素质模型培训.ppt

1、素质模型的建立及应用,素质模型的建立与应用,素质的起源及素质的内涵 素质模型及其构建 素质解码 行为事件访谈技术 构建以素质为基础的人力资源管理体系,案例：人力资源经理的困惑,1.背景：从招聘谈起 2.问题：高能力=高绩效？ 3.解决办法：都是能力惹的祸 4.结论及思考,-1- 素质的起源及其内涵,素质的历史,素质运动开始于20世纪60年代末和70年代初 传统的学业成就测验和知识测验： 并不能有效预测工作绩效和职业成功 而且对少数群体不公平，如女性、经济收入低的阶层 为此，美国心理学家David C. McClelland通过系统研究，提出了“素质”概念： 能够真正预测工作绩效 没有种族、性别

2、和社会阶层的偏见,20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念； 1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质,Dr. David C. McClelland,David McClelland博士及他创立的素质理论,Dr. McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联

3、络官(Foreign Service Information Officers, FSIO) FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化背景知识 然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作,素质的缘起 FSIO的甄选故事（1/3）,接到任务后， McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有

4、效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？ 为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准 最后， McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质： 跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望 快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力,素质的缘起 F

5、SIO的甄选故事（2/3）,素质的缘起 FSIO的甄选故事（3/3）,这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的 虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据,什么是素质,素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 关键点 结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的； 驱动因素

6、：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系； 对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”缺一不可。,素质的突出特点,在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫素质,素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能够成为绩效明星 素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难,素质：预测成功！,素质的冰山模型：素质的成分,技能SKILLS 知识KNOWLEDGE 经验EXPERIENCE,I cannot我不会,I dont know how我不知道或不具备,Its not important to me这对我不重要,“I

7、ts not me”这不是我,I dont enjoy it我喜欢这样做,I can我会,I know how我知道,Its important to me这对我很重要,“It is me”这是我,I enjoy it我不喜欢这样做,社会角色SOCIAL ROLE, VALUES 自我形象SELF IMAGE 特质/个性TRAITS 动机MOTIVES,“It doesnt come easily to me”对我来说这样做太难,“It comes easily to me”对我来说这样做很容易,练习,您当前在工作上的社会角色？ 您的自我形象？ Social Role: 在工作上做什么事情最能

8、激励你？你认为做什么事情对你而言最重要？他人跟你说什么事情会让你高兴或生气？你的基本价值观和原则？ Self-image: 我是什么样的一个人？相对于当前的工作岗位，我认为自己的优势是什么？不足是什么？,素质的成分构成（举例1）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！,成就导向,素质,知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识； 技能：成本分析技能； 社会角色：对岗位角色的理解，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？ 自我形象：你认为自己是满足于现状的人吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍

9、有提高的空间？ 特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？ 动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？,素质的成分构成（举例2）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！,说服影响,素质,知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？ 技能：呈现技能；唤起他人积极注意的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？ 社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢，导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是权

10、威影响者? 自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？ 特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？ 动机：是否享受说服影响他人的过程？,素质长什么样子？,发展他人（Developing others) 定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段。他/她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。 行为样例（Behavior Indicators）,层级1：对他人的发展给予正向反馈； 层级2：通过指导和示范来培养他人 层级3：对他人的发展给予建设性的反馈 层级4

11、：为他人提供持续的辅导和反馈，帮助其发展,目标水平,素质的层级划分标准,复杂程度（如说服影响） 深度（如人际理解） 时间跨度（如积极主动） 影响范围（如领导变革）,可累积 vs. 非累积素质,可累积素质 高层级的行为，包含低层级的行为Higher level behaviours imply or include the use of the lower-level behaviors 例如，分析思维AT,概念思维CT,说服影响IMP, 积极主动INT,人际理解IU 和组织意识 OA,非累积素质 每层级之间的行为是相互独立的Behaviours at each level are more d

12、istinct 例如，客户服务CSO,发展他人DEV, 灵活性 FLX, 信息搜集INF, 诚信正直ING, 组织承诺OC, 关系建立RB, 自信心SCF, 团队领导TL,团队合作 TW,-2- 素质模型及其构建,素质模型案例分享： IBM,1994年：能否起死回生的关键时刻 郭士纳接手正在挣扎中的IBM，并确定业务整合的战略 ： 整合市场、客户和产品线 IT技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强 从跨国企业到真正的国际化 从销售产品（piece parts）到销售解决方案,IBM的文化变革,从： 个人英雄主义 个人成就、个人成功 命令与控制 监督结果的执行 内部、流程导向 “如果这不是我

13、的事情，我就不会去做它”,到： 变革性领导 个人成就 通过领导他人做事 整合人才资源与激励 发展他人的能力 （做教练） 外部、市场导向 “如果我不去做，我们就不会成功” I dont play, we dont win”,素质模型作为变革的杠杆,在人力资源管理的各个模块中应用素质模型 领导力发展 与业务战略协同一致 把领导力发展作为领导者的一项职责 绩效管理 继任计划与人才管理 招聘与选拔 认可与激励,Annual Revenue,Figures in US$ billion,IBM 营业额的增长 (1993-2001),* 2 for 1 Stock Split,*,*,Figures in

