和君新奥组织诊断报告.ppt

1、此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新 奥 集 团 组织诊断分报告,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,说明： 新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企 业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发 展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、 衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。 21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组 织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考 和变革

2、的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本 着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。,目录 一、新奥集团未来三年发展思路 二、新奥集团组织结构与运行现状 三、问卷、访谈 四、组织的原则与职能 五、集团公司的三种定位 六、新奥集团组织的现在 七、新奥集团的关键组织矛盾 八、新奥集团组织的未来,（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话） 一、燃气主业横向扩张： 到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基 本上达到中国燃气第一分销商的规模。 二、燃气设备产业纵向延伸： 要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并

3、创造利润过亿 的业绩。 三、新能源做好战略转型准备： 未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核 心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链 上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。,一、新奥集团未来三年的发展思路,四、地产加快发展实现规模扩张： 第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战 略中的地位。 第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。 第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。 第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐 步向其它燃气外埠城市发展

4、，形成规模化扩张的格局。 第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明 水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。 第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券 业，发展新奥的第六大产业。,二、新奥集团组织结构与运行现在,集团办公室组织结构图,集团办公室 主任 副主任,秘 书 2,公关 文化 处 处长* 副处长,国 际 合 作 处 处长,行 政 管 理 处 处长,档 案 处 处长,秘 书 1,打 字 员 2,公 关 管 理 1,编 辑 3,行 政 助 理 1,企 业 形 象 策 划 1,传 讯 1,接 待 员 1,翻 译 1,国 际 贸 易 1,行

5、政 管 理 2,行 政 管 理 3,集团 办公 室 主任* 副主任,经济发展部组织结构图,经济发展部 主任 副主任,政 策 研 究 1,物 资 处 处长 副处长,综合 管理 处 处长,经 营 理 处 处长,程 序 员 4,系 统 管 理 2,物 资 管 理 1,综 合 仓 库 库 管 1,制 度 管 理 1,综 合 计 划 1,政 策 研 究 室 主任*,战 略 研 究 1*,项 目 评 估 1*,信息 中心 主任,信 息 管 理 1,网 页 制 作 1,法 律 事 务 管 理 1,综 合 统 计 1,人力资源部、客户资源部组织结构图,人力资源部 主任 副主任,招 聘 管 理 1*,薪 酬 福

6、 利 处 处长,人 事 管 理 处 主任,人力 资源 信息 管理 1,综 合 管 理 1,考 核 管 理 1,保险 福利 管 理 1,薪 酬 管 理 1,客户资源部 主任,客户 关系 管理 1,翻 译 1,服 务 管 理 1,督察室组织结构图,主 席,秘书长,总监督 督委,副 主 席,中级 督察 员 4,高级 督察 员 2,初级 督察 员 2,秘 书 2,中级 审计 4,高级 审计 2,初级 审计 2,督察室 主任 主任助理,审计室 主任 副主任,秘书室 主任,总督察,技术质量部、安全委员会组织结构图,技术质量部 主任 主任助理,设 备 管 理 1,技术处 处长*,技 术 管 理 2,档 案

7、管 理 1,质量处 处长,质 量 管 理 1,安全委员会,办公室 主任,保卫处 处长,经警中队 中队长1 副队长1,经警分队 分队长2,行 政 助 理 1,安 全 管 理 2,经 警 21 人,财务部 主任 副主任,资 金 处 处长 副处长,资 产 处 处长,证 券 处 处长,会 计 处 主任,财务部组织结构图,加油 站 会计 1*,运输 公司 会计 1,公司 会 计 1*,出 纳 1,管理 会 计 1,电算 管理 员 1,资 金 会 计 1 *,资 金 管 理 1,保 险 员 1,新奥燃气控股公司组织结构图,董事局,技术 安全 质量部 主任 副主任,经营 管理 部 主任、 主任 助理,总 经

8、 理 办 公 室,财务 部 主任,人力 资源 部,客户 资源 部 主任,山东 东北 京津 华东 业务 发展部,总经理,副总经理,三总师,各燃气成员企业,研 发 管 理 1,质 量 工 程 管 理 1,设 备 计 量 管 理 1,安 全 管 理 1,战 略 研 究 1,项 目 评 估 1,综 合 管 理 1,信 息 管 理 1,客 户 关 系 管 理 1,服 务 管 理 1,证 券 投 资 会 计 1,核 算 会 计 1,资 金 会 计 1,出 纳 员 1,注:人力资源部、客户资源部同集团公司相应部门,翻 译 1,廊坊新奥燃气公司组织结构图（一）,总经理,综合办 主任* 副主任,计财部 主任,技

