资源管理职业资格认证《胜任素质模型变革推动者》.ppt

1、变革推动者,IPMA胜任特征模型,人力资源专家,业务伙伴,变革推动者,领 导者,（三）变革推动者 目标： 1、了解变革背后的推动者 2、了解变革对你本人和其它人的影响 3、了解变革模式的应用和变革过程 4、了解在管理和维持变革的过程中变革推动者的角色 5、了解成功进行变革谈判的策略,1、变革推动者角色的核心素质 （1）在人力资源管理中运用信息技术 （2）设计和实施变革的过程 （3）具备市场营销和商业代表技能 （4）展现客户服务意识,2、变革推动者角色的共享素质 （1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 （2）了解本单位的运作环境 （3）理解团队行为 （4）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端

2、的能力,（5）具有建立信任关系的能力 （6）具有良好的沟通能力 （7）评估、平衡竞争性的价值观 （8）理解整体性业务系统思考 （9）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （10）具有达成共识和同盟的能力,3、了解你所处的环境,（1）人力资源发展的环境 A、经济因素：全球范围的竞争 B、社会因素：变化中的劳动力 C、政治因素：对于政府举措的不信任 D、组织机构环境：缩小规模和机构重组,（2）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来，与其它同学共享。 A、预测一下在你的组织中有可能发生的变革; B、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如何发挥作用？ C、现在管理者应做哪些工作

3、？ D、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发生着转变？ E、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什么样的角色？,未来的人力资源管理,在未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总结： A、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求 D、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。,他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎的

4、方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。,（3）2020年的劳动力,1997年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑意义的研究公元2000年的劳动力的后续，2020年的劳动力一文就21世纪的前五年劳动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看法。,（4）、人力资源和公共服务环境,1997年，美国国家公共管理学会（NAPA）的人力资源管理中心发表了一篇名为人的因素，公共部门的人力资源管理的报告，文中提到：

5、“变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需求就显得越来越迫切。”。,（5）、乔尔.巴克与范式,乔尔.巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究员、作者和教师。 （1）瑞士手表 （2）马拉松 范式的两项功能： A、确定边界； B、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时，每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式并应用于我们的世界。,范式的关键描述：,（1

6、）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们生活中所有的事情； （2）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么是不重要的； （3）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一方法，就会危险； （4）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （5）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转变。巴克称他们为范式先锋； （6）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题：“什么是你在今天的业务中不可能做

7、的，但是如果做成功了会带来哪些根本上的改变？”,巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规，我们必须做好转到新范式去的准备。,4、变化中的范式,（1）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序，并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。,人力资源管理范式的变化,旧范式新范式,跳出盒子思考(thinking out

8、 of the box),范式是人们基于假设建立的 接受设想,创造出范式 当范式受到挑战? 作为变革的推动者, 需要做什么? 渡过范式转变中的混乱 Whats wrong with what we are doing ? 要么死亡，要么变革！,（2）新出现的人力资源工作场所的范式,（3）一种新的人力资源范式：信息技术,有关信息技术的方法清单,了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购,5、满足客户的需求,（1）客户服务指南：发现客户需求过程的主动法则 A、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提

9、供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期,C、通过提问，帮助顾客定义需求我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果会是什么？你会如何评价我们之间的合作是否成功？D、确保你所提供的产品和服务与客户的期望一致E、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互理解的程度。,2.1. 5 满足客户需要,客户服务准则 客户关心的事项,（2）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需

10、求都是独特的，总体来说分八个基本类别。 A、沟通 B、素质 C、速度 D、诚信度 E、灵活度 F、可靠度 G、一致性 H、价值,关于变革的探讨,为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题 7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？,1、对变革的基本认

11、识 2、变革中的阻力 3、减少阻力的八步骤,3.2 对变革的基本认识,1、对变革的基本认识,2.2 对变革的基本了解,突然的变革常常对组织的整体业绩产生负面影响，而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样。,如今，几乎没有哪个商业公司、政府部门、医疗机构和非营利组织不面临变革的压力。,你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响,财富杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。,变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一个大致的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2、通过回顾，

12、指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样做才能让变革进行得更顺利一些？ （1）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （2）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （3）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利（或相反）？为什么？,2、变革中的阻力,人们为什么抵制变革？ 失去安全感或原有地位 不再方便 不信任感或不确定因素 减少认知上失调（CDR，cognitive dissonance reduction）,YIELD CHANGE AHEAD!,个体为什么要抵制变革?,人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。,抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着

13、什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？,当变革被提出时,管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的*家企业之一。,员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与X部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。 ,人们为何抵制变革,失去安全感

14、和地位,感觉到 不方便,不信任感 或不确定,怀疑,困难、不便,减少认知 上的失调,否定,3、减少阻力的八个步骤,Eight Steps,Be prepared Clarify purpose Explore concerns Legitimize concerns,Reflect statements Respond actively Get closure Establish follow-up,有所准备,阐明目的,表现出关心,肯定关心内容,重述他人言论,积极做出反应,取得结论,确定后续行动,沟 通,沟 通,从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变

15、革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功,通过变革向前进！,靠创造力而成长,领导危机,僵化危机,靠分权、协调成长,资源分散危机,靠合作而成长,核心能力危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,突变,渐变,靠规范 而成长,变革在企业发展中的作用,2.2.2 变化四部曲,否定Denial 抵制Resistance 接纳Adoption 投入Involvement,否定,抵制,接纳,人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它人意识到、并理解即将发生的变革，帮助

16、应对。变革推动者必须在保证人们清楚正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。,人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。,最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是这个阶段的关键。有人会指出在实

