企业管理需求与解决思路.ppt

1、企业管理需求与解决思路,中国科技大学商学院教授博士生导师 陈晓剑,中国培训师大联盟 www.china-,中国经济社会的现状,传统经济与知识经济并存 过剩经济与短缺经济并存 微利时代到来和买方市场的形成 在十倍速时代，变革、创新成为主旋律 不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规 由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束 由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始,21世纪的五大新要素,管理时代：管理力量大于资本力量； 人力时代：白领力量大于蓝领力量； 民营时代：民营力量大于垄断力量； 金融时代：虚拟力量大于实业力量； 速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。,一、企业和企业领导人,当前国人商务活动的

2、心态,游戏规则 无信仰 信用低 急功近利 山头思想 他律,中国500家企业的调查,83%的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格 100%国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、质量 如何提高竞争力？,中国公众调查,北京、上海、广州公众对中国企业的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降价,成功是失败之母研究失败,国外的例子： 苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境 巴林银行的盛衰 王安实验室（电脑）,国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶,公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 1970年财富全

3、球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹 在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验,企业生命曲线1：标准企业的生命曲线,初创期 生存期 盈利期 成长期 成熟期 衰退期,企业生命曲线2：循环发展生命曲线,企业生命曲线3：小步调整生命曲线,来自中国企业一线的经验与教训,成功的企业： 杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、企业文化突出、改制上市、产业创新、 技术创新、市场开拓、人才造

4、就、持速发展 陷入困境的企业： 爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星,沈阳飞龙姜伟的20个失误,决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制没有市场化 单一的人才结构 人才选拔不畅 企业发展缺乏远见 企业创新不利 企业理念无连贯性,对国家经济政策反应迟缓 忽视现代化管理 管理规章不实不细 利益机制不均衡 资金撒胡椒面 市场开拓的同一模式 虚订的市场份额 没有全面的市场推进节奏 地毯式轰炸的无效广告 国际贸易的理想化,巨人集团总裁史玉柱承认：,一、决策失误，摊子铺得太大； 二、管理不善，经营失控； 三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。,

5、北京红高粱快餐公司十大反思,反思1 ： 成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。 反思2： 对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。 反思3： 没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。 反思4： 没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。,北京红高粱快餐公司十大反思,反思5： 过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。 反思6： 过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和

6、“万能论”的错误。 反思7： 过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。,北京红高粱快餐公司十大反思,反思8： 忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。 反思9： 没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。 反思10： 没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。,是什么原因会犯这样的错误？,？,？,？,

7、能够打败自己的往往是自己,搞好一个企业需要大家方方面面 搞坏一个企业只要一个人公司领导,可能的解释,缺乏对市场规律的把握； 缺乏对企业管理的深刻理解。,企业老板管理的特征,变得快而且变得多 内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。 “统”与“放”难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放； “人治”与“法治”难以处理 思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。 “务虚”与“务实”难以处理 不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨

8、细，面面俱到 企业经验不足，市场意识不强 创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理,企业老板的六大误区,结果好便一切都好 面子是命根子 老板比规矩大 看不清贤人、小人 你死我活 投机大于投资,企业老板失败的六大原因,二、我们面临的现状和挑战,挑战的表现形式,科技进步，产品不断更新； 交通便捷，地理位置已不成问题，商业国界已经消失 顾客趋于成熟，需求多样化、个性化，变化频率加快 市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变 市场游戏规则从传统的“四元素” 到“五元素”（产品、分销渠道、价格、市场推广+客户化）,客户化,客户是企业的最大资产 客户的满意度和忠诚度（apostle）提高5%，

9、意味着获利能力将提高35%,划分客户类别,客户化的焦点ROI,企业面临的困境理论方面,管理理论跟不上发展，新理论层出不穷，但大多数行之无效和适用范围很小 组织架构不适应企业的发展，由U型结构、到M型结构、再到H型结构、到现在的V型结构 信息爆炸，数据越处理越多，处理跟不上，文件喧宾夺主 公司智力结构问题（经营者的控制权收益的激励与规范、经理人的激励机制和其管理能力） 中层干部的管理缺乏方法与指导 管理思想与方式：从经验到科学，经验不再是资产，而是负债 管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与 管理任务不确定，管理制度灵活 授权与控制的矛盾,企业面临的困境实践方面,如何保持持速发展（三项业务