9、术质量 安全部 主任*,市场部 主任,副总经理,总经理助理 4,供应部 主任,呼叫中心,人 力 资 源 管 理 1,秘 书 1,行 政 管 理 1,出 纳 2,会 计 3,计 划 管 理 1,统 计 1,预 决 算 2,收 款 员 2,计 统 科 科长,质量 管理 科 科长,技 术 科 科长,安 全 科 科长,工 程 检 测 4,质 量 管 理 1,进 货 检 测 1,技 术 管 理 2,设 备 管 理 1,技 术 项 目 5,二 期 项 目 3,安 全 员 2,安 全 技 术 1,维 修 调 试 员 1,计 量 检 测 员 1,行 政 助 理 1*,业 务 员 5,检 测 站 站长,统 计

10、1,库 管 2,采 购 员 1,防 腐 管 理 员 1,廊坊新奥燃气公司组织结构图（二）,总经理,副总经理,总经理助理 4,协 调 员 1,统 计 员 1,施 工 技 术 1,组 长 6,现 场 管 理 员 15,技 术 员 1,调 度 员 3,调度 中心 调度 长,设 备 维 护 组长,巡 线 组 组长,收 费 组 组长,内 勤 1,设 备 维 护 8,司 机 兼 1,巡 线 员 12,检 测 员 3,监 护 员 2,司 机 兼 1,收 费 员 4,磁 卡 售 气 员 4,内 勤 1,维 修 员 25,抢 修 队 队长,运 行 工 9,电 工 2,焊 工 2,辅 助 工 2,户内 安装 技工

11、 3,司 机 兼 1,营 业 所 所长 3,司 机 兼 3,运 行 工 2,操 作 工 5,座 席 员 7,派 工 员 1,门 站 站长,加 气 站 站长,工程部 主任* 副主任 2,运营部 主任 副主任,华新燃气工程技术开发有限公司组织结构图,总经理,综 合 办,电 力 仪 表 科,技 术 经 济 室,副总经理,研 发 中 心,总工程师,财 务 科,驻外设计组,设 计 管 理 部,新奥集团太阳能公司组织结构图,总经理,生 产 调 度 室,财 务 部,集 热 管 车 间,副总经理,总 工,研 发 中 心,销 售 部,综 合 办,副总经理,技 术 部,供 应 部,市 场 部,热 水 器 车 间,

12、质 量 管 理 部,新奥集团石家庄化工机械股份有限公司组织结构图,监 事 会,股东大会,一 车 间,二 车 间,三 车 间,四 车 间,保 卫 科,行 政 科,探 伤 室,技 术 部,生 产 部,供 应 部,财 务 部,销 售 部,研 发 中 心,综 合 办,质 管 部,董 事 会,总 经 理,安全委员会,企业管理委员会,三 车 间,四 车 间,安 委 会 办 公 室,技术部 主任 1,副主任 1,技 改 技 术 员 1,设 备 技 术 员 2,标 准 化 技 术 员 1*,焊 接 技 术 员 1,焊 接 实 验 操 作 员 1,质量部 主任 1,总 检 查 员 1,质 量 工 程 师 1,检

13、 查 技 术 员 1,软 件 检 查 员 1,产 品 检 查 员 1,计 量 员 1,计 量 校 验 员 1,理 化 实 验 员 1,调 度 1,评 片 工 4,技 术 员 2,统 计 员 1,冲 片 员 4,X 射 线 照 相 工 14,超 探 工 1,表 面 探 伤 工 1,探 伤 机 修 理 工 1,探伤室 主任1,研发中心 主任 1,研 发 技 术 员 3,设 计 审 核 员 2,设 计 校 对 员 3,设 计 工 艺 员 3,晒 图 员 1*,供应部 主任 1,计 划 员 1,材 料 统 计 3,采 购 员 4,外 协 员 1,库 管 员 5,装 卸 工 2,司 机 兼 采 购 1,

