效绩考评概述(ppt 21页)

1、2020/8/20,绩效考评,rinychu,2020/8/20,他为何离职,薛枫大学毕业后进入一家国内大型公司当营销员。在工作的头两年，他的销售业绩不尽人意。随着对业务的熟悉和社会关系的扩大，他的销售额开始直线攀升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。但公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。,20

2、20/8/20,他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对 季和年度的最佳营销员予以奖励。特别让薛枫恼火的是，在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。当猎头公司与他接洽时，薛枫毫不犹豫地挂职而去。 问题：薛枫离去的主要原因是什么？这个公司存在的主要问题是什么 ？,2020/8/20,第一节绩效考评概述,1-1绩效考评的含义 指组织为了解员工的工作状况而搜集和获取信息，并用事先制订的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程,2020/8/20,1-2绩效考评的作用,为员工

3、的调整与使用提供依据 为员工的职业生涯规划提供支持 为人力资源开发提供依据 为员工培训提供方向 为员工薪酬方案的确定提供依据 有利于改进员工绩效 反映员工的贡献程度,2020/8/20,思考题: 你如何考评自己的员工?考评内容有哪些? 如何保证考评的公正性? 不同类型员工的考评差异性?,2020/8/20,第二节 绩效考评的内容及要素体系,2-1考评内容：德、能、勤、绩、态度 2-2考评要素设计原则： 针对性：不同岗位有其相应的考评要素及标准 重要性：重要因素、不同因素不同权重,2020/8/20,2-3绩效评估要素体系的设计方法 绩效要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 多

4、元分析法,2020/8/20,2-4绩效考评的原则,透明原则 客观、公平、公正原则 积极反馈原则 定期化和制度化原则 可行性和实用性原则：可衡量 定性与定量相结合原则,2020/8/20,2-5有效的绩效考评标准的特征： 标准是基于工作而非基于员工 标准是适度的 标准必须是为人所知的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体且可以衡量 标准应有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,2020/8/20,2-6影响绩效考评的因素,企业外部环境 企业的内部环境 企业制度的配套建设 员工的合作 领导的重视程度 考评自身的因素 指标量化的困难 主观因素的影响,2020/8/20,第三节绩效考评流程

5、和方法,3-1绩效考评流程 制定计划 考评的技术准备 绩效考评标准的确定 绩效考评方法的选择 培训考评人员 收集数据、资料和信息 绩效考评的实施 绩效改进,2020/8/20,3-2绩效考评的方法,常规方法 1.排序法 2.对偶比较法 3.等级分配法-强制分布法,2020/8/20,行为评价法,1.行为等级量表法 2.关键事件法 例一P135 例二：,2020/8/20,结果考评法 1.绩效目标评估法 其它方面分别评价，再加权计算 如晋升评估： 能力85*60%+业绩80*20%+态度90*10%+德90*10% =84,2020/8/20,3-3绩效评估中常见的问题,缺乏明确的绩效评价标准

6、绩效评价标准的可衡量性太差 评价者的主观误差太大 绩效评价数据的使用有误 反馈不良，消极沟通 如何使评估有效性最大化？ 如何有效的减小评估者的误差： 全面评价：针对 工作 标准明确，用词准确 限定一次评估数量 进行必要的培训,2020/8/20,第四节评估后的反馈与改进,4-1评估反馈 让员工了解他的评估结果，提出希望要求，指导下一步工作 4-2管理者如何指导员工做好评估后的改进工作？ 1.分析工作绩效：找出实际工作绩效与预定要求间的差距，并找出产生差距的原因：个人原因还是工作标准或管理原因，能力问题还是意愿？ 2.分析原因，提出解决办法或改进建议 个人方面：调职、培训、晋级、加薪、辞退 组织

7、管理：内部沟通、部门培训、调整上下关系 3.改进计划的制订与执行,2020/8/20,相关调查：绩效评估的应用比例,2020/8/20,安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，还需要具备7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。 这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极

8、倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。,2020/8/20,引例：能这般“照顾体贴”下属吗？,陈平是昆仑电子公司的生产总监，他总是尽个人所能帮助他的员工，如帮助员工渡过“经济危机”，帮助员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。 快到年底了，陈平的一个员工王侠却经常不来上班。据了解，王侠的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养；前不久，她的儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的她来说，无疑是雪上加霜。 终于到了年度绩效评估的时候了，陈平决定尽可能地帮助王侠。虽然王侠在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给好评估为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评估紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王侠有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。,2020/8/20,由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在合作态度上则填上了良好或一般。员工张明在工作中经常“空发奇想”有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到员工赵杰的评估表时，