10、安排） 如何创造竞争优势和核心竞争能力 如何实现人力资源的开发与管理 如何快速地响应客户的需求，实现自身价值 如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品或服务上市时间 组织结构的变化 管理方式的变化 经营模式的变化 企业文化的变化 宏观环境和游戏规则的变化,企业领导者的挑战管理能力困难,因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电”不“充电” 因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难 因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏 因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理 因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态 因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点 因为团队运作，需要懂得现代

11、组织管理理论 因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态,企业管理的趋势,企业国际化 运营虚拟化 基础信息化 战略短线化 管理流程化 组织扁平化 职能综合化,产业结构变化趋势,农业经济 大规模种植 工业经济 大规模生产 服务经济 大规模定制 信息经济 大规模市场 知识经济 1：1市场营销,产业发展趁势1：市场越来越大，越来越自由,国际性贸易组织（如WTO）消除地方保护主义 产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展 “winner gets all”通吃 “all of what?”是“all of negative” 还是“all of zero”,产业发展趁势2：无国界的市场经济,产品全球化：如

12、互联网、流行化产品、电玩游戏、个人电脑、汽车 技术与元器件的全球化 人才和资金来源的全球化,产业发展趁势3：超分工整合的发展,策略外包：outsourcing,人才招聘、信息系统、生产器件。 专注核心能力：提高附加价值及成长弹性 信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整合中发挥效果,产业发展趁势4：由产品导向变成顾客导向,卖方和买方市场的转换，关键在于念好“卖经” 成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方案、速度、服务、品牌形象将成为竞争的“防火墙” 企业经营模式发生改变：顾客的终身管理对获利至要,产业发展趁势5：价值创造来源的转移,过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键因素（卖方市场）

13、 现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加价值的服务越来越重要,产业价值链概念,联想经营方式（微笑曲线）,R & D 生 产 流 通,速度成本,产业发展趁势6：e 时代的数字革命,物质资源是有限的，但商业模式和技术领先的公司可以产生巨大的影响。 利用Internet建立顾客数据库、营销信息系统及个性化的产品与服务。 中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和经纪人的经营模式。 在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服务，也大大提升了客户服务的质量。 顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。,产业发展趁势7：产业发展的空洞化,原有产业步入夕阳阶段 原有产业调整需要时间和方向的指导 新技术、

14、新观念引发新产业的出现可能 在新旧产业转型期间的产业断层形成了产业发展的空洞化,产业发展趁势8：产业链延伸与平台拓展,产业链 不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的产业链延伸范围日益扩大 同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方法的相互渗透日趋明显 产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态 产业平台 个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服务种类的数量和细分程度空前的提高 不同产业平台间的融合，使新的产业平台浮出水面,产业发展趁势9：技术创新成为产业发展的动因,技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起资金投向的转移，带来了新产业的兴起和原有产业的转移 As：信息技术的产

15、生对传统工业的冲击 技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引起了产业生命周期的缩短和产业内部核心业务的不断变化 As：计算机制造行业的变迁,三、企业的管理需求分析,1、企业最大的不足是什么?,经济层面：企业资源 企业层面：外部资源政策、形象、品牌 内部资源资金、制度、人才 企业发展三大困难（PJ） 1）没有独特的专利技术和核心能力 2）产品或服务的市场占有率较低 3）企业规模不经济,2、企业最大的挑战是什么？,公司治理结构和管理结构调整的挑战 产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择 人才激励方式创新的挑战 激励对象：新老创业者激励 管理、技术和市场三大骨干激励 特殊人才的特别激励 激励方法

