KPI与绩效管理.ppt

1、KPI与绩效管理 海洋石油富岛股份有限公司 2003年7月,赵伟,目 录 一、什么是目标管理 二、什么是绩效 三、什么是绩效管理 四、KPI是什么 五、KPI的功能特征 六、KPI的设计原则 七、KPI的设计程序 八、KPI的设计要点 九、KPI的支持体系 十、KPI的应用意义 十一、国内KPI动态,导言 面对激烈的市场竞争和全球一体化的发展趋势，加强企业综合管理特别是对企业管理存在的问题进行自我诊断、科学预警和管理咨询，及时修改和制定企业战略规划、组织优化设计人力资源管理，以期最大限度提高企业生产力，适应不断发展变化的市场需求，是大多数企业在发展过程中面临急待解决的问题。目标管理正是解决这一

2、问题的具体方法。,一、什么是目标管理 目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动是个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是目标管理活动有效性的关键。,“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命

3、和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和

4、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为绩效考核的标准。,二、什么是绩效 绩效是一个含义广泛的概念，不同情况下，绩效有不同的含义。从字面上看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中的行为和素质。所以这里说的绩效，是过去绩效与取得未来优异绩效的行为与素质的总和。 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）,三、什么是绩效管理 绩效

5、管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。在人力资源管理中，绩效管理是一个非常重要的工作。绩效考核是绩效管理最重要的环节，而关键业绩指标（KPI）是对公司及组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳。KPI是绩效管理的核心，绩效管理是企业目标管理在人力资源管理上的具体体现。,四、KPI是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的

6、基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系，是做好绩效管理的关键。,五、KPI的功能特征 1、将员工的工作与公司远景、战略及部门的目标任务相连接，层层分解、层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效和公司的整体效益直接挂钩。 2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3、员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非职位的功能。,六、KPI的设计原则（SMART原则） 1、关键绩效指标必须是具体的（S

7、pecific），以保证其明确的牵引性； 2、关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标； 3、关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性； 4、关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系； 5、关键绩效指标必须以时间为基础（Time-based），即必须有明确的时间要求。,七、KPI的设计程序 1、首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出

8、这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。,Brainstorming (头脑风暴) 一个集思广益的讨论过程，通常的规则是：没有任何想法是不好的想法，能够帮助参加讨论的人进行最全面的思考。 Cause-And-Effect Diagram (因果图) 也称为鱼骨图，是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具，通常和头脑风暴结合使用。,2、接着，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，以便确定评价指标体系。 3、然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一

9、步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。,4、指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 5、最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的

10、工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,KPI设计程序图：,举例一： 以市场营销人员为例，要确定其关键绩效指标，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。 例如：如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么市场营销部门的关键绩效目标必须定位于市场领先。而要实现这一目标，就必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营

11、销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。,由此可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：（1）客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）；（2）销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）；（3）货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）；（4）销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）；（5）合同错误降低率。 此外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。 需要补充说明的是：在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体

12、系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。,市场营销人员KPI指标体系图：,举例二： 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理人员，行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于： 1、职位职责中的关键责任； 2、对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）； 3、对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。,依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现。至于其衡量指标，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所

13、界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就是具备了可操作性。,八、KPI的设计要点 1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 2、KPI作为一个商务流程,在企业的发展过程中，首先要去设定与企业相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因,找出解决的方法和途径，从而再将企业的

14、流程做相应的调整和优化,以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。,3、严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。（同标不同岗，同岗不同标。） 4、部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。,5、每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或

15、影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 6、其它要点还包括：把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题；指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；指标应该可控制，可以达到；关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解；对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”等。,九、KPI的支持体系 关键绩效指

16、标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立了一套完善的支持体系： 1、以绩效为导向的企业文化支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来规范员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化”。,2、各级管理者均承担起绩效管理的任务。各级管理者应该、也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部门在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 3、保证绩

17、效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标的顺利实行。,4、设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明：两者挂钩的程序越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有建立这些激励体系与约束体系并有效发挥作用，以KPI为核心的绩效考核才能真正发挥作用。,十、KPI的应用意义 关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司的目标联系起

18、来，因此也就更具有长远的战略意义。对于企业而言，因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且由于简单明了，少而精，也就变得更可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工能按照绩效的测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了绩效考核指标的牵引和导向作用。,通过制定KPI关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的关键问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础和平台，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的依据。 使用KPI的最

19、终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统，增强企业的竞争力。,十一、国内KPI动态 会议动态 2002年5月22日，在北京前门饭店举办了“中国首届KPI国际论坛”。国家经贸委、国务院发展研究中心、中国科学院、北京大学、人民大学及美国、新加坡、台湾等地的研究专家到会就国际KPI研究发展趋势、我国企业管理咨询与企业诊断行业的现状和发展展望、企业自我测评体系、企业绩效现实指标与时限指标的设立、企业级KPI与部门级KPI的考评协调、管理咨询的本土化与KPI实施的解决方案、KPI指标体系与应用案例分析、企业如何选择和配合做好本企业的管理咨询等问题

20、展开广泛深入的研讨和交流。极大地推动了我国的KPI研究与实践。,TCL的KPI 2003年2月22日， TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生在集团2003年KPI责任书签字仪式上宣布：2002年TCL集团销售收入突破300亿元，比上年增长51%，超额完成了年初计划。同日，他与集团旗下19家骨干企业签订了2003年KPI责任书，提出2003年全集团计划完成销售收入比上年增长25%。 李东生说：2002年是中国加入WTO后第一年，也是TCL集团面临经济全球化的严峻挑战和自身改组的关键一年。TCL集团在资本金没有增加的情况下，各项经营指标均比上年同期有较大幅度的增长。TCL彩电、手机、电工等产品

21、继续保持国内市场的领先优势；手机成为TCL集团盈利大户和新的经济增长点； TCL品牌以187.69亿元的价值名列中国最有价值品牌的第六位。,2002年，TCL集团主要经济运行情况表现良好：集团的结构调整初见成效，主要经济指标增长显著。销售收入同比增长51%，利润总额同比增长113.5%，上交税金同比增长78%，出口创汇同比增长53.9%。直接原因是产品结构改善，高毛利率的产品销售比例提升，近两年推行的主要成员企业KPI绩效考核制度运行效果显著，在提升成员企业经营业绩、改善资产质量等方面起到了重要的指导作用。其次，主要产品市场表现突出，有力地提升了集团整体竞争力。彩电业务作为集团传统支柱，继续保持稳定增长，信息产业部统计的1-11月份彩电销量，TCL在国内市场上居于全国第一，盈利水平较上年有很大的提高，在利润空间较大的高端市场上，TCL等离子和背投彩电表现良好，取得了相当的利润。2002年，彩电国内销量突破700万台，整体销量同比增长29.2%，出口同比增长71%。TCL手机业务快速成长，从销量反映的情况看，TCL已成为国产品牌的领先者，TCL手机销量突破600万台，比上年增长376%。,2002年，TCL集团在较短时间内完成了企业的重大改制和重组，剥离非主营业