14、销售部 主任 1,销 售 区 域 经 理 6,业 务 员 12,计 划 员 1,统 计 兼 库 管 员 1,销 售 技 术 员,接 发 车 司 机 2,三 包 服 务 员 2,服务科 科长,市场科 科长,调 研 员 1,石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置,石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置,生产部 主任 1,调 度 1,计 划 员 1,统 计 员 1,库 管 员 1,财务部 主任 1,总 帐 会 计,成 本 会 计,材 料 会 计,出 纳,叉 车 拖 拉 机 司 机 2,车 间,注：会计6人,综合办 主任 1,劳 资 员 2,考 核 培 训 员 1,综 合 统 计 1,文

15、秘 2,打 字 员 1,话 务 员 1,微 机 管 理 员 1,后 勤 管 理 员 1,行 政 统 计 员 1,食 堂 管 理 员 1,炊 事 员 6,单 身 管 理 员 1,基 建 监 理 员 1,绿 化 工 5,茶 炉 工 2,司 机 1,班 车 司 机 5,司 机 兼 秘 书 2,行政科 科长1,车队 队长1,廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图,总经理,综 合 办,财 务 部,管 理 部,总工程师,工 程 部,总经理助理,经 营 部,管理处甲,管理处乙,集团总部管理处,管理处丙,总经理,综合办 主任,总经理助理,行 政 助 理,文 秘,人 事 劳 资 员,驾 驶 员,保 卫 科,绿 化

16、 组,保 洁 组,会 计,出 纳,廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图,总经理助理,管理部 主任,单 身 公 寓,财务部 主任,工程部 主任,新苑 小区 管理 组,电 工 组,水 暖 组,设 备 组,保 修 组,经营部 主任,收 费 组,幼 儿 园,经 营 组,市 区 食 堂,总 部 大 楼,花 房,总 部 食 堂,北 站,世纪花园 管理处,总部物业 管理处 处长,廊坊新城房地产开发公司组织结构图,总经理,综 合 办,财 务 部,审 算 部,总工程师,工 程 部,供 应 部,总经理助理,前 期 部,销 售 部,副总经理,廊坊新奥建筑按装工程有限公司组织结构图,总经理,综 合 办,质 安 科,工

17、 程 技 术 科,供 应 科,总经理助理,经 营 科,财 务 科,新奥集团公司职位职级一览表,集团及各成员企业人员层次统计表,新奥集团组织运行体系调研一览,新奥集团组织运行体系调研一览,组织职责说明书：对部门的隶属关系、目标责任、主要工作内容、职责的描述。 组织分权手册：包括业务决定权限、财务管理权限、人事管理权限。 业务流程手册：为完成某项工作所必须经过的步骤，。 代理人制度：当某一主管不能直接指挥时，其向下一级所授权限，以行使该主管的部分职能。,一、组织职责规定： 新奥集团公司以及下属各公司在部门职责的划分方面，我们透 过文件和访谈二种途径进行了了解。 文件方面：所有公司都有部门职责说明文

18、件，而其中除石家庄化 机公司将部门职责、组织架构、岗位和编制整合外， 其他公司只是单独的列出部门职责内容。 部门关系：集团近几年发展较快，加上燃气控股公司的上市和新 事业的购并，使得部门间，尤其集团公司和下属公司 的职能部门间的关系，不是非常的清楚。 主管方面：基本上，各主管都清楚自己部门的职责，但因组织变 化较快、正副职、兼职和实际工作交办等因素，使得 对于职责范围、正副职分工和工作深度等掌握的不是 非常清楚与准确。,新奥集团组织运行体系调研一览说明,职责运营：因为职责描述清晰度、领导风格等因素的关系，部门 职责和实际运作存在着差异（主要受人力资源的限 制），也使得员工产生困惑。 二、组织分

19、权体系： 组织分权体系我们由制度文件、访谈和从财务管理的运作等方 面进行了解。 分权文件：基本在制度规定中可看到一些，但没能找到完整的系 统性文件。 分权运作：基本上是采取集权式管理，集中在总裁、各公司总经 理或集团总部。分权也曾尝试，然一旦发生问题，立 刻收回为集权操作。例如：信息中心的计算机设备采 购本来由经济发展部主任签审，由集团总经理终审， 就可以了。但现在必须要有集团总裁终审，原因是北,新奥集团组织运行体系调研一览说明,京燃气一次大的固定资产的采购，没有经过王总的签 审，于是总裁在一次早餐会上突然宣布，所以的固定 资产的采购收到集团总裁。在财务权上：每个月各公 司向集团财务部提报下个

