西格玛教材40-3Unit-1概要13六西格玛导论

1、六西格玛导论,目录,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Overview,6西格玛介绍(定义,特征,成功要素) 6西格玛技术与方法 推进战略 推进组织,顾客 VOC/VOB/CTQ 项目发掘/选择流程 项目管理流程,尺度的理解 DPU/DPO/DPMO/RTY SIGMA水平 COPQ,6SIGMA的概念理解,6SIGMA概念理解,6SIGMA概念理解,目的,为了能够正确有效地推进6SIGMA项目,有必要正确理解6SIGMA的基本概念和共同意识,学习目标,-导入的背景 -特征 -技术和方法 -项目发掘及选择流程 -对顾客概念的正确理解 -理解6SIGM

2、A的水平及选择方法,6SIGMA概念理解,6SIGMA的介绍,6SIGMA概念理解,学习目标,- 6SIGMA的背景及定义 - 6SIGMA的特征 - 6SIGMA推进活动 - 与过去的品质管理体系的差异 - 6SIGMA成功要素 - 6SIGMA的效果,1950,2000,GE, ALLIED SIGNAL, FORD, SIEMENS, ALSTOM, TRW ERICSSON, XEROX, SONY, ZURICH FS, JPMC, CITIBANK. 把统计思想应用到公司领域并对商业做出 卓越的贡献,MOTOROLA 先锋领域的 统计思想应用,SHEWHART SPC,FISHER

3、 DOE,DEMING 管理中的 统计思想,AKAO QFD,ISHIKAWA 生产车间的 统计思想,TAGUCHI 工程中的DOE,SHAININ 工程中的DOE,G.BOX 流程管理中的 DOE 和 RSM,The Genealogy Of Six Sigma,6Sigma发展史,6Sigma发展史,1990 6Sigma SSRI 设立 海里,1988 摩托罗拉 波多里奇 授予品质经营奖,1987 关于6Sigma 本质的书籍 海里,1984 6Sigma Concept 史密斯,1994 DMAIC 战略 海里,1995 韦尔奇, 6Sigma 导入到GE 海里和 思特劳,2000 都

4、彭创出价值 为中心的 6Sigma 海里和 林塞曼,1994 爱立信导入 6 Sigma 海里和思特劳,2002 ICRA 战略 海里,2004 6Sigma 传播至全球,1987 采用6Sigma 摩托罗拉,90,80,00,全员品质管理 时代(TQM),1996 三星SDI 导入6Sigma,1,10,100,1,000,10,000,100,000,1,000,000,0,1,2,3,4,5,6,DPMO,Sigma,防散产品,地下水处理,E Drawings,飞行惨事,Japan TV,酒店Count,American TV,Motorola 1988,GE 1995,营业Error,

5、传送信息,IRS 财务咨询,4,s,6,s,D,= 1,826x,美国监狱监禁率,酒后安全, Sigma 水平的理解,6Sigma发展史,6SIGMA概念理解,对6SIGMA的多种理解,-尺度: 系统地说100万个产品中有3.4个不良 -工具: 是减少流程的散布,减少或消除不良,提高品质的工具 -战略: 是追求卓越产品/服务公司的经营战略 -哲学: 是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化,6SIGMA是 1987年 摩托罗拉开始的统计用语，把6Sigma()设定为企业经营目标是这次运动的出发点。 不管是产品的品质和经营品质，对缺陷及问题点品质散布是企业经营当中的敌人。 -Mikel J.

6、Harry, Ph.D.,Six Sigma水平理解,每小时遗失 20,000个邮件 每周 5,000 件错误手术 每年 200,000个错误处方,每小时 7个 邮件遗失 每周 1.7 件错误手术 每年 68个的错误处方,99% 良好 (3.8Sigma水平),99.99966% 良好 (6Sigma水平),6SIGMA概念理解,6SIGMA的焦点,通过无缺点的运行，来达到顾客满足 迅速的变革 与创造性的 改善 有效的、高级的 变革与创新工具 积极肯定的、实质性的文化变化 为企业带来真正的财务成果,热情+ 实践 = 迅速并连续性结果,6SIGMA概念理解,6SIGMA的变革创新活动,指从顾客观

