组织结构设计理论及实践教材(PPT 85页).ppt

1、北大纵横. 田振民 2012/5/11. 南宁,组织结构设计理论及实践,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 怎样进行企业组织结构设计 如何保障企业组织变革顺利实施,组织结构理论演变,古典组织理论,近代组织理论,现代组织理论,1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。,古典组织理论主要观点,作为理性系统的组织,组织特

2、征 目标具体化 正规化、专业化,韦伯的科层管理理论：等级化、制度化、专（职）业化,共同特点：“非人”，没有考虑组织中人的因素,近代组织理论（行为组织理论）主要观点,组织特征 目标的复杂性 强调“人的重要性” 非正式组织,正式组织中的非正式组织,正式组织,业务单元总经理,现代组织理论主要观点,现代组织理论主要观点,一个系统是开放的，并不仅仅因为其与环境间的相互交换联系，还因为相互交换联系是系统变化的关键因素。（布克利Buckley，1967）。 伯尔丁（Boulding,1967） 框架结构 静止系统 原子或动物骨 时钟结构 简单变化系统 时钟和太阳系 控制系统 自我调节系统 恒温器 开放系统

3、能从环境获得资源进行生产、自我维护 生物细胞 蓝图发展系统 含有预设指令的种子进行再生产 树木、蛋和鸡系统 内在形象系统 能具体的认识到环境、接收加工信息 动物行为 符号处理系统 具有自我意识、运用语言 人的行为 社会系统 符号处理系统基础上的多头系统，共同的社会规则 、文化 社会组织 超自然系统 绝对和必然的不可知系统,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 企业组织结构设计技巧 怎样保障企业组织变革顺利实施,组织是为了实现组织目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构含义的三个方面,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段

4、,组织结构又可称为权责结构，是员工在责、权方面的结构体系,职能结构,部门结构,层级结构,职权结构,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,管理组织结构不同于法律结构，两者是有区别的,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,总公司,二级 子公司1,二级 子

5、公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,企业组织结构只有三种基本类型，其余都是其组合或变形,（1）直线职能制模式,组织结构介绍：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。,总体评价：该模式集权程度较高，主要适用于政府部门，业务较为单一、规模比较小的企业。,优点：既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。 缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递

6、路线长，工作易重复，造成效率不高；若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；可能增加管理费用。,（2）成员单位制组织模式,组织结构介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区分为许多个成员单位，成员单位是独立核算、自负盈亏的利润中心，成员单位下属生产企业则是成本中心。 成员单位一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的成员单位也存在。,总体评价：该模式集权程度较直线职能制低，主要适用于业务多元化、规模较大的企业。定位于战略规划型与战略控制型的集

7、团公司或者多层级集团中需要分权的层级往往会采用该种模式。,优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；成员单位制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定利润；通过成员单位门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。非法人结构的成员单位，母公司对成员单位控制能力较强。 缺点：需要较多素质较高专业人员来管理成员单位，对成员单位经理要求高；管理机构多，管理人员比重大；管理链条增长，削弱了公司总部对成员单位下业务运营的控制；分权可能架空公司领导，削弱对成员单位的控制；成员单位间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,集团总部,生产企业,成员单位,（3）母子公司制模式,组织结构介绍

8、：母子公司模式是企业在总公司下，根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。,总体评价：该模式集权程度最低，主要适用于业务多元化、或业务分布区域较广的大型或超大型企业。,优点：子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突；总公司充分授权，由子公司自主经营、独立核算，有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于更宏观的管理；子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性；子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经

9、营和发展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。子公司是独立的法人实体，独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险，避免了因一个事件而影响整个公司的不利局面产生。专业化子公司的管理层级比成员单位制少。 缺点：需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理，对人才的要求高于成员单位；子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要求高。子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产生恶性竞争。,母公司,子公司,不同的企业在不同的发展阶段，根据自身不同的现状特点，可以通过对三种基本组织模式进行组合和演化，产生千差万别的组织结构,组合 演化,产生的组织结构,矩阵式组织结构:有职能划分垂直领导系