16、：短期激励工资 中期激励股份 长期激励期股 产业创新和产品与服务的宽度与深度选择的挑战 产品：全部过程、部分过程 服务：销售地区、销售渠道、客户类别,3、企业最需要突破的工作是什么？,融资渠道：1、股份制；2、基金；3、资产重组 企业股份制：1、自身股改；2、参股；3、协议收购 基 金：建议政府出面组织，组建“民营企业发展基金” 资产重组：存量-增量，扩张 资产重组的“四动策略”： 市场拉动；企业主动；政府推动；政企联动。 资产重组坚持“三个导向”的选择： 以市场为导向；以国家产业政策为导向；以地方资源开发为导向。 资产重组技术问题： 利益调整问题；评估问题；费用问题（1、债怎么办？2、富余人

17、怎么办？3、退休金怎么办？4、非经营性资产怎么安排？） 企业形成“五联”的格局： 联资、联劳、联责、联利和联心,3、企业最需要突破的工作是什么？,资金需求量： 资金需求最低额；资金需求额；资金需求最大额 资金来源： 纯资金来源老板个人投资；亲朋借款；风险投资；股份合作；合资；银行贷款；民间集资；政府贷款；上市；内部集资出让股份。 非资金渠道出让技术、销售权、特许权、品牌使用权及销售网络；换货；租赁；降本增效。 酬资方法：信心是前提，关键是基础，项目是依据，谈判是手段。,4、企业最需要什么样的决策机制？,集权、授权、分权 决策理念：“决策失误是最大的失误”、 “民主决策、权威管理”等； 决策方法

18、：多目标选优； 单目标的拍板决策方法。 决策模式：听多数人意见（三大骨干） 跟少数人商量（经营班子） 最后老板说了算（董事会）,决策管理体制现实分析,决策压力多重化： 产权压力、行政压力、市场压力、员工压力 决策效率： 事项扩大、决策咨询能力缺乏、决策权力分散 懂事会和经营班子分权分工交差： 决策与执行交差运作、主要领导人之间靠默契合作维系、懂事会和经营班子权责交差明显 决策程序不规范： 决策责任空白：压力 决策激励空白：动力,5、企业最需要的管理规范是什么？,公司管理规范主要强调“八化”： 目标数字化、决策程序化、监督责任化、议事规则化、制度系统化、管理标准化、行为规范化、企业公司化 管理规

19、范的“三原则”： 有制度规范且合理，坚决照办执行 有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见 没有制度规范，制定建立制度规范。 岗位上的事应该办，大小事认真办，紧急事突击办，困难的事想办法办，发展的事创新办，一切事依法办,6、企业最需要什么样的企业文化？,Culture= 狗肉 ，Culture=稻草 ，Culture=围墙 企业文化核心：生存、发展、团结、创新 企业文化的主旋律： 用生存警示企业 用发展壮大企业 用团结凝聚企业 用创新打造企业,企业文化的任务： 决定使命和远景 确定长期目标要素,本田的“三喜欢”原则,造车者员工 卖车者经销商（客户） 骑车者消费者（用户）,华为的核心价值观

20、,（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 （员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。 （利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,TCL的核心价值观,为员工创造机会 为顾客创造价值 为社会创造效益,宜家家居的使命,成为家居市场独特的 供应者 采购者 设计者 创造者 为社会创造效益 用一组独特的经营活动表达使命,宜家公司活动体系图,有限的 顾客服务,低生产 成本,组合式 家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签,“未装配的” 配套元件组装,易于生产的 广泛多样化,有巨大停车场 的郊区现场,顾客自己运输,更多的 即兴购买,高速通行的

21、 储运仓库,年周转库存,库存中的 大多数商品,从长期供给者 的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买 增加的可能性,在生产成 本上集中的 家庭设计,7、企业最需要什么样的人才？,懂政策、懂法规、懂财务、懂科技 会学习、会思考、会创新、会管理 不求清白，但求清楚 鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类的大脑和火热的心 职业管理者： 对目标负责的人；是队伍的建设者；既能“挖掘潜力”， 又能“创造潜力” CEO、CFO、CIO、 CMO 、COO、CTO、,8、企业最需要的精神是什么？,“敢创新真管理”的拼搏意识。 “未雨绸缪”的战略意识。 合资合作的开放意识。 “老板说