14、 US$,IBM 股票的增长 (1993-2001),重新定义领导力模型,方法 高层战略访谈 深度的行为事件访谈 与核心文化价值观相一致,领导力的变革,从： 变革型领导 “如果我不去做，我们就不会赢” 自上而下的贯彻落实 客户导向 理解和关注市场 整合人才资源 发展人才,到： 合作影响力 如果我们不去做，我们就不会赢 横向思维 与客户建立合作伙伴 建立长期的合作关系 为他人指明方向 赢取信任,1994年IBM领导能力模型,对业务的激情,持续动力,调动并执行,全力争取胜利,客户,竞争,速度,全力争取胜利 客户洞察力 突破性思维 实现目标的推动力 调动并执行 团队领导力 直言不讳 团队合作 果断决

15、策 持续动力 建立组织能力 教导 个人奉献 核心 对业务的激情,IBM新型领导力 素质模型,2004年IBM 在新时期的领导力模型,创新为要,成就客户,诚信负责,横向思维,远见卓识的战略判断,赢得客户信任,培养员工,IBM特有的热情,可持续的增长（通过改进系统及流程）,协同影响力,建立客户合作伙伴 （基于彼此的利益）,勇于挑战 持续创新,素质模型的定义,基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合 素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联 越是高层级的行为指标，可能越与

16、其他素质相关，越需要其它素质的支持 素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力,素质模型内“素质之间的典型关系”,例1,结果,影响力动机,人际理解,发展他人,成功的团队领导,例2,成就动机,信息搜集,主动积极,成功的销售,素质簇,是一种组织素质的方式 一般围绕一种行为主题或战略主题 为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架（Practical workable framework that provides an overall picture of the focus of

17、 different behaviors） 更加容易评估（Easier to assess）,四大素质簇,第一类：工具类素质（Tools for Success）：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制； 第二类：定义目标类（Define the Goal）：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识； 第三类：执行类的素质（Working towards Common Goals）：客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革； 第四类：领导他人类的素质（Leading others）：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导；,素质模型的

18、分类,构建素质模型的重点,找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质,素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来业务战略和价值观,高,低,高,素质模型构建的不同方法,构建素质模型的流程,准备工作,建立素质模型,基于素质模型的应用,战略分析,行为事件访谈,标杆研究,小组访谈,数据解码,概念形成与建立素质模型,素质模型的验证,高层访谈,通过高层访谈，了解组织的战略主题 有效的素质模型要与组织的战略协同一致 确定战略主题，是构建素质模型的关键前提,行为事件访谈法,是一种结构化的方法，用于探索被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些

19、问题的，在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受 被访谈者的数量，取决于抽样要求 对具体岗位被访谈者的资料，需要进行分析和解码,行为事件访谈法,Typicals:40-60 percentile,Outstandings:Top 10percentile,LOW,HIGH,绩效区分,在选取被访谈者时，要以绩效表现做严格区分,焦点小组座谈,对素质模型框架进行验证 获取更多的信息,座谈会介绍,素质概念介绍,领导力面临的挑战,头脑风暴：优秀干部应具备的成功素质,讲故事：素质信息收集,标杆研究,根据相同的战略主题，找出标杆企业的领导力素质，作为素质模型构建的信息输入 需要确定标杆企业,

20、例：领导力的战略主题： 管理合资和联合企业 满足最终用户需求 前瞻性地洞察业务机会、市场和服务 吸引和保留高级人才 营造高绩效文化 快速和专注于落实公司战略 管理赢利性增长 提供出色的客户服务 降低运营成本 与竞争对手合作，致力于满足客户需求 开拓新市场/新业务,概念形成,选择“素质”的战略主题 确定素质的层级划分 需要很强的概念思维能力,概念形成（示例）,工作文化调研和战略材料分析,按照与发展主题的关系对行为事件进行分类分析,小组访谈,领导力调研,领导力素质模型,行为事件访谈,发展主题,领导者的情感素质分析,标杆研究,高层访谈,素质模型验证讨论,4,1,组织发展对领导力的素质行为要求,素质模

21、型概念形成,2,3,-3- 素质解码,素质量表-工具类素质,分析思维,概念思维,灵活性,诚信正直,情绪的自我意识 自我认知 自我控制,自信心,素质量表-定义目标类素质,成就导向,搜集信息,积极主动,组织意识,素质量表-执行类素质,客户服务,说服影响,人际理解,关系建立,团队合作,领导变革,素质量表-领导他人类素质,发展他人,绩效导向,组织承诺,团队领导,Other Competencies: Building Organization Capability Strategic Insight/Thinking Multi-Culture Awareness Market Awareness,什