7、点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务,最终为公司获取最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略.,运营角度是技法！,谋求公司整体的变化: 对持续革新取得的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 流程, 文化，顾客,经营角度是经营！,在一系列商业活动流程中减少散布，创新流程改善过程中所利用到的工具和方法论。,经营活动 管理Process的活动 经营品质活动 提高Process Level的活动 6Sigma 活动 为把Process Level提升为6Sigma水平 所进行的活动,经营活动Process的延续,什么是经营

8、活动?,工作目标,目标设定,各部门目标,目标/职能调整,业务设计,业务改善,业务成果,整合,部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 物流 服务,Six Sigma的范围,6SIGMA范围,作为经营技法的6SIGMA,6SIGMA并不是局部的改善，而是把经营全体作为对象的革新活动, 对能够引起缺陷的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度 的变革创新活动。,散布是我们要消灭的敌人!,The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry,Sigma 古希腊字母 统计上标准偏差 测量散布大小的尺寸,所有业务Process当中减少散布!,“”,-

9、Mikel J. Harry -,运营中的散布,0.15%,0.15%,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,68.3%,95.4%,99.7%,99.9999997596%,1,Tolerance (Spec),LSL,USL,0.001 ppm,运营中的散布,s 前面的数值(Z值)越大不良发生率越少。,减少散布是 减少不良的核心。,市场竞争的全球化，六西格玛是提高品质、降低成本、改善绩效的重要手段，是加强核心竞争力的有效工具； 六西格玛要求关注顾客价值、实现精益生产、提高系统效率、做到准时交货，适应现代顾客需求小批量多样化的要求； 现代化的企业管理，强调横

10、向管理的流程能力的提高，六西格玛是打通组织流程、实现无边界管理的重要手段； 六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体； 六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。,6SIGMA的导入背景,6SIGMA的介绍,6SIGMA的介绍,6SIGMA的特征,6SIGMA的介绍,内容,-以顾客为导向 -以流程为中心 -科学的解决问题的方法 -培养专门人力 -以项目为基础 -以提高收益为根本目标,6SIGMA的特征,以顾客为导向,识别顾客,公司内部和外部接受我们的产品或服务的任何组织和个人!,6SIGMA的特征,以顾客为导向,例）会议,主管部门,- 又热又好的咖啡 - 干净的杯子 - 遵

11、守会议时间 - 会议必要的器材 - 参与度100%,与会者,- 又热又好的咖啡 - 迅速的服务 - 舒服的座椅和离卫生间要近点 - 事前配布会议资料 - 休息时提供吸烟场所,为什么会有这样的差异呢？,识别顾客重要的CTQ（Critical To Quality：关键品质特性），并通过推进项目对其实施针对性的改进。,6SIGMA的特征,6SIGMA的特征,以流程为中心,-Y -因变量（附属的） -输出（结果） -效果 -症状 -观察（记录）,-X1Xn -自变量（独立的） -输入（流程） -原因 -问题 -管理,为什么会有这样的差异呢？,为了取得成果，应把焦点对准X还是Y,f(X),Y=,6SI

12、GMA的特征,报废,返工、返修,输入,90% 顾客品质,流程,收率,VA,Y,隐藏工厂,N,时间,费用,人力,NVA (Non Value Added),-隐藏工厂(Hidden Factory) -因流程不完善而发生的返工,报废,从而导致COPQ(Cost of Poor Quality）发生 -将因缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(没有投资的情况下) -通过6SIGMA的流程改进,可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无投资的情况下提 高产能,以流程为中心,6SIGMA的特征,科学的解决问题的方法,- 根据客观事实的判断确保数据的可信度 - 科学的分析方法 灵活运用统计分析工具

