招聘与配置(高级师)1.ppt

1、,人力资源管理师认证 高级HR管理师,招聘与配置,小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。 A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年以来，随着业务量激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。 此时小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，

2、担任物流部经理。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的辞呈。 经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生 “曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。 分析要求： 1.小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。 2.如何实现成功招聘？,案 例,A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：

3、1）A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业? 2）招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选,3）招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力

4、资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。 4）招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级生产

5、副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。,2.实现成功招聘应注意的问题 小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考

6、察： (1) 拟聘人员的风格是否与主管相匹配； (2) 人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配； (3) 拟聘人员能否适应企业现状； (4) 拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。,其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括： 1、要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。 2、科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力

7、测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。 3、要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。 总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。,第一节 人力资源招聘概述,为什么聘用合适的员工如此重要?,“全球第一CEO”杰克韦尔奇说：“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体， 是企业的活力之源。”,微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长

8、远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。,宝洁公司认为人才是公司最宝贵的财富。,欧莱雅：集诗人和农民于一身,百事可乐：潜能与品质,索尼：成绩只是参考,西门子：考知识只5分钟,格兰仕：人是格兰仕的第一资本,对员工的雇用是一种赌博 ？,大幅度地降低雇用费用 更容易地聘用到合适称职的员工,招 聘： 企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。,能力要求准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理,SWOT分析 五要素分析,技能型、技术型、管理型,资料查阅-实地调研 并购-剥离,SWOT分析法与竞争五要素分析

9、,招聘外部环境分析,1、技术的变化 2、产品/服务的市场状况 对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 对工资的影响 3、劳动力市场 市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动力市场 4、竞争对手 5、其他： 政府管理、社会文化、教育状况,招聘内部环境分析,1、组织战略 总体战略 一般竞争战略 不同的行业阶段的战略 2、职位的性质 职位的挑战性和职责、 职位的发展和晋升机会 3、组织内部的政策与实践 人力资源规划、 内部晋升政策,进入战略：购并、内部创业、合资 发展战略：规模、横向、纵向、多样化 稳定战略：产品、营销、人、财、物 撤退战略：特许经营、分包、卖断,低成本战略：规模、专利、原材料

10、、流程行业不同途径不同 差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点 重点战略：,新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择 成熟行业：明确竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等 衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出,招聘工作成效的评价,1、事先是否做好前期准备 2、招聘是否真正高效迅速 3、安排面试是否及时 4、其他部门是否配合,招聘面临的挑战,1、获得合适的候选人难 2、实际工作表现不如意 3、录用人员与单位职位的兼容性差 4、留住人员难 5、招聘成本过高,招聘工作发展的趋势,1、向战略化方向发展 2、招聘工作越来越受重视 3、招聘方法越来越科学化 4、对招聘者的素质提出了更

11、高要求 5、计算机在招聘中的作用越来越广泛,中高级管理人员招聘技术,中高级管理人员应具备的素质 具有强烈的创新意识 良好的品质 良好的管理组织能力 良好的人际协调能力,中高级管理人员招聘的特殊性 1、主要负责人应亲自挑选 2、不能忽视应聘者品德考察 3、在单位内部培养未来的管理者 需创造一定的条件 4、从外部招聘中高层管理者 需全方位考察并做好衔接工作 5、使用科学的人才测评技术进行有效挑选,相关知识：单位吸引人的特点,高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任和权利 工作和生活的平衡 其他,评价中心简介,一种综合性的人员测评方法，是运作概念非地理概

12、念，准确性很高。 三大优势： 及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升 全面考核评价应试者的能力和态度 选拔的同时完成了特殊的训练,评价中心的测试方法：,文件筐处理： 考评个人自信心、企业领导能力、 计划安排能力、书面表达能力、分析决 策能力等等 无领导小组讨论： 考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力等等 角色扮演： 考评角色把握能力、人际关系技能等等 案例分析： 模拟面谈：,工作程序和方法： 评价中心技术的步骤 1、评价人员组织培训 2、岗位规范和能力标准准备 3、评价方法选择 4、评价维度和标准确定 5、实施评价中心技术 6、评价中心给出结论,员工素质测评标准体系的构建,一