22、么是素质解码（Coding）,素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧 这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质,解码的特点,解码需要遵循严格的规则 解码对象是被访谈者所说的一切 被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码 需要关注的只是有效数据 解码中需要结合和考虑上下文信息,有效数据 vs. 无效数据,主角是“我” 特定的行为 被访者自发的想法 事件发生当时的想法、行动和感受 具体的行动,主角是“我们” 一般的情况， 如“我通常会这么做” 访谈者引导被访者作出的回答 对过去事件的现在感受 模糊的总结,有效数据,无效数据,素质解码(

23、示例),“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。”,解码结果： 客户服务精神 层级3,示例,-4- 行为事件访谈技术,什么是行为事件访谈法（BEI）,BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的

24、访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息,人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！,行为事件访谈法的特点,聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为 挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 不仅了解知识技能，而且了解动机和特质,传统访谈法 v.s. 行为事件访谈法,没有明确规定的原则来进行 不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异 不能得到足够多的有效数据用于分析 可能会带有偏见,高度结构化的访谈 提供一个共同的规则进行访谈 能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效 比较客观，减少偏见

25、发生,传统访谈法,行为事件访谈法,V.S.,BEI的全过程,素质解码（Coding）,可当场作出判断,有条件的也可录音，事后进行判断,10 min. 10 min. 5 min. 2 hrs 25 mins 5 min. 5 min.,访谈简介 及职业 发展经历,职业转折点,行为事件,工作职责,高绩效者的 特征,下一步工作 介绍并感谢,访谈介绍,访谈目的: 本次项目旨在提升干部的素质水平 本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息 聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件 描述您亲身做过的事情，包括 让您感到成功和具有满足感的 您觉得应该能够做得更好的 需要详细地描述事情发生

26、过程中您自己的行为、语言、想法、感受等 可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息 访谈获取信息的保密性 获得录音的允许,教育背景和职业发展经历,简单叙述个人的教育背景和关键的职业经历 （职位+日期） 关注其中的2 3个关键职位转折 转折期是什么时候； 为什么会有这样的转折； ,职业发展经历,目前职位,职位名称: 岗位层级： 主要职责：,职位名称: 岗位层级： 主要职责：,职位名称: 岗位层级： 主要职责：,关键点: 1.地区? 2.事件? 3. 工作内容? 工作职责 整体工作成果 最突出成就 岗位层级,请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？ 您认为最关键的几次职业发展转折点？ 为什

27、么您这么认为？,当前职责介绍,关键职责、时间分配 衡量指标 汇报关系 主要挑战,被访谈者当前主要职责,被访谈者的其他工作信息,讲故事前需要侧重强调的几点,Reiterate重新强调一下讲故事的要求： 选择近两年内发生在工作上的跟服务有关的事件(Events） 您亲自参与的、在过程中感到特别成功或有挫折感的一件事 为什么对您个人来说是让您感到成功/挫折的？ 选择具体的事件，描述您当时实际做了什么事情，说过什么话，有过的想法以及感受。 首先请大致概述事情的前因后果、主要内容，以及您个人参与的关键点或印象深刻的时点 聚焦于您自己参与的关键点的细节描述,如何搭建故事的结构？,使用2-3分钟介绍一下故事

28、的背景 故事的结果 为什么是成功的或遗憾的 给故事起一个标题 3-5个故事发展的关键点,成功事件：搭建故事结构工具表,起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展?具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么? 您当时的想法和感受? 事情的结果,事件整体概述: _ _ _ 为什么您认为是成功的？_,故事的探索与询问,在“关键点”之前，你是怎么想的？ 当时在什么地方？都有哪些人在场？ 你当时 怎么想的？ 具体说了什么? 做了什么? 当时的感受？,探询,探询,探询,需要注意的问题 需要发现FACT/STAR,你要发现,Feeling “当事情发生时，你是怎么想的呢？”,Action “你当时

29、说了什么？” “你当时做了什么？”,Context “当时你面对的情况是怎样的？” “你的角色是什么？” “还有谁在事情当中？” “事情的结果是怎么样的？”,Thinking “事情发生的那一刻，你正在想什么？” “你当时想什么呢”,需要避免询问的问题,引导性问题 个人的判断或反思的问题 ,记录时， 聚焦于被访谈者以“我”讲述的信息 不要试图去解码（会造成分心） 访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈者印象最深刻的地方,记笔记,需要记录比较详细的笔记 尤其是在不被允许录音的情况下,-5- 构建以素质为基础的人力资源管理体系,联想的人力资源管理定位,联想人力资源组织结构,副总裁 组织发展,副总裁 薪酬与福利C&B,副总裁 亚太区HR业务伙伴,副总裁 欧洲区与美洲区HR业务伙伴,副总裁 人力资源运营与服务,副总裁 大中华区HR业务伙伴,高级总监 高管招聘与校园招聘,人力资源