20、月的现金流动计划，经核准 后的流动支出，授权各公司总经理签审，但是小至几 十元钱，甚至几元钱，都必须由总经理签审。在人事 权和物资管理权是也是如此。 三、业务流程系统： 业务流程方面，我们仅由制度文件中进行了解。在实际工作中， 所有的业务工作都有流程，只是有时具有一定的可变性，虽然这也 不阻碍企业的工作进行，但对管理体系的规范化有着影响。在系统 文件上，仅对部分业务运作和运作过程有着相关的规定和设计。不 够全面，也不够系统，大都是以文字叙述和业务过程为主，缺乏部,新奥集团组织运行体系调研一览说明,门及部门间流动程序、所使用表单、表单流程以及流程与分 权的结合描述。 四、代理人制度： 经过调研，

21、目前新奥集团没有建立代理人制度。,1-新奥集团企业管理状况调查统计报告中关于对组织每个问 题的调查的回答结果yy 2-访谈新奥集团中高层对组织看法的汇整资料,三、新奥集团组织问卷、访谈,新奥集团组织运行访谈内容汇总,新奥集团组织运行访谈内容汇总,新奥集团组织运行访谈内容汇总,新奥集团组织运行访谈内容汇总,四、组织的原则与职能,一、组织理念： 组织一词(Organization)在英文中，源于生物学的“器官”（organ） 一词，就是指具有特定排列顺序和内部关系的并具特定功能的细胞 结构体系。这句话，表示了在组织设计上的结构性问题、专业 化的分工和部门关系的构建。 管理学家亨利教授认为：组织有二

22、个含义：一是作为实体本身的 组织，即为达到目标而结合在一起的，具有正式关系的一群人。二 是作为过程的组织，即构造或安排组织中各组成部分的活动过程。 这个理念，表示出组织的二个层面：组织与战略目标的关系 组织的业务活动过程部门工作关系和流程。 Katz & Kahn认为：组织是一个投入产出的系统，是一个与环境 相互作用、相互影响的开放性系统。这个看法，提出二个思考： 组织的效益即产出投入的最大化组织随环境因素的变化性。,二、组织职能： 依据前述组织理念的思考，我们认为组织的设计规划要能： 组织结构布局要体现经营战略：组织的结构要能符合战略企图和目 标，充分体现目标核心、产业核心、资源核心。 组织

23、管理模式要结合产业特性：不同的产业有不同的环境、特性和 需求，不宜采用一套模式，对不同特性的公司，进行相同的管理。 组织分权体系要做到权责分明：部门及其主管承担着多少责任，相 应地，需要什么样的权力，给予权力，主管就必须为工作承担成败 责任。 组织业务流程要提高工作效率：业务流程的设计要不断地进行优化， 要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。 组织部门职责要发挥专业职能：组织要让专业尽量发挥专业的价值 功能，并将各专业价值整合，使其一加一大于二。,三、组织管理： 组织如同人体系统，外面所看到的是组织架构（人的外型），内 在的部门运作（人的器官，各司其职，专业分工），串连的业务流

24、程 （人的神经和血管，连接各部位，结合完整活动）。因此，良好的组 织管理要能像人一样： 科学化：组织结构要有明确而合理目标的结构体系（部门职责和指 标），内部层次分明（扁平化），管理幅度适中（中数7）。 制度化：规范化的制度管理确保作业有序，但僵化的制度会失去效 率，所以要保有弹性的制度化管理，。 职能化：在组织分工的基础上，做好组织管理过程的职能化分工与 配合，如研、产、销一体化。 程序化：以程序替换经验，以程序代替判断，以程序管理确保品质 和效率。,人性化：组织是由人所组成，也是人的活动。因此，组织设计与管 理都必须以人为中心，体现人性化管理精神。,五、集团公司的三种定位,从集团公司所具备

25、的功能上来看，主要存在三种模式： 金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的 产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确 的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权 流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。 管理型控股公司典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产 业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是 “资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、 资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。 经营型控股公司区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它 既从事战略

