库存管理供应合同和风险分担.ppt

1、库存管理、供应合同和风险分担,Phil K,大卫辛奇利维 菲利普卡明斯基 伊迪丝辛奇利维,引言,库存管理导论 需求不确定性的影响 (s,S)策略 定期检查策略 供应合同 风险分担 集中化与分散化系统 库存管理的实际问题,Supply,Sources: plants vendors ports,Regional Warehouses: stocking points,Field Warehouses: stocking points,Customers, demand centers sinks,Production/ purcha

2、se costs,Inventory & warehousing costs,Transportation costs,Inventory & warehousing costs,Transportation costs,库存,我们在哪里持有库存？ 供应商与生产商 仓库与配送中心 零售商 库存种类 在制品 原材料 制成品 我们为什么持有库存？ 规模经济 供给和需求的不确定性 提前期，容量限制,目标：降低成本，改进服务,通过有效地管理库存： 施乐公司消除了其供应链中7亿美元的库存 利用有效的库存管理，沃尔玛成为最大零售公司 能用汽车以每年26%的速度降低零部件库存和运输成本,目标：降低成本，改进

3、服务,由于未能成功地管理库存： 1994年，IBM由于ThinkPad产品线供货问题而苦苦挣扎 (WSJ, Oct 7, 1994) 1993年， Liz Claiborne称其意外的收入下降是由于意外的过量库存导致的 (WSJ, July 15, 1993) 1993年，戴尔计算机公司预报了损失。存货减少。戴尔公司承认，公司承认预计的需求有偏差，导致库存减少。 (WSJ, August 1993),理解库存,库存策略受以下因素影响： 需求特性 提前期 产品数量 目标 服务水平 最小化成本 成本结构,成本结构,订货成本 固定成本 可变成本 持有成本 保险成本 维护与处理成本 税 机会成本 折旧

4、,经济订货量：简单模型*,书店销售杯子 需求恒定，每周20单位 固定订货成本为12美元，无提前期 持有成本为年库存的25% 杯子成本为1美元，售价5美元 问题 订多少，何时订货？,经济订货量：从库存的角度看*,时间,库存,订货量,注意： 无缺货 没有库存时订货 订货量决定策略,平均库存,经济订货量：计算总成本EOQ: Calculating Total Cost*,采购成本恒定 持有成本： 订货（准备成本）：订单数量订货成本 目标：找出订货量使这些成本最小化,经济订货量：总成本*,总成本,订货成本,持有成本,经济订货量：最优订货量*,最优数量 = (2*需求*准备成本)/持有成本 对于我们的问

5、题，最优数量是316,经济订货量：重要见解*,确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感,需求不确定性的影响,大多数公司认为市场是可以预测的： 生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的 公司在进行预测时知道需求不确定性的存在，但在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实 最近的技术进步增加了需求不确定性的水平： 产品生命周期缩短 产品种类增加,需求预测,所有预测技术的三条法则： 预测总是不准确的 预测的期限越长，误差越大 汇集预测更准确,SnowTime 运动产品,时尚类产品的生命周期短，竞争性强 SnowTime 运动产品 新产品设计完成 一次生产机会 基于过去的销

6、售量、对产业的了解和经济状况，营销部门做出了预测 预测平均水平为13000，但需求有可能高于或低于这一水平,供应链时间线,SnowTime 需求假设,SnowTime的成本,单位生产成本 (C): 80美元 单位销售价格 (S): 125美元 单位残值 (V): 20美元 固定生产成本 (F): $100000美元 Q 表示生产量，D表示需求 利润 =收入可变成本固定成本残值,SnowTime 假设,假设1： 假设你生产了12000件茄克，需求量为13000件。 利润125(12000) - 80(12000) - 100000 = 440000美元 假设2： 假设你生产了12000件茄克，需

7、求量为11000件。 利润125(11000) - 80(12000) - 100000 + 20(1000) 335000美元,SnowTime 的最优解,找出使加权平均利润最大化的订货量 问题：订货量是小于、大于还是等于平均需求？,要做什么？,问题：该数量是小于、等于还是大于平均需求？ 平均需求为13100 比较边际成本和边际利润 卖掉额外一件茄克，利润为125-80 = 45 如果没有卖掉，成本为80-20 = 60 因此应低于平均水平,SnowTime 期望利润,SnowTime 期望利润,SnowTime: 重要见解,在订货足以应对需求和过量订货间权衡 一些数量具有相同的平均利润 平