17、施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样也帮助组织重新获得人们的信任。,变革所经历的4个典型阶段,投入,一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制度化了。新的制度也将带来新的范式。,谨记： 重大的组织变革不可能一点问题都没有。对原有体制的动摇会产生一系列全新的问题，比如：人们感到工作压力更大，因为变革也许会使工作量增加。但是，这不能证明进行变革是个坏主意。这只是证明一些有意义的事情正在发生着！,反思： 为了今后变革的顺利，平时要加强变革的教育与灌输，这是变革推动者需要掌握的根本问

18、题，不要等到变革到来时才去面对！,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。,了解人们对变革的反应,中立区,正常状态下,变革状态下,变革后,有效工作4.8小时 闲谈1.5小时 私人事物1.7小时,1. 有效工作1.2小时 2. 闲谈/猜测3.2小时 “我”1.8小时 私人事物1.8小时,有效工作4.8小时 闲谈1.5小时 私人事物1.7小时,变革期间对生产

19、效率的影响,成本： 100名员工X6个月的转变时间X3.6小时的分心时间X工资生产率上的损失。,49,人们抵制的不是变革的本身。,该如何耕地、施肥，以保证有一个良好的新开端。,人们不想要的是他们所经历的失落,怎样帮助人们渡过中立区,怎样帮助人们学会“放弃”,以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。,变革推动者必须知道：,通过变革进行转型,放弃旧事物的11个有效的步骤,搞清楚谁失去了什么？,接受主观上失落的现实性和重要性,不要对过度反应感到吃惊,公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情,弥补人们的损失,反复地向人们通报有效的信息,明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束,对已结束的事情给予评价,对过

20、去予以尊重,让人们还是稍微保持一点过去的习惯,向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性,第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感

21、到无序和疲惫，于是对变革的反应开始迟钝和三心二意。,中立区的六种危险,中立区让人感到：孤立无援；是最危险、最需要帮助、最需要合作、最需要同舟共济、最需要积极管理的阶段。,变革推动者的任务：尽量缩短中立区的时间，早日进入状态，新的开始。,新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功的新开始。 1、明确目的； 2、设计一幅蓝图； 3、订好计划； 4、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们被我们丢在了中

22、立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。,新的开始,2.3 创造变革的组织氛围,Communicate,Communicate,Communicate,Communicate,建立信任关系,要去信任某一个的人，这是困难的，有时甚至是不可能的。,感情银行!,明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传统习惯反弹。,变革过程的几个关键点,57,理解变革过程,从

23、内部消化变革,掌握新技巧,实施新的系统和流程,以新的绩效评估方式工作,接受新责任新考验,实现任务和工作程序的必要变革,变革管理服务的效果,1.初步界定问题的程度及危害； 2.探讨其系统原因及可能的解决方案； 3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算； 6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7.成功的发动企业内部参与热情； 8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；,成功的变革项目的过程管理,9. 对实施人员进行深度

24、培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。,成功的变革项目的过程管理,变革风险,三类风险对最终变革成效的影响,没有意识到 暴风雨即将来临,没有制定 应对的变革策略,没有有效落实 变革策略,企业变革

25、存在的问题,没有意识到 暴风雨即将来临,没有制定 应对的变革策略,没有有效落实 变革策略,许多企业基本达成了变革的共识,许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力,没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革 没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力,企业变革的风险,说永远比做容易 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 导致困境的原因 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。 领导：成功领导企业变革的经验

26、不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励,管理变革与变革管理,三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理,变革失败的文化原因有,l 计划太大，资源被分散，未抓准核心； l变革目的过泛，不清晰； l没有专门的组织和相应规划； l变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； l 旧模式，旧利益团体的影响； l变革方式太迅猛，不能适应节奏； l变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。,变革失败的管理原因有,讨论,什么是变革中，我们的内部客户最为关心的，最为需要的？ 分小组讨论 每个小组列出本小组认为最重要的5条？,变革管理,变革技巧例举：专注于改进，而不是成本,变革方案的最基本动因之一往往

27、是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。,你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。,把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。,直接把削减成本作为目标的变革很少成功,成本导向,改进导向,4、对变革进行管理,变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有机会成长和令人振奋。-杰奎琳.王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： ne

28、w 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE:变革,领导变革 （谁负责？）,创建共同的需求 （为什么要变革？）,我们是否有一位领导者。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？,员工们 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？,确定变革模型,变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题,描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？）,激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？）,员工们 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同

29、地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？,变革的发起者 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？,确定变革模型,变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题,修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？）,监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？）,变革的发起人 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？,变革的发起人 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针

30、对变革的结果和实施变革的过程制定基准吗？,确定变革模型,变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题,使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？）,变革的发起人 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？,通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型,确定变革模型,变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提 具备变革的意愿 营造并且传递变革的紧迫感 领导的支持和表率 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境

31、所需的技能 持续的沟通和教育 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感 持续沟通,领导支持 员工参与,考核激励 培训,变革管理的方法,认知 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划” 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 掌握 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能 强化 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力

32、考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革,变革管理的行动计划,加强变革领导,提升变革技能,降低变革阻力,分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划,鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享,建立上下双向和横向的沟通机制 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效 建立面向新的组

33、织或流程的考核和激励机制,变革管理行动计划,内部消化变革,实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会产生变革的方面,企业文化,员工技能,人力资源政策,奖励机制,工作设置,组织结构,评估标准,变革过程,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,建立理想 的状态,确定目前 的状态,普通员工,认真对待和执行考核,分析差距,提出行动 计划,实施,变革过程,Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估,5、成为变革的推动者,5.1有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。,高效变革推动者的部分特点,控