QC简介(班组长培训班).ppt

1、QC小组活动,莱钢培训中心 朱迎春 Tel:6929676 MobileE-mail:,2,主要内容,QC小组概述 问题解决型课题介绍 案例分析,3,活动的目的,活动的选题,QC小组的概念 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,QC小组概述,活动的主体,活动中运用的工具和方法,4,QC小组概念的含义 （1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以参加QC小组； （

2、2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题； （3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益； （4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。,QC小组概述,5,QC小组的产生与发展 1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。 中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有30多年。 莱钢从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，多项成果获奖。,QC小组概述,6,QC小组的组建的原则

3、 自愿参加，上下结合； 实事求事，灵活多样。,团队大小最好56人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。 QC小组活动的开展以不影响本职工作为前提。,QC小组概述,7,QC小组的特点： 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,QC小组概述,8,QC小组课题的类型,QC小组概述,问题解决型 创新型,现场型 攻关型 服务型 管理型,9,QC小组的程序 1、遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示计划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示处理。,Q

4、C小组概述,10,PDCA循环有两个特点： 一是循环前进，阶梯上升 ； 二是大环套小环 。,QC小组概述,P（Plan）：计划 D（Do）：执行 C（Check）：检查 A（Action）：处理,11,QC小组的程序 2、以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？为什么确定这几条主要原因？,QC小组概述,12,自定目标值的 课 题 活 动 程 序,13,指令性目标值的 课 题 活 动 程 序,14,创新型 课 题的 活 动 程 序,15,问题解决型 课题的活动程序,16,步骤一：选择课题,首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？” 课题的来源一般有三

5、个方面； 指令性课题； 指导性课题； 由小组自行选择课题。,1、课题的来源,17,选题要注意以下三个问题： （1）课题宜小不宜大。 （2）尽量选择能以特性值表达的课题。 （3）特性值要有可比性。,步骤一：选择课题,降低新生儿出生的性别比例差（太大） 80后一线员工的管理（不具体） 降低电炉冶炼的电耗,2、选题要点,降低80后一线员工的流失率,18,3、选题方法,步骤一：选择课题,（1）用“头脑风暴法”提出小组的课题的建议或意见； （2）用“亲和图”归纳成若干个可供选择的课题； （3）选择大多数小组成员认同的课题。,19,选题案例,步骤一：选择课题,某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成

6、员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。,20,4、课题名称,步骤一：选择课题, ,要解决什么问题指质量、效率、成本、效果好等方面的特性。,要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。,21,4、课题名称,步骤一：选择课题,22,5、选题理由,步骤一：选择课题,陈述选题理由，只要简明扼要地把上级的要求是多少，本部门的问题是什么，实际只达到了多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达的很充分。,常见问题： 选题理由无数据支持； 选题理由不充分、空洞、将大道理； 选题理由文字描述过多。,23,选题理由描述较差的案

7、例,步骤一：选择课题,例 160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人们生活的重要作用日益增大。但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降，影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情。因此，160台QC小组选定“提高电话答复率”这一课题。,缺点：要求是多少？目前实际达到多少？差距有多大？ 没有数据，选题理由不充分。,24,选题理由较好的案例,步骤一：选择课题,例 E系列空调器批量生产，公司下达的一次装机合格率指标98，但首批投产后，根据车间检验日报统计，如下

8、表所示。,结论：一次装机合格率仅为94.6，与上级考核指标有差距。所以小组选题：“提高E系列空调器一次装机合格率。”,25,选题理由好的案例,步骤一：选择课题,一次装机合格率仅为94.6，与上级考核指标有差距。所以小组选题：“提高E系列空调器一次装机合格率。”,公司目标,现 状,选定课题,一次装机合格率98,提高E系列空调器一次装机合格率,26,6、工具举例：水平对比法（标杆管理）,步骤一：选择课题,（1）定义：将过程、产品和服务质量同公认的领先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会。,（2）模式： 内部水平对比 竞争性水平对比 功能性水平对比 一般性水平对比,2

9、7,6、工具举例：水平对比法（标杆管理）,步骤一：选择课题,（3）应用程序： 确定对比的项目与目标 确定对比的对象 收集信息 数据分析对比 实施改进,28,6、工具举例：水平对比法（标杆管理）,步骤一：选择课题,（4）注意事项： 如竞争对手对比项目水平已超过顾客需要，至少应把它作为最好的直接奋斗目标； 竞争对手对比项目质量水平未满足顾客需要，而非竞争对手却满足了顾客需要，应以顾客需要为准。,29,6、工具举例：水平对比法（标杆管理）,步骤一：选择课题,（5）案例：美国通用汽车与日本丰田公司对比 1986年质量与生产效率对比,30,7、选择课题中存在的问题,步骤一：选择课题,课题问题（不具体、偏

10、大）； 问题解决型课题的选题理由无问题点或差距； 选题理由无数据支持； 课题名称不能用特性值表达； 选题理由不充分； 文字描述过多； 甘特图放在了选题理由之前。,31,步骤二：现状调查,掌握问题严重到什么程度；经过对现状的深入调查分析，确认小组能够改进的程度。,1、现状调查的内容： （1）把握问题的现状； （2）找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。,32,步骤二：现状调查,2、现状调查的要求,现状调查时间要有代表性； 现状调查时间的一端要覆盖小组活动时间，即到现场跟踪，取得数据； 现状调查应取得与课题相关的数据信息； 对数据要进行整理、分层分析，运用适当的工具方法，找到问题的症结； 为制