13、、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 （二）工作差异原理 （三）人岗匹配原理 1、工作要求与员工素质相匹配 2、工作报酬与员工贡献相匹配 3、员工与员工之间相匹配 4、岗位与岗位之间相匹配,二、员工素质测评的类型 （一）选拔性测评 （二）开发性测评（三）诊断性测评 （四）考核性测评 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合 （四）素质测评与绩效测评相结合 （五）分项测评与综合测评相结合,四、员工素质测评量化的主要形式 （一）一次量化与二次量化 （二）类别量化与模糊量化 （三）顺序量化、等距量化与比例量化

14、（四）当量量化,五、素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 1、标准： 从标准表示的形式，分为 ：评语短句式、设问提示式、方向指示式 从测评指标操作的方式，分为：测定式 、评定式 2、标度 1）量词式标度 2）等级式标度 3）数量式标度 4）定义式标度 5）综合式标度 3、标记,（二）测评标准体系的构成 1、测评标准体系的横向结构 （1）结构性要素：a、身体素质 b、心理素质 （2）行为环境要素 （3）工作绩效要素 2、测评标准体系的纵向结构 （1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标 （三）测评标准体系的类型 1、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系,六、品德测评法 （一）FRC

15、品德测评法 （二）问卷法 （三）投射技术 1、测评目的的隐藏性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性 七、知识测评 1、知识 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价,八、能力测评 （一）一般能力测评 （二）特殊能力测评 （三）创造力测评 （四）学习能力测评,第二节 招聘程序,人力资源规划 辞职 退休,不填补 填补,空缺填补,加班 工作剔除 工作重新设计,临时工 长期员工,内部 招聘 外部 招聘,空缺识别,通知目标总体,内部 渠道 外部 渠道,招聘渠道,工作张榜 主管推荐 职业生涯开发系统 计算机系统搜寻,员工推荐 自荐 广告 就业代理机构 校园 因特网,录用决策,某外资企业员

16、工招聘录用的程序,内部招聘方法特点,招聘策略,优点,主管推荐,了解 利于激励员工 较易形成企业文化,不易吸收优秀人才 自我封闭 可能使企业缺少活力,缺点,工作张榜,公平 竞争上岗,对主管职位不常用,职业生涯开发系统,将“快车道”或高潜能的雇员置于职业生涯路径上接受培养或训练以适应特定目标的工作,不是鼓励所有合格的雇员来竞标一项工作,计算机化职业生涯开发系统,可辅助打印,无主观性质信息,外部招聘方法,从外部招聘候选人可带来新思想，多元化可带来活力，有多种方法,员工推荐 招工广告 就业代理机构和经理搜寻公司 校园招聘,外部招聘特点,招聘策略,优点,员工举荐,了解企业 成本低 个人信誉,裙带 可能不

17、会增加员工的类别和结构,缺点,广告,广为人知,不合格应聘者多,就业代理机构经理搜寻公司,针对性强 专业化,不熟练 花费大,校园招聘,潜力型大量人选,学生兴趣取决于招聘者的行为和态度 初级职位为主,招聘方法总结,甄选方法的类型,测验技术 评价中心 非测验技术,面 谈,面谈类型 无计划面谈 结构化面谈 复式及团体面谈 压力式面谈 录像磁带,缺点：时间长，费用高，可能存在各种偏见，不宜量化,优点：适应性强，双向沟通，有人情味，多渠道获得信息,结构完整的面试方式,（一）制定面试指南 （二）准备面试问题 1、确定岗位才能构成和比重 2、提出面试问题 （三）评估方式的确定 1、确定面试问题评估方式、标准

18、2、确定面试评分表 （四）培训面试官,面谈技术 面谈前、面谈开始、面谈进行时、面谈结束时,一、面试的基本程序 （一）面试的内涵 1、以谈话和观察为主要工具 2、是一个双向沟通的过程 3、具有明确的目的性 4、是按照预先设计的程序进行的 5、面试官与应聘者在面试过程中 地位不平等,面试的组织与实施,（二）面试的类型 1、根据面试的标准化程度，可分为 （1）结构化面试（2）非结构化面试（3）半结构化面试 2、根据面试实施的方式，可分为：（1）单独面试 （2）小组面试 3、根据面试的进程，可分为：1）一次性面试 2）分阶段面试 4、根据面试题目的内容，可分为：1）情景性面试 2）经验性面试,（三）面