10、统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；可分为强矩阵和弱矩阵。 多维立体组织结构：. ,按项目设置的矩阵式结构,按产品的地区设置的矩阵式结构,企业集团的产权、经管关系,实际上，很多企业，尤其是大型企业集团，其组织结构是复杂多样的，包含着多种组织结构形式。某企业集团组织机构图,举例,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 企业组织结构设计技巧 怎样保障企业组织变革顺利实施,内部动因,企业组织变革的动因,外部动因,企业组织变革内部驱动因素,战略需求,战略决定结构。企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构,企业自身成长的需要,管理模式的转变

11、,员工素质和组织文化,根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套,如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，势必会对组织进行调整,企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因,企业战略变化对组织变革的要求,案例：新形势下的诚通集团的战略定位，应由原来的产业管理集团向战略型投资控股集团转变,原有产业发展不能

12、达到国资委的要求,但集团的存在仍需以强大的产业为基础 对多行业的业务单元进行实业管理是集团目前力所不能及的，而且建设成为大规模的多元化经营管理集团未必经济 诚通应该完成从产业管理到投资控股管理的转型，从实物管理过渡到价值形态的管理,国有独资、国家授权经营、 战略型投资控股公司,战略型投资控股集团,产业管理集团,举例,中国诚通控股集团公司原来组织结构示意图,文 员,董事会,党委会,董事会办公室,党委办公室,资产管理部,人力资源部,市场发展部,财务管理部,总裁办公室,审计部,副总裁,总裁,审 计 经 理,公共 关系 总裁 秘书,法律 事务 经理,行政 事务 经理,员工 关系 经理,财 务 经 理,

13、市 场 经 理,会 计 经 理,IT 经 理,培 训 经 理,薪酬 绩效 经理,资产 整合 经理,投资 运营 经理,整改 工作 经理,党 务 干 事,司 机,出 纳,文 员,文 员,诚通控股目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构： 直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，有利于管理资源共享 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、管理层超负荷工作，影响部门之间的横向协调，产生条块分割，内部交易成本上升，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清,举例,现有的组织职能发挥不足，已经影响了公司战略的实现,目前诚通职能状况,规范的法人治理结构 合理的集、分权，清晰的母子公

14、司管控体系 明确对等的部门责任、权力、利益体系 专业化增强，强化战略研究、财务控制、资产管理等功能,部分职能,大部分发挥,缺乏该职能,发挥较少,完全职能,举例,为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有组织结构中的部分职能，同时增加部分新的职能,类别,功能,战略规划,总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制),财务管理,总部的财务分析、预决算、控制、融资功能,人力资源管理,资产管理,法律事务管理,总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选能力,人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理,关于资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力,举例,企业发展成长

15、对组织变革的要求,随着企业的不断发展壮大，企业规模和成熟度对组织结构提出了新的要求,操作管理型控制模式（高度集权）,生产经营者,价值追求者,战略控制型控制模式（相对分权）,财务型控制模式（高度分权）,战略控制者,高度集权,高度分权,子公司模式,直线职能模式,事业部模式,企业自身成长对组织变革的要求,葛雷纳组织成长五阶段模型,案例分析：哈电国际现有组织模式是“职能管理+项目管理”模式,即直线职能制模式，基本满足了公司前期发展需求，并取得一定的成绩,举例,但随着市场环境变化和公司内部快速发展，哈电国际现有组织结构与公司发展要求不相适应的问题日益凸显，主要表现为：,组织纵向层级划分不清，功能定位不明

16、 高层分工不够合理 职能部门设置不够合理，存在关键职能管理缺失 部分职能部门定位不够明确，存在职能弱化 部分职能部门存在职责不清、界限不明问题，有待进一步理顺 职能部门人力资源配置薄弱，人员素质能力与岗位要求不完全匹配 项目部内部组织管理不规范，有待进一步规范化 职能部门与项目部组织之间没形成有效衔接,举例,哈电国际的发展现状需要一场组织变革，来突破公司发展瓶颈，更好地适应当前工作重点和未来变化趋势,发展现状,对组织结构设计的要求,相比过去，哈电国际业务量显著增长，项目规模扩大，难度增加，对项目管理和企业运营效率的要求提高 角色定位有所转变，逐渐摆脱以往只需完成集团任务的角色，对效益的关注度越