11、定目标值提供依据。,33,步骤二：现状调查,3、现状调查的常用工具,调查表 排列图 直方图 控制图 过程能力指数等,34,步骤二：现状调查,分层法,（1）分层法：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 （2）分层的原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。,35,步骤二：现状调查,分层法,分层的标志： 人员 机器 材料 方法（工艺、操作参数、流程） 测量 时间 环境,36,步骤二：现状调查,分层法案例,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油，经过对50套产品进行调查之后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同

12、； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的； 于是对漏油原因进行分层分析。 按操作者不同分层 按气缸垫生产厂家分层,37,步骤二：现状调查,分层法案例按操作者不同分层,结论：为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法。,38,步骤二：现状调查,分层法案例按生产厂家分层,结论：应选用B厂的气缸垫。,39,步骤二：现状调查,分层法案例按两种因素交叉分层,1、用A厂的气缸垫时，应推广李师傅的操作方法。 2、用B厂的气缸垫时，应推广王师傅的操作方法。,40,步骤二：现状调查,（1）定义：它是将质量改进项目从最重要到次要顺序排列而采用的一种图表。 （2）原理：关键的少数和次要的多数。 （3）用途： 按重要顺

13、序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响； 识别质量改进的机会。,排列图,41,步骤二：现状调查,例 某小组加工曲柄轴外径，规格要求为。由于过程不稳定，要经常加班对可修复的不合格品进行返修后才能勉强完成不合格品率1的考核指标，于是小组以此为题，在现状调查时，因该零件的不合格品统计表是已经去掉了可修复不合格品的数据，不能反映过程的真实情况。为把握问题严重到什么程度，小组到现场随机抽取了50件产品测量其外径尺寸。,过程能力指数,42,步骤二：现状调查,过程能力指数,Cp=1.18 Cpk=0.23,长期的不合格率为23.4%,43,步骤二：现状调查,过程能力指数,Cp=1.18 Cpk=0.2

14、3,（1）该过程的过程能力指数仅为0.23，是一个不稳定的生产过程。并能看出该过程长期可能生产的不合格品率将达到23.4，急需改进。 （2）从该样本的数据来看，潜在的过程能力指数Cp1.18，说明该过程的主要问题是分布中心偏移造成的。为此给小组解决问题提供了线索，即急需解决该过程的实际加工中心，使其尽可能与公差中心重合。,44,步骤二：现状调查,5、现状调查案例,某零件机加工不合格率2000年14月达到1.8，超过了0.8的考核指标，质量部门对此非常关注，要把不合格率降下来，进行了现状调查。,2000年14月不合格情况调查表,45,步骤二：现状调查,5、现状调查案例,平均值,考核指标,46,步

15、骤二：现状调查,6、现状调查案例,按工序进行分层,工序不合格品率统计表,47,步骤二：现状调查,6、现状调查案例,结论： 9工序和2工序是产生不合格品的主要工序。,48,步骤二：现状调查,6、现状调查案例,按工序中不合格项目分层,第9工序不合格项目统计表,49,步骤二：现状调查,6、现状调查案例,结论：问题有3个 9工序中A孔直径超差 9工序中孔距超差 2工序中底面不平,50,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。,步骤三：设定目标,51,步骤三：设定目标,1、目标值设定的原则,目标与问题相对应 目标要定量化 目标设定不宜多,52,步骤三：设定目标,2、目

16、标值设定的方法,横向比较：与同行业先进水平比 纵向比较：与本企业历史最好水平比 现状调查找到的症结的预计解决程度 标准、规范 顾客提出的要求 上级下达的目标、考核指标,53,3、注意要点 上级指定的课题通常是-先选择课题，后设定目标再进行现状调查； 小组自选课题通常是-选择课题后作现状调查，再设定目标值。,步骤三：设定目标,54,步骤三：设定目标,例 某钢铁公司板带厂2005年宽带钢的实际成材率为95.67%，与公司2006年的指标96.5相比，还存在一定的差距，确定目标为96.8。 2005年7月12月成材率现状调查表,设定96.5的目标有以下依据： （1）公司考核的指标为96.5必须达到；

17、 （2）国内同行业的先进指标是96.8%，赶超他们是我们刻不容缓的事情。 （3）2005年11月热轧带钢成材率分别为96.8%，高于96.5%的指标，说明有能力完成预期目标。,55,步骤四：原因分析,针对什么分析原因： 综合性课题应对现状调查找出问题的症结分析原因； 当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。,56,步骤四：原因分析,1、注意问题 要针对所存在的问题分析原因； 分析原因要展示问题的全貌，可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment)或（5M1E），即增加一个测量（

18、Measure）这几个角度展开分析； 分析原因要彻底，要展开到可直接采取对策的程度。 要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、树图与关联图。,57,步骤四：原因分析,三种统计工具使用对照表,2、使用工具,58,步骤四：原因分析,工具一：因果图 也称鱼刺图,是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即分析因果关系的一种图表。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，它能帮助我们集中注意心搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。,59,步骤四：原因分析,工具一：因果图使用步骤,（1）简单阐明要解决的问题，填入右侧的方框鱼头中。 （2）确定其可能原因的主要类别，画出因果图的各个主枝。 （3）采用头脑风暴法，将产生问题的所有可能原因按其不同的分类填入各个主枝中。根据需要可以在各个主枝上继续分枝，在分枝上的是下一层次的原因。 （4）检查和整理因果图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内容。 （5）团队成员对可能的原因进行充分讨论，确定少数可能性高的原因，作为下一步调查和收集数据的重点。,60,步骤四：原因分析,工具一：因果图,61,步骤四：原因分析,因果图注意事项： 要分析的问题不能笼统，因果图只能用于单一目标的分析； 层次要分明，应展开到可直接采取措施为止； “