8、均利润并不是全部 问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润，那么我们会选择那一个？,SnowTime 期望利润,结果的概率,这一模型的关键问题,最优订货量不一定等于平均预测需求 最优订货量依赖于边际利润与边际成本间的关系 随着订货量增加，平均利润先上升然后下降 随着生产量增加，风险也增加。换句话说，获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加。,批发价格 =$80,供应合同,需求假设,分销商预期利润,分销商预期利润,供应合同 (续),分销商最优订货量为12000单位 分销商预期利润为470000美元 生产商利润为440000美元 供应链利润为910000美元,分销商与供应商能做些什么提高两

9、者的利润？,批发价格 =$80,供应合同,零售商利润 (回购=$55),零售商利润 (回购=$55),$513,800,生产商利润 (回购=$55),生产商利润 (回购=$55),$471,900,批发价格 =$?,供应合同,零售商利润 (批发价格70美元，RS为15%),零售商利润 (批发价格70美元，RS为15%),$504,325,生产商利润(批发价格为70美元，RS为15%),生产商利润(批发价格为70美元，RS为15%),$481,375,供应合同,批发价格 =$80,供应合同,供应链利润,供应链利润,供应合同,供应合同：关键问题,有效的供应合同可以使供应链伙伴利用全局优化替代顺序优

10、化 回购和收入分享合同通过风险分担达到这一目标,供应合同：案例研究,例如：对新发行的电影录像带的需求通常开始很高，随后迅速下降 峰值需求大约持续10周 百事达(Blockbuster)公司以65美元的价格从电影公司购买一份拷贝，以3美元出租 因此，零售商出租必须超过22次才能获得 零售商不能确定购买的数量能够满足峰值需求 1998年，20%受调查的消费者声称他们租不到想看的电影,供应合同：案例研究,从1998年起，百事达公司与主要的电影厂商签署了收入分享协议 电影厂商以每份拷贝8美元的价格出售 百事达向电影厂商支付30%至45%的出租收入 就算百事达只保留出租收入的一半，盈亏平衡点也只是每个拷

11、贝出租6次 收入分享对百事达的影响很大 在试验中出租增加了75% 市场份额从25%增加以31%(第二大零售商，好莱坞娱乐公司占5%的市场份额),其他合同,数量灵活性合同 只在退货数量不超过某一给定数量，供应商将侠客返还退回货物的全部资金 销售回扣合同 供应商对零售商提供的直接激励，只要销售量超过某一值，供应商对售出的任意数量都提供回扣,SnowTime的成本：期初库存,单位生产成本 (C)：80美元 单位产品售价 (S)：125美元 单位产品残值 (V)：20美元 固定生产成本 (F)：100000美元 Q 表示生产量, D 表示需求 利润 =收入 可变成本 固定成本 + 残值,SnowTim

12、e预期利润,期初库存,假设一种茄克的款式是去年生产的。 有一些去年的库存 假设需求模式与以前一样 如果只将老库存销售掉，则没有准备成本 问题：如果有7000单位剩余，SnowTime如何做？如果有10000单位剩余呢？,期初库存与利润,期初库存与利润,期初库存与利润,期初库存与利润,(s, S) 策略,对于一些初始库存水平，最好不要开始生产。 如果开始生产，我们总是生产相同的水平。 因此，我们利用 (s,S) 策略。如果库存水平低于s，那么我们生产至S水平。 s是再订购点，S是最大库存水平。 两个水平之间的差距由订货、运输或生产的固定成本决定,跨期库存模型,通常有多次订货的可能性 设想一个从生

13、产商进货并运送给零售商的中间配送仓库。配送者定期下订单以补充其库存,注意： 正态分布,平均 = 30,标准差 = 5,标准差 = 10,配送中心持有库存是为了：,在提前期中满足需求 应对需求的不确定性 平衡固定成本与持有成本,跨期持续检查库存模型,按正态分布的随机需求 固定的订购成本加上订货量的某一比例的成本 库存成本按单位时间保管单位库存的费用计算 如果订单到了而没有库存，就会失去订单 分销商要达到特定的服务水平。这可以由在订货提前期内分销商不会断货的概率表示 直观上看，这将如何影响我们的政策？,(s, S) 策略的观点,时间,库存水平,S,s,0,提前期,库存位置,(s,S) 策略,(s,