17、来越高,需要建立起能够承接大型项目、高难度项目的组织结构和运营机制，有效地开拓市场、集中技术力量、优化资源配置、保障项目执行 新的组织结构应该将责任、权力和利益合理匹配，达到促进利润增长的目的,资料来源：HPE资料集、调研访谈资料,举例,哈电国际调整后的组织结构图如下,副总经理、总会计师,总经理,总经理办公室,审 计 监 察 部 (纪委 办),人力资源部,党委工作部,法律事务部,企业管理处,安全质量处,金融处,计划处,项目预算处,财务处,经营开发部,运营管理部,金融财务部,市场一处,市场二处,合同商务处,技术经济处,监造中心,信息中心,人才开发中心,举例,企业管理模式转变对组织变革的要求,根据

18、总部集中的功能，可以划分为不同的管理模式,核心功能,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,重要功能,总部功能,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并,总部组织机构的管理,总部组织机构的管理,总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 研发 采购/物流 销售网络 人事管理,不同的管理模式有着不同的结构和目标,而且不同的管理模式有不同的管控体系,管控手段,管控手段,业务管控,市场

19、开发,投资论证,招投标,合同签订,合同评审,关键节点控制,技改、大修 项目审批,大客户维护,组织保障是企业管控体系正常运行的前提,组织保障,集团董事会,集团总经理/主管副总经理,集团总部相关职能部门,外派董事长/董事,外派监事,外派经营负责人,外派财务负责人,管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分功能，以形成有效的制衡和约束机制。,企业组织变革外部驱动因素,顾客,随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为

20、导向的组织结构和工作流程,资源供应者,竞争者,技术,政府及其它社会利益代表,任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业,企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战,科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须

21、做出相应的组织调整。特别是信息技术在管理中的应用和升级，为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程,由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整,顾客对组织变革的要求,三种事业部制形式的演变,产品事业部,1,2,3,地区事业部,客户事业部,主要竞争者变化对组织变革的驱动和启发,主要竞争者的变化,同行业竞争者为了占据更大的市场份额，保持并扩大竞争优势，往往会采取一些战略举措，主要竞争者的这些战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战 虽然每个企业面临的内外部环境不尽相

22、同，但是行业内领先的企业毕竟有很多值得同行业其他企业学习或借鉴的地方，组织结构也是其中之一。“组织结构的同形性” 做国际总承包的企业为什么大多数采取事业部制的组织结构形式？,技术（特别是信息技术）发展对组织结构的影响,基于信息技术的组织结构一一组织扁平化、虚拟组织,直线制 职能式 直线一职能式 事业部制 矩阵制,简化内部组织结构，尤其是弱化了等级制度 促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策的过程 使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力,传统的企业组织结构,虚拟组织、扁平化组织,虚拟组织是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟”的企业。其成员包括制造商、供

23、应商、分销商和顾客等。,特点: 通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络。 可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。 具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性。 各公司之间很难确定边界。 在虚拟组织的环境下，组织和管理上非常依赖信息技术。信息技术是虚拟组织的核心管理工具。,虽然很多传统企业的组织模式与“虚拟组织”的结构还有很大差别，但是信息技术确实支持公司组织结构向扁平化方向发展，并且在某些方面日趋成熟,总经理,人力资源部,财务部,办公室,市场部,事业部A,事业部B,人力资源部,财务部,市场部,人力资源部,财务部,市场部,采用信息化手段,总经理,市场部,财务部,办公室,

24、人力资源服务中心,事业部A,事业部B,市场部,市场部,会计核算中心,其他影响组织变革的外部驱动因素,政府对企业履行社会责任的要求,例如：国内企业纷纷加强“捐赠”管理职能 例如：沙特政府要求，从事本国工程承包企业必须是在沙特国内注册的公司，这就要求在沙特从事工程承包的企业必须改变组织形式,资源供应者的要求,例如：投行与被投资企业之间的关系；DELL的供应商库存形式,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 企业组织结构设计技巧 怎样保障企业组织变革顺利实施,组织结构设计的基本原则,职能结构,完成企业目标所需的各项工作及其比例和关系,层次结构,各管理层次的构成

25、 （纵向结构）,部门结构,各管理部门的构成 （横向结构）,权责结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构,2,3,4,5,以“事”为中心,治理结构,1,符合现代企业管理制度的要求，防范企业风险,治理规范 权力制衡,功能完整 专业分工 业务适应,统一指挥 分级授权,有效幅度 分工协调 精干高效,集权与分权 权责对等,基本原则,1、企业内部系统功能完备 一个企业要达成它所设立的目标，必须保证各方面的工作都有人承担，并能及时、圆满地完成。即，事事有人做 2、子系统功能担负分配合理 在管理跨度允许的范围内，把相互关联的功能，并到同一单位、部门或岗位担负，避免关联工作被人为分割而导致