13、灵活运用科学技术知识 - 逻辑性问题解决方法 DMAIC DMADV,6SIGMA的特征,科学的解决问题的方法,实际问题,统计问题,统计解决方案,实际解决方案,定义 测量 Y 分析 改进/设计/优化 Xs 控制/验证,目标: Y= f(X),流程特征化,流 程 最 优 化,6SIGMA的特征,专门的人力培养(Belt),BB,倡导者,MBB,推进委员会,GB,FEA,制定战略 管理目标,支持项目发掘 BB项目指导 方法论开发及教育,管理项目进度 支持倡导者活动,制定战略 运营企划制度,项目想法 决定成果责任,执行GB项目 BB项目参与,项目成果验证/审议,以经营层和专门人力主导的自上而下(To

14、p-Down)的方式来推进,执行BB项目 GB项目指导,6SIGMA的特征,项目活动,-在特定的时间,来推动完成具有特定的目标的项目 (或课题PROJECT) -要区别一般项目与6SIGMA项目的异同 -必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动 管理项目运营,6SIGMA的特征,6SIGMA的目标是提高根本收益,- 6SIGMA 的首要目标就是要使企业的收益增加 - 验证财务成果,构筑严格的评价体制,SIGMA水平 6 5 4 3 2,品质失败费用(COPQ) 销售额的10% 以内 10-15% 15-20% 20-30% 30-40%,如果公司处于3SIGMA水平,则可以明确其品质损失费

15、用(COPQ),最少也要达到销售额的20%,6SIGMA的推进活动,6SIGMA的推进活动展开,以改进经营品质和提高收益为目标,建立全公司的推进体制,将核心经营问题项目化,使用专门人力,运用科学系统的方法论来改进,验证财务成果激励的活动,愿景、战略、目标,倡导者,推进小组,MBB,项目或课题,BB,GB,DMAIC,DMADV,FEA,6SIGMA的差异点,6SIGMA和其他的革新活动的差异,6SIGMA的差异点,导入和推进6SIGMA时应考虑的事项,-为了能系统的培养专门人力，需要相当多的投入 -全职工作 -导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导,-需要战略性支持和实践 -应制定长于1-2年

16、的中长期观点的6SIGMA战略 -经营资源的战略性分配：必要的优秀专门人才和经营层的参与,-推进6SIGMA时，要善于包容和联系现有的变革创新活动 -如ISO，IE，TQM，精益生产等,6SIGMA的成功要素,经营层的参与和支持（恰当的支持 = 领导的承诺）,选择正确的项目（正确的项目）,选拔核心推进人力（正确的人力）,运用正确的方法论和工具（正确的路径、方法和工具）,+,+,+,6SIGMA的愿景,推进6SIGMA的愿景,培养具有国际化管理语言的未来领导人才； 提高企业的营运绩效，提高企业的核心竞争力； 建设高执行力、追求一流与卓越的先进的企业文化。,6SIGMA的目标,推进6SIGMA的目

17、标,提高产品品质，降低制造成本； 改善流程绩效，提高生产效率； 提高产品竞争力，扩大市场份额； 缩短交货时间，提高顾客满意度； 提高服务质量，改善顾客忠诚度； 提高管理能力，提高企业执行力； 形成以数据为依据的管理文化； 培养大批的管理人才，培养未来的领导者。,6SIGMA的概念理解,6SIGMA的技术与方法,目录,6SIGMA的技术与方法,-阶段别改进技术与方法 -推进体系图 -DMAIC，DMADV -阶段别推进程序,改进的技术与方法（DMAIC，DMADV）,6SIGMA的技术与方法,-DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的，而不是由项目所涉及部门的性质（如研发、制造、

18、非制造等）决定的,制造,研发,非制造,把焦点放在解决影响CTQ成果的根本原因上,将CTQ全部设计并优化的详细工程,DMAIC,DMADV,只能达到有限的目标,流程能力即将或已经达到极限时,挑战更高的目标,6SIGMA的技术与方法,DMAIC与DMADV的特征,-DMAIC Define Measure - Analyze Improve Control 是对流程不断改进的一种技术与方法； 重点放在减少缺陷上； 改进已经存在的产品和流程。,-DMADV Define Measure - Analyze Design Verify 为设计超过顾客期待的流程改进方法； 重点放在预防错误及缺陷上； 开发或设计新产品和流程,DIDOV,DMADV,DMAIC,预测和 优化,测量和 改进,难于预测或发现，