企业变革与管理案例.ppt

1、1,企業變革與管理案例,中國生產力中心 張國棟,2,王永慶經營哲學,賣米的經營 雜物撿除，改進米的品質 改變遊戲規則，主動送米 優質服務 -先進先出-隨叫隨到 收帳於發薪日 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經過艱困，會有強韌的競爭力 經營不善，問題在經營者,3,台塑集團紡織事業狀況,台化：過去40多萬錠(4700人) 現在20多萬錠(1400人) 最近未來8萬錠(800人) 南亞膠布機：最多82部 現在45部 最近28部,4,東陽的改變,組織瘦身： 推動優退計畫，員工從1800人1200人 委外比重增加： 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%15% 提高危機意識： EPS 3元以下，總

2、經理不再打高爾夫球 優勢： 1.與日方合作成立研發中心 2.模具多可應付補修市場 3.於大陸有9座廠,5,三星五金的改變,放棄普通螺帽汽車螺帽研發、但接單期很長 90年營業額50億37億元，毛利多出五千萬元，員工 卻沒信心。 重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享三節依績效 配股給員工，一年內打三次考績！ 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 讓員工瞭解轉型的必要，組成出差團。,6,華碩的改變,衰退的真相： 1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的高定價、毛利的產品定位。 2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最需要的機電整合人才，及強調紀律、制度的文化。 對策：宣布巨獅策略 1

3、.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品巨獅與銀豹策略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化獅的定位,7,統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈,在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理，只是單一店面思考。 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的店部份則訂目標改善 溝通觀念的問題： 菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 改變員工觀念很難。,8,Canon的變革,1995，負債9千億日圓，弊

4、病叢生如 1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化 立刻訂下 1.10年內打消借款，實施零借款經營目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會 (2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金 3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見用自己聲音直接傳達，員工才會當真,9,晶華酒店,徹底執行先節流後開源 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益 人員分派係以淡旺日分派 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 宴會廳裝潢只要20天 SARS期間與遠航合作，發想企劃執行5天,10,聚陽實業,創業

5、：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速) -台灣營運總部：新生產模式的研發中心 -紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 -上海接單中心大陸產區：原物料優勢 -越南柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 -菲律賓產區：自有配額多 -印尼產區：襯衫專精 -斯里蘭卡孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 -薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨,11,運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中國 ERP導入

6、9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 資訊化將專業知識顯性。 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐 多能工：要有能力依產品隨時變動。 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。,12,利豐集團,生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶 願多付5、10的價差去買這些彈性。 供應鏈管理： 1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。 2.成衣訂單決定買紗國台灣紡織、染色中國

7、YKK拉鍊考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。 3.下單量占每家供應商產能的30到70 。 目標管理： 1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。 2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標之間的差距，然後再看必須做些什麼。 整理自：商業周刊,13,台化台石化,不斷建立各種標準作業 日常管理、5S是重點 工務部負責提高設備效率、安全、並降低成本 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構及內裝構造、了解整個流程) 嚴格執行作業標準程序 降低成本度過寒冬,14,競泰製鎖,每年研發100多種新產品 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能鎖、Noteboo

8、k號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% 皮箱鎖以前佔100%營收，現只剩10% 跳脫鎖的功能 創造需求開發新市場、新客戶 打垮國際大廠,15,危機前先改造-裕隆,1995裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內部互相指責。 對策： 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。 1995裕隆的危機：獲利91年30.4億92年54.6億/ 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴大 對策：裕隆分家 1.裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 2.裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品

9、開發。,16,未雨綢繆的危機意識-巨大,92年168億，世界自行車龍頭。成績突出，卻有危機。 每十年遇到轉型挑戰，成功模式也隨之調整。 前十年以OEM為主，次十年則轉型品牌與ODM，再十年建立全球供應鏈與品牌行銷。 過去追求製造最快、最輕的自行車消費者需要嗎？ 對策： 1.將各自為政的經營模式，改為一套有系統能發揮整體戰力的組織運作流程。 2.讓財務透明，防止為衝業績，呆帳暴增。 3.成為全方位自行車解決方案的公司。,17,何謂優良企業,優良企業之定義：,瞬息萬變的經營環境之下，仍能長久且 持續地創造優良業績的企業,優良企業之條件：,對企業本身所處環境之變化趨勢有明確的認識,知 覺(Perce

10、ption),企業面對環境變化的基本因應構想,策 略(Strategy),實現策略之高度行動力(資源)締造優良 實績(ability resource),實 踐(Implementation),源自：JMAC,18,19,企業如球隊,企業如球隊：目標明確/行動一致 打造勝利的球隊(阪神虎) 1.定下明確目標：2002訂下奪聯盟冠軍 2.思考達成目標的策略：戰鬥力改造 3.用自己語言灌輸給每位成員：不放過任何機會對球員灌輸我想打贏 散亂的更衣室要打掃乾淨 信賞必罰(不拿出全部實力參加練習的選手，不能視為戰力) 紀律只要亂一點，選手就會精神鬆懈 整理自：天下雜誌,20,競爭力提升策略,創新 核心競爭優勢 企圖心 落實 經營環境急速的變化，企業除要有能力應付轉變， 還要預備轉變，再