需求分析的地位？,它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是

8、培训活动的首要环节。,培训需求分析的层次或框架,注意：并不是所有的问题都能通过培训给予解决,一般导致工作缺陷的有两类因素： 1）员工技术因素不能做因素。 2）组织管理因素不想做因素。 思考：需要培训的是哪类因素？请列举实例,三、培训的目标是什么,（一）培训设计的十项内容 培训的目的与目标 培训对象 培训课程及内容 培训形式 培训组织者、培训师,培训时机与持续时间 培训地点与设施 培训考评方式 调整程序 培训预算,（二）培训目标有哪些？,态度目标 （态度、动机、价值观） 知识目标 （对知识的了解程度） 技能目标 （设备操作的熟练程度） 职务行为目标（如服务员在顾客抱怨时认真倾听） 结果目标（下属

9、的离职率由10%降到3%）,四、选择怎样的培训方法,（一）在职培训 1、学徒培训 2、辅导培训 3、工作轮换,（二）脱产培训 1、授课法 2、讨论法 3、案例分析 4、角色扮演 5、工作模拟 6、网络培训,角色扮演实例：某公司有个销售传帮带的传统培训项目，就是老员工扮演客户，新员工模拟拜访客户，学习沟通的技巧和拜访的经验。 场景一：客户是个好打听的人，抛出个问题：唉，你拜访了我们公司这么多人，哪个X总在干吗？ 新员工答：他呀，还不跟您一样在忙那些破事！ 场景二：为了劝说客户考虑放弃原有的合作伙伴，新员工打比方说：对待合作伙伴就应该象一次性袜子一样。 场景三：客户挑衅新员工：你们公司怎么老换人，

10、原来那个谁谁干吗去了。 新员工想说他升职了，一紧张：他升天了。 老员工憋住笑：升天了，可惜可惜。 新员工还没绕出来：不可惜，物尽其用。 所有人都笑翻了。,（三）培训方法的选择,考虑培训的目标，考虑想达成什么样的学习效果 根据学习者的不同特点 根据企业的培训预算成本来进行选择,根据培训目标选择培训方法,根据学习者的不同特点选择培训方法,员工类型： 负担型：经常偷懒，经常犯错，难于沟通。 评论家型：理论较丰富，但动手能力差。 舍不得发挥型：工作不积极，能力没有发挥。 迷糊型：工作积极，但糊里糊涂，难以让人放心。 守旧型：不思进取，甚至不具备相应知识与经验。 理论优先型：积极性高，过于理论化，常失败

11、。 老实型：积极性高，思路窄遇到新情况无法处理。 坚定的前进型：理论扎实，具有从事挑战性工作能力，具有创新意识并付诸实践。,混合式培训方法,实例1 美国运通卡公司 对呼叫中心销售人员的培训采取混合式培训项目。 他们将呼叫中心销售人员经常碰到的各种场景放在培训课件中，让员工观看并进行练习，课件会作出相应的即时反馈。 另外也设置了面授课程，允许在犯错误的环境下进行练习，由讲师进行点评。 以往员工接受单一的面授培训，通常需要70天的时间才能开始打销售电话。而通过混合式培训，员工在第三周便能上岗。该项目试推广阶段有2000多名员工参加，总体节约成本高达130万美元。该项目荣获美国培训与发展协会（AST

12、D）2004年最佳培训项目奖。 实例2 微软针对其全球销售人员的培训项目几乎都通过混合式培训的形式进行，通常是先要求员工自学课件，了解相关概念和知识，在通过测试后再参加课堂培训，深化学习。,五、如何作培训评估,任何管理活动都应讲求实效。在员工培训之后，应清楚培训项目给企业和员工产生了什么影响，包括行动上的，企业效益上的，以及一些无形的方面。 人力资源开发评估是在培训和开发之后，运用一定的方法对开发和培训的效果进行分析。,1.培训评估方案的设计,好的评估方案是能够将非培训因素从行为结果中准确分解出来的方案。 最常见的设计包括: 实验设计 准实验设计 非实验设计 思考：区分三种设计方案的标准是什么？,区分三种方案的依据,培训评 估设计,非实验设计,实验设计,准实验设计,无,是,无,有，是否 按随机原则 产生,有无 参照组,2、柯克帕特里克四个层次及评估,培训人： 培训主题： 1、主题是否与你的需求和兴趣相关？ 一点也不 有一些相关 非常相关 2、讲座中讨论的比率设计如何？ 太多讲授 刚刚好 太多讨论 3、对培训师的评价 最好 很好 好 一般 差 1）目标陈述是否清晰 2）培训过程是否生动 3）沟通是否充分 4）使用了辅助材料 5）是否表现出友好的心态 4、对培训师的总体评价 卓越 很好 好 尚可 差 5、使讲授更有效的建议,举例：学员培训前后变革管理测试题库得分,实例