26、工作交接浪费，或者责任不清，发生混乱和争斗 存在相互制衡关系的功能，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人 3、功能部门及岗位权责匹配 在企业组织内部任何一个单位、部门或者岗位角色所承担的职责与履行职责所需要的权力相匹配。给骑马的人缰绳和马鞭，恰当授权、授责 4、管理跨度合理 根据管理岗位面临的实际，所处管理层次、业务范围等，设置合理的管理跨度,企业组织结构不仅需要运用科学的方法来分析设计，更需要在实践中不断调整,组织结构设计规范化的四个要求,组织结构设计主要包括三个方面的内容,顶层设计 决策及议事机构设计,纵向设计 集团与所属成员单位纵向业务治理模式设计,横向设计

27、 集团总部职能部门设计,组织设计,组织机构横向设计,首先通过战略梳理，明确企业发展方向和重点,IFE加权总分,举例,企业发展方向和重点对组织结构设计的影响,企业发展战略决定：开展哪些新业务？放弃哪些已有的业务？重点加强哪些业务-影响纵向组织设计 要支持新业务的开展，需要增加或强化哪些职能？-影响横向组织设计,其次，明确企业管控模式定位,国内煤炭 贸易,高速 公路,工程总承包,水电电源,火电电源,电力工程承包,非电工程承包,举例,在不同管控模式下企业总部功能定位的侧重点是不一样的,财务管理型,战略管理型,运营管理型,管控模式,功能,总 部 功 能,财务中心 投资管理中心 资本运作中心,核心功能,

28、基本功能,战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心,战略规划中心 运营管理中心 营销/研发/采购 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 ,总部自身的管理,总部自身的管理,总部自身的管理,分权,集权,分权,分权与集权结合,集权,集分权,同时还要考虑上级公司和政府对企业的要求，梳理相关利益者的关系,通过以上综合分析，明确企业总部应该承担的功能,战略管理 业务规划 投资管理 资本运作,业务协调 内部信息共享 公共关系 党群系统,经营计划 经营目标考核 资金控制和预算 高层管理人员控制 法律事务 审计监察,XX集团总部功能定位,主要功能,战略投

29、资中心,管理控制中心,资源协调中心,根据总部应该承担的功能，运用价值链分析工具，梳理企业总部的所有职能,指挥保障,资源配置,业务经营,战略决策,决策管理,战略计划,全面预算,投资管理,信息汇报,组织管理,设立注销,改制重组,治理结构,组织结构,定岗定编,监督控制,合同法务,审计风险,纪检监察,QHSE,保障支持,党团工会,行政办公,无形资源,技术,信息化,科技,资质证照,公共关系,HR管理,人力资源规划,干部管理,招聘与调配,员工培训 与发展,薪酬绩效,财务管理,财务基础管理,资金管理,融资管理,实物资源,燃料管理,电厂设备物资管理,工程设备物资管理,项目开发,生产运营,市场营销,生产类业务,

30、工程承包类业务,贸易类业务,人事管理,技改,企业文化,资产管理,办公设备物资管理,电厂费用管理,国际金融管理,业绩评价,举例,进一步细化具体职能（管理线）：1.监督控制职能：合同法务审计风险纪检监察QHSE,举例,进一步细化具体职能（业务线）： 2.工程承包类业务：市场及项目开发.,举例,进一步细化具体职能（业务线）： 2、工程承包类业务：市场及项目开发.,举例,进一步细化具体职能（业务线）： 2、工程承包类业务：市场及项目开发.,举例,至此，逐渐明确企业总部到底应该具有哪些职能，下一步就要依据组织设计的原则分析需要多少部门承担这些职能，以及这些职能如何在各部门分配,组织横向设计需要以流程分析

31、为基础，并坚持以下原则,职能结构,完成企业目标所需的各项工作及其比例和关系,部门结构,各管理部门的构成 （横向结构）,权责结构,各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构,1,2,3,以“事”为中心,功能完整 专业分工 业务适应,有效幅度 分工协调 精干高效,集权与分权 权责对等,基本原则,组织结构纵向设计,战略分析和管控模式分析依然是企业组织结构纵向设计的基础,战略分析,管控模式分析,业务选择,管控模式选择,增加？减少？加强？,操作型？战略型？财务型？,企业组织结构的纵向设计需要解决两个问题： 1.确定管理层次 2.业务开展的组织形式。法人？非法人？,管理层次问题：分析企业集团管理层次