19、试的发展趋势 1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展,二、结构化面试的组织与实施 （一）结构化面试问题的类型 1、背景性问题 2、知识性问题 3、思维性问题 4、经验性问题 5、情境性问题 6、压力性问题 7、行为性问题,（二）行为描述面试的内涵 1、行为描述面试的实质 1）用过去的行为预测未来的行为 2）识别关键性的工作要求 3）探测行为样本 2、行为描述面试的假设前提 1）过去的行为能预示其未来的行为 2）说和做是截然不同的两码事 3、行为描述面试的要素： 情境、目标、行动 、结果

20、,三、群体决策法的组织与实施 1、决策人员的来源广泛 2、决策人员不唯一 3、群体决策法运用了运筹学群体据测法的原理，提高了招聘决策的 科学性与有效性,心理测试： 指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试类型：能力测试； 人格测试； 兴趣测试；,心理测试,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。 个性测试又

21、称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C) 加州青年人格问卷,心理测试2：职业兴趣测试,了解个人兴趣方向及兴趣序列的测试。 将个人兴趣与在某项工作中较成功的员工兴趣比较，表明个人最感兴趣并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用 途：

22、员工的生涯规划、 人员选择,心理测试3：能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适,特殊职业能力,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,29,优 点： 深入地了解应聘者的能力和兴趣 能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本

23、人群得到过应用。 弊 端： 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差 异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强,对心理测试的评价,一、无领导小组讨论的操作流程 （一）评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 评价中心的主要作用： 1、选拔员工，重点挑选具有胜任岗位所需的能力或潜力的员工。 2、培训诊断，重点分析员工劣势，明确员工需要加强的方面，为培训提供参考依据。 3、员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。,无领导小组讨论,（二）无领导小组讨论的

24、类型 1、根据讨论主题有无情境性，分为无情境讨论和情境讨论 （1）无情境讨论：针对某一个开放性问题进行，或是一个两难问题 （2）情境讨论：把应聘者放在某个假设情境中进行 2、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论 （1）不定角色讨论：指小组中应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由的就所讨论问题发表见解，既可以局中人身份进行主管分析，也可从旁作客观评论，具有一定的灵活性。 （2）指定角色讨论：应聘者分别被赋予固定角色，以各自不同身份参与讨论，在各角色基本利益不完全一致、甚至有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组一致意见。,（三）无领导小组讨论的优缺点 1、优点 （1）具有

25、生动的人际互动效应 （2）能在被评价者之间产生互动 （3）讨论过程真实，易于客观评价 （4）被评价者难以掩饰自己的他点 （5）评测效率高,二、无领导小组讨论的题目设计 （一）无领导小组讨论的原理 1、评价者的知识和经验 2、被评价者暴露的外在行为的范围 （二）题目的类型 1、开放式问题 2、两难式问题 3、排序选择型问题 4、资源争夺型题目 5、实际操作型题目 （三）设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性,2、缺点 （1）题目的质量影响测评的质量 （2）对评价者和测评标准的要求较高 （3）应聘者表现易受同组其他成员影响 （4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性,甄选过程,人力资

26、源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后， 管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得 到这一职位。这称为甄选过程。,第三节 人力资源甄选,员工选拔的重要性,组织的业绩是由员工来实现的 好的选拔工作可以避免日后的调职或解聘 员工的雇佣成本很高 员工的选拔工作还可能要受到劳动就业法规的约束 员工测评有利于雇佣决策，也有利于晋升决策 公司的规模越大，应征者的数目也越大，就越需要采用有效率的、标准化的程序进行筛选,甄选要求：管理者说明使用的任何挑选手段都必须表示出效度、信度等 。,效 度：,在挑选手段和有关工作绩效之间存在确实的相关关系,信 度：信度指明一种手段是否能

27、对同一事物作出持续一致的测量,招聘成本效用评估,成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用,招聘数量评价,录用人员数量评价 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,招聘质量评估,1、招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。 2、招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 3、招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成

28、综合的关系。,百事可乐：潜能与品质 与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能) 格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生 如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局 西门子：考知识只5分钟 在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最

29、重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。 索尼：成绩只是参考 在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。,欧莱雅：集诗人和农民于一身 理想的欧莱雅人才应该以公司总裁欧文中先生的一句“名言”来概括“集诗人和农民于一体”，像诗人一样富有激情和创造力