22、了算”的权威意识。 “无功便是过”的实绩意识。 善于借鉴嫁接的学习意识。 “多干事、少揽权”的团队意识。 “人力资源大于天”的人才意识 “服务大于管理”的管理意识。 “市场营销无小事”的市场意识。,9、企业最需要的价值观念是什么？,价值在于服务 用户们越来越看重诸如咨询，服务和交货等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。 用户竞争策略 最终的竞争优势不是来源于技术或经济规模，而是对用户的了解和相应的商业营利模式，以及保持这两者跟得上形势变化的能力。,BCG, 2000,10、企业最需要的转型辅导是什么？,产业的选择 进入的方式 经营观念的转化 市场、客户的划分 行为模式的建立自身和客户 商业机会

23、的敏感性培养,资本运作可能的目标公司,资产重组和公司再造可行性强的企业 比如：环保、汽车、交通、纺织 成长性高的中小型企业新兴、民营和高科技产业 比如：IT、生物 市场化程度不高、市场潜力大的产业。 比如：教育、文化和体育产业 企业核心资源或市场本地化，企业经营中起关键作用的是管理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先的产业。 比如：百货零售业、水务业和房地产业 在市场全球化的条件下，在国际产业分工中具有比较竞争优势的公司 比如：人员成本低、劳动密集性的产业 在国内具有独特资源优势的公司 比如：电广传媒业、报纸业,四、企业经营管理的十三个运作思路,1、发展战略不求最快，但求最实,1、发展误区

24、无视宏观经济走向；忽视市场变化；盲目多元化 2、散上一层土夯实，再散上一层土再夯 管理规范化、工作专业化、人才职业化 3、谨慎跨行 GE原则： 只在本行业扩张； 必须有12%的投资回报,2、企业诊断：不求方法多新，但求问题确认,发现问题是水平，解决问题是能力 反复出现的问题，要从规律上找原因；普遍出现的问题，要从制度上找原因。 确认问题以事实为基础 方法创新以问题为对象 确认问题：上下沟通确认，内外交流确认，中介诊断确认，危机发生确认。,3、经营策略不要更好，但要不同凡响,争第一、求唯一 不是分蛋糕，而是做蛋糕 Michael Poter 假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没

25、有一家公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作做得更好，而是与众不同。,4、组织机制不求最全，但求最顺,5、人员管理不求最亲，但求最行,1、建立“普通人”制度 工作是靠“普通人”，而不是靠“非凡人物”完成的 “按部就班”的工作，永远是企业最重要的工作，也是最大量的工作 企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担 2、重同心，更重同路 “工作关系”是企业与员工的主要关系，“工作约束”是对员工的主要约束 企业家不是政治家，他要求员工的是工作任务，而不是政治信仰 企业与员工，“同心”是最理想，但不是要求，“

26、同路”是职责，必须执行 倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心” ，更重“同路” ， 不“同心” ，照样“同路”,5、人员管理不求最亲，但求最行,3、从屋顶学说到土壤学说 屋顶学说员工在公司上班、支薪，公司提供资源让员工在里面成长，但员工不能超过企业，更不能超过老板 土壤学说公司用多种资源灌溉土壤，员工在这片土地上接受风雨考验，能够长高的就长成苍天大树，不能长的就成灌木小草。这样就成了既有大树，又有小草的“生态企业” 4、有德无才者，培育着用；有才无德，观察着用；无才无德，一概不用。 5、实干人才做老婆，优秀人才做情人。 6、培育人才（培训、实践），留住人才（ESOP、MBO），输出人才（规模扩张）,6、管理控制不求集权，但求授权,企业决策者、执行者的职责要具体、性质要单一，两者之间不能模糊 授权不等于放权，“放权”对决策者来讲是一种失职，对执行者来讲是一种越权，失职和越权都是管理大忌 授权既是对决策者挑战，也是对执行者锻炼，更是企业发展过程中必然要出现的,7、生产销售不求有限产品生产获利，但求无限产品做大,有限产品/消费 照相机、CD、计算机.第二产业 无限产品/消费 底片、唱片、软件.第三产