14、 S) 策略：当库存位置低于某一特定水平s时，我们就订货使库存水平升高至S 订货点是下列因素的函数： 提前期 平均需求 需求变动 服务水平,符号,AVG = 平均日需求 STD = 日需求的标准差 LT = 按天计算的补充货物提前期 h = 单位产品持有一天的成本 K = 固定成本 SL = 服务水平(如95%)。这表明缺货的概率为100%SL(如5%) 库存位置在任何时候都等于实际库存加上已订货但还未送到的货物,分析,订货点 (s) 由两部分组成： 应对提前期内的平均需求：LTAVG 应对偏离平均水平的需求（我们称其为安全库存）：z STD LT其中：z是从统计表中选择，以确保在提前期的缺货

15、概率为100%SL 由于存在固定成本，我们订购超过重订购点的数量：Q=(2 K AVG)/h The total order-up-to level is: S=Q+s,实例,分销商从历史观察中得知周需求为：AVG = 44.6STD = 32.1补充货物提前期为2周，期望的服务水平SL97% 提前期的平均需求为：44.6 2 = 89.2 安全库存为：1.88 32.1 2 = 85.3 因此，再订购点为175，即3.9周的仓库内和途中的货物,实例（续）,周库存持有成本：.87 因此， Q=679 最大订货量为： 再订购点 + Q = 176+679 = 855,定期检查策略,假设分销商周期

16、性订货 分销商应采取哪种策略？ 固定成本为多少？,基本库存策略,定期检查策略,每次检查后，库存位置提升到基本库存水平。 基本库存水平包括两部分： r+L 天(下一个订单到货的时间)期间的平均需求：(r+L)*AVG 这段时间的安全库存：z*STD* r+L,Market Two,风险分担,考虑这两个系统：,供应商,仓库1,仓库2,市场1,市场2,供应商,仓库,市场1,市场2,风险分担,对于同样的服务水平，哪个系统需要的库存更多，为什么？ 对于同样水平的库存，哪个系统的服务更好，为什么？ 哪些因素影响这些答案？,风险分担实例,比较两个系统： 两种产品 维持97%的服务水平 订购成本60美元 周持

17、有成本0.27美元 在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元，在集中系统中为1.10美元 1周的提前期,风险分担实例,风险分担实例,风险分担实例,风险分担：重要经验,集中库存控制在同一服务水平下可以减少安全库存与平均库存 在下列条例下能最好地实现这一点实现这一服务： 高变差系数会导致要求的安全库存 负相关的需求。为什么？ 我们希望看到什么样的风险分担？,风险分担：种类*,跨市场的风险分担 跨产品的风险分担 跨时间的风险分担 最大日订货量为： LTAVG + z AVG LT,10,12,11,13,14,15,需求,订货量,集中化还是非集中化,对下列因素的影响： 安全库存 服务水平 一般管理

18、费用 提前期 运输成本,集中化决策,供应商,仓库,零售商,集中式系统*,集中式配送系统*,问题：在每个地点应保持多少库存？ 一个好战略： 零售商每期将库存水平提高至Sr 供应商将其全部库存（包括零售商的库存、供应商仓库中的库存和途中的产品）水平提升至Ss 如果库存不足以应对所有来自零售商的需求，将按每个零售商的服务水平相同来分配,库存管理：最佳实践,定期库存检查 严格管理消耗速度、提前期和安全库存 ABC分类法 降低安全库存水平 将更多库存或库存所有权转移给供应商 定量方法,库存周转度的变化,库存周转率 = 年销售额/平均库存水平 1995年至1998年，库存增加了30% 1998年至2000年，库存增加了27% 截止到2000年，5年的时间里总体库存周转率从每年8.0次增加到超过13次,库存周转率,促使库存降低的因素,高层管理人员强调降低库存 (19%) 降低仓库中的SKU数量 (10%) 改善预测 (7%) 利用完善的库存管理软件 (6%) 与供应链成员合作 (6%) 其他,促使库存周转率提高的因素,更好的库存管理软件 (16.2%) 降低提前期 (15%) 预测更准确 (10.7%) 供应链管理原则的应用 (9.6%) 更加重视库存管理 (