系统的解决问题的方法.ppt

1、系统的解决问题的方法Systematically Problem Solving Methodology,处理车间工作问题中的常见误区, 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决 进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了 难于根治的经常发作的“慢性病”,清晰的目标和思路 ?,问题的三个领域,问题的三个领域,日常性问题,创新性问题,探求性问题,日常问题=标准-现状 复原性问题

2、 明确标准或基准 定量分析现状 具体量化标准或 基准,创新问题=目标-标准 革新问题 果断否定现状 设定新的管理水 准和目标 明确目标和现在的 标准或基准的差异,探求问题=新模式-旧模式 新的模式 在起跑点上勾画出 新模式 把握对新模式问题 的后果 利用核对表等将问 题具体化,解决问题的常用手段,系统的问题解决方法的定义,系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距,控制特点,现状,理想状态,问题,所谓系统的问题解决方法， 是指： 通过6大步骤， 应用7个质量控制工具， 配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题,清晰的目标和思路 !,系统的问题解决方法的 6大步骤

3、,发现问题确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,5,6,1,2,3,4,标准化,系统的问题解决方法的应用7种典型质量控制工具,7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少， 它们还能使相关信息变得可视化,系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策,传统的方法和系统方法,问题,问题,解决方法 （一劳永逸）,解决方法 （“快速解决”）,“系统的解决问题的理念 并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用，可逐渐改进公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士),系统的问题

4、解决方法和质量控制工具的重要性,问题比率,50,100,树立习 惯和纪律,采取简 单方法,应用高 级工具,5 个为什么 3（问题、原因和对策）,系统的问题解决方法 传统的质量控制工具,试验设计 田口法,经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于遵守纪律和实施执行,系统的问题解决方法所涉及的领域（举例）,质量改进：减少最后组装的返工率 成本改进：减少钢铁厂的耗油量 服务改进： 缩短客户等待时间 交货表现的改进：实现近 100% 按时交货，缩短50% 的交货周期,无法借助外力实现改进， 但内部资源通过集中足以分析现状、收集数据并决定正确的对策,最为适用情况：,应用非常广泛：,在以上所有

5、例子中，动用的都是内部专业知识，来产生解决方案而且现状的改善也无需很大的投资。关键是要了解生产流程,系统解决问题在精益生产中发挥的作用,资料来源：Masaaki Imai: 持续改进,持续改进和系统的问题解决方法,技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非常有必要。 持续改进往往要求（并非偶尔采用）团队共同解决问题，团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具.,时间,创新,创新,持续改进,持续改进,业绩,标准化,稳定性,JIT生产框架,及时生产,智能自动化,6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,PLAN 计划,DO 实施,CHECK检查,ACT 行动,确

6、认效果,1,4,5,6,步骤 1: 发现问题、确定目标,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,D,C,A,1,2,3,4,5,6,说明,优点,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述,确保对问题有准确、客观的认识,对问题进行量化说明,澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系,说明何时应达到怎样的水平或标准,确定工作重点 允许选择解决方法,行动,A) 明确阐述问题,问题的量化,B) 明确阐述目标,问题的定性,设定目标,举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率

7、降为零,P,步骤 2: 分析问题,规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,步骤 3: 提出潜在的解决方法,针对每项原因提出潜在的解决方法,原因,确定的根源,初

8、步的解决方法,1,操作工对部件的加油量变动性 很大,2,3,4,5,6,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,低,高,控制,1,2,3,4,5,相关性,1,2,3,4,5,资源,5,4,3,2,1,回报,1,2,3,4,5,认同,1,2,3,4,5,评级,特点,控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对

9、实施解决方法时所需改革的接受程度,定义：,选择工作表,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,步骤 4A: 选择解决方法,步骤 4B:选择解决方法实施设计,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P

10、,D,C,A,1,2,3,4,5,6,行动,负责人,时间,步骤 5: 实施解决方法,1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中 3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,步骤 6：评估解决方法,1.

11、 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步法的每一阶段（样板表）

12、,问题: 目标:,第二步: 分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施方案,第五步: 方案的实施,第六步: 评估标准方法并标准化,第三步: 形成潜在解决方法,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1,2,3,4,5,第一步: 确定问题并确立目标,7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少，它们还能使相关信息变得可视化,1. 检查工作图：收集和组织数据,什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？ 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ 是否能围绕问

13、题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？,使用检查工作工具要回答的问题,2.因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因,Personnel 人员,Material 原料,Machine 机器,Method 方法,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXX),XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXXXXXX,XXXXXXXXXX,XXXXXXXX,XX

14、XXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXXX,XXXXXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXXX,XXXXXX,XXXXXX,问题,Mother Nature 自然因素,我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？,使用因果图要回答的问题,3. 图表

15、(层别法）：分析和显示不同类型数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,运行图,数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？ 平均水平随时间变化吗？ 结果随时间变化吗？ 是否有周期性(如在一周内或按季节变化)? 特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？,使用图表工具要回答的问题,例如：批生产记录及其它记录的填写问题帕累托图,主要差错类型：80%的错误集中在计算错误，批号/代号错误，日期/时间错误，数据写错，少签名，漏记,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,计算,代号/批号/名称,时间/日期,数据,签名,漏记,超标未注明,步骤,重量,其他,数,量,0%,20%,40%,

16、60%,80%,100%,累,积,百,分,比,其它：指标签错，称量记录打印不清，清洁类型错,4. 帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重要性,帕累托法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。,使用帕累托图要回答的问题,所有问题或状况的相关重要性如何？ 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？,5. 控制图：了解流程中的变化性 (随机变化与唯一事件),控制下限,平均,控制上限,失控,衡量单位,时间,定义：控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制 状态的一种图形方法。 控制图判断异常的准则有两条：点子出界就判断异常；界

17、内点排列不随机判断异常。,使用控制图要回答的问题,在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？ 流程失控的频率是多少？ 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？,6.直方图（频率分布图）,轴杆直径,频率,.415,.416,.417,.418,.414,.413,.412,.411,.419,.410,.409,10,5,15,20,定义：将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的面积对应于频数)。 作直方图是的目的：是为了研究产品质量的分布状况，据此判断生产过程是否处在正常状态，在正常生产条件下，如果所得到的直方图不是标准形状，或者虽是标准形状，但其分布范围不合理，就要分析其原因，采取相应措施。,频率分布图,某一结果发生的频率是多少？ 频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？ 在规格之外的频率是多少？ 在规