26、管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从 事生产经营活动。,六、新奥集团组织的现在,新奥集团的组织经过十二年的开拓，从小到大，发展到现在集团公司 的规模，从组织结构、文件资料和调研访谈中，我们整理出组织现状的三 项特征： 突显燃气主业的组织形态：从集团组织架构图看来，燃气控股公司的组 织规模和架构，都显示出其在集团的主业地位，并逐步朝着独立经营的 组织模式发展，阶段性的会产生两个总部的现象。 高度集权的管理型组织：从分权的调研和总部的组织职能分析，目前新 奥集团采取的是以集团为经营管理核心的组织形态，对燃气控股公司由 集团总经理兼任总经理。其他产业版块，都由集团副总分管每一个版块

27、， 职能管理则以集团职能部门进行直接管理。 强调技术管理型的组织：三总师（总工程师、总会计师、总经济师）都 是技术职称，在集团的三个重要职能版块上，充分突出技术型领导的管 理模式。,垂直领导主业的管理模式：集团总经理不但兼任燃气控股公司总经理， 同时直接领导各地燃气有限公司。也就是说，集团总经理一竿子深入到 基层公司的管理。 强化督察功能辅助管理模式：集团赋予督委会及所属部门的超然地位和 职权，使得督委会可以深入各部门取得所需要的资料，并直接向最高层 汇报。 新奥集团在组织发展上，有着自我的特色和适应自身管理需要的组织 模式，他创造新奥集团壮大和快速发展的功绩是不可抹杀的。面向集团的 战略规划

28、和未来的竞争，现在的组织管理确实也存在以下的问题： 一套班子或一种模式的管理缺陷：新奥集团各大产业的差异性是非常大 的。在管理人才上，要找到对各种产业都非常熟悉，能对其进行有效管,理和系统设计的，是非常难的。因此，就会产生管理失误，或各子公司 不听指挥，各干各的现象。 组织的叠床架屋：集团公司职能部门的职责、功能和所要发挥的价值等 的规划，不够清楚（当然首要原因在上下组织定位、治理结构等没有理 清），使得集团公司组织规模太大，人员占全集团10.8。 总经理的管理障碍：从新奥集团组织结构图上看，总经理的管理跨度和 深度，对其执行管理工作，将存在的障碍有： 集团总经理兼燃气控股公司总经理，其在燃气

29、控股公司的投入，将影 响对其他产业版块的经营管理。 集团总经理直接深入管理到燃气控股公司的下属有限公司，如此的深 入和多达家跨区域的管理幅度，是否能做好的循环管理。 集团总经理行使燃气控股公司总经理决策权时，集团公司职能部门能 扮演什么角色，还是闭口不说。,组织决策的低效率：工作效率偏低，是访谈中主管们普遍的看法，影响 效率的原因主要有： 高度集权管理，使得许多日常业务的决策，从发生点到决策点超过三 个以上层级，应控制在三个层级以内。 管理层级链条过长，许多部门有官多兵少的现象，例如集团技术质量 部组织架构为总工程师(1人)主任(1人)副主任(1人)处长(2人) 职员(4人)、集团财务部组织架

30、构为总会计师(1人)主任(1人)副主 任(1人)正副处长(5人)会计员(9人)、廊坊新奥燃气综合办组织架 构为主任(1人)副主任(1人) 职员(3人) 缺乏规范化程序管理：不规范不代表弹性，在组织管理中无论分权体系、 业务流程等方面的常态性管理上，应建立规范化的标准程序。对于 异常 状况，则保持弹性处理原则。新奥集团目前缺乏较完备的规范化管理程 序文件和运作机制。,对组织运营绩效的检讨机制不足：新奥集团目前对经营绩效的检讨，由 财务部根据财务数据提出分析报告，缺少管理绩效的分析以及贴近一线 的状况检讨和确实有效地改善策略。 缺乏对工业企业的管理能力：工业型企业的销、产、研、人、财五大职 能版块

31、，在组织上的专业化分工与整合的设计和管理不足。 如石家庄化机公司的现场管理水平，就像将要黄了的公司，不堪入目。,七、组织发展的阶段与关键矛盾,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,大公司危机,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决策危机,大公司危机,第二大矛盾：虽然新奥集团有许多强干的职能员工，但从整个集团来看，没有很好规范的组织分工和定位，使得没能建立强有力的功能部门和有效率的协作团队。,第一大矛盾：“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益突现；在高度集权的情