32、从扁平到高耸的三种模式的适用范围及各自利弊，并于企业战略和管控模式相适应,适用范围,优点,缺点,适用于规模相对小、业务相对单一的集团企业适用于成长阶段的业务,适用于规模相对大、业务相对复杂、各业务板块发展相对成熟的集团企业，总部通过行业集团对具体的业务单元进行控制,适用于规模非常大、业务很复杂的集团企业，总部通过行业集团、子集团对具体的业务单元进行控制,信息传递速度快、失真少，政令畅通，总部易于控制 部门设置不重复，节省管理费用 便于总部了解基层情况,按照行业分类，专业化管理程度高 便于总部决策层精力集中于如集团战略发展、国际拓展、政府公关等宏观事务上 信息传递环节适中，相对较快,按照行业分类

33、，专业化管理程度非常高,总部管理幅度有限 总部人员需要对于行业的运营极其了解,上下级部门间存在重复设置，协调工作量大，增加管理成本；,管理层级多、协调工作量大，管理成本很高 对外界响应速度较慢 容易形成官僚习气,组织形式问题：分析关于企业集团下属各层次是否设置法人地位的四种方案,集团,业务单元,业务单元,集团,业务单元,业务单元,集团,业务单元,业务单元,集团,业务单元,业务单元,描述,优点,缺点,整个业务单元为一个独立法人，各下属业务单位分别为独立法人,整个业务单元为一个独立法人 业务单元内没有其他独立法人,业务单元为非法人的事业部或分公司，各下属业务单位分别为独立法人,业务单元及业务单位均

34、不设独立法人,降低各层次的经营风险 业务单元有较强的灵活性与责任感,有利于业务单元内部管控与业务协调 业务单元有较强的灵活性与责任感,总部有较强的控制能力 能够适应环境的高速变化 有利于各业务单元间的业务协作与资源整合,各级的有效控制,多重利益主体 多重纳税 总部对业务单元的控制较弱,总部对业务单元的控制减弱 业务单元需承担内部所有业务单位的经营风险,总部经营风险加大,总部管理难度大 经营风险加大,独立法人,非独立法人,举例：组织结构纵向优化设计,现有治理结构,力元科技公司,水电集团,瑞东投资公司,近期治理结构,远期治理结构,非独立法人,独立法人,子公司,分公司,燃料公司,矿业公司,其它子公司

35、,其它分公司,力元科技公司,水电集团,瑞东投资公司,子公司,分公司,燃料公司,矿业公司,其它子公司,其它分公司,力元科技公司,水电集团,瑞东投资公司,子公司,分公司,煤炭贸易公司,矿业公司,其它子公司,其它分公司,目前：投资业务板块现在绝大部分为三层管理，三级法人结构，其中电力燃料部分为四层管理，四级法人结构 建议：为更好的发展煤炭贸易和矿产资源开发业务，应首先将瑞东投资公司的燃料业务和矿产资源业务逐渐过渡到力元科技公司，待时机成熟后，燃料公司和矿业公司由集团直接管理，在此板块的业务，为更好的规避风险，防止集团公司受到影响，应尽量采用独立法人的治理模式,举例,组织机构顶层设计,组织机构顶层设计

36、的要求和目标,公司法等相关法律规定,主管部门（如国资委）要求,上级公司规定和要求,明确董事会、监事会、经营层人员的产生程序、议事规则 明确董事会、监事会、经营层权利和责任 设置相应的专业委员会和议事机构,治理规范；权力制衡。 符合现代企业管理制度的要求，防范企业风险,导读,企业组织结构理论发展历程 企业组织结构基本模式 企业为什么要进行组织变革 企业组织结构设计技巧 怎样保障企业组织变革顺利实施,组织变革的过程,变革准备阶段,行为转换阶段,行为强化阶段,组织变革需要既需要遵从方案的系统性、科学性，也需要考虑实际实施的资源调配、艺术性,系统性考虑 从理性角度出发 有一定的超前性 体现管理中科学性的一面,业务模式,组织结构,制度流程,权责匹配,人员配备,公司战略,企业