精益六西格玛项目认知培训.ppt

1、演讲者: 日期:,中国昊华化工（集团） 精益六西格玛认知培训,加入 BMGI 之前，曾任大连宝利德超级层压板有限公司黑带大师，接受过专业系统的六西格玛黑带和黑带大师培训，负责多个六西格玛项目并成功全面推行。 还曾担任宝利得（惠州）有限公司工艺经理，负责六西格玛质量管理战略在宝利德公司的推广、协调和培训工作。 具有10年在广东石油化工大学任教的经历,服务过的客户 Ashland Cookson Electronics LG-Philips 大陆集团泰密克电子 迪堡 林肯 济钢集团,任昌红,南京西门子数控 长春西门子VDO 英济电子 瓦克化学 上海贝尔阿尔卡特 圣哥班高功能塑料,目录,BMGI简介

2、,Your Performance Excellence Partner 您成功事业的卓越伙伴,健康医疗 产业,服务业,制造业,财务金融 服务业,BMGI简介,由曾服务于美国希捷和联信公司的卓越绩效改善专家创立于1999年 现已成为全球性精益六西格玛领先咨询公司。总部位于美国科罗拉多州朗蒙特(Longmont)，全球14个分公司(上海、台湾、北京、欧洲、南非、印度、日本、澳大利亚、墨西哥、纽西兰、泰国、马来西亚、土耳其、美国) 全球超过250位全职资深顾问团队，包括六西格玛、精益、创新、管理变革和领导力等多方面专家，为客户提供卓越的培训与咨询服务 BMGI顾问群在全球超过40个国家、以多国语言

3、的优势，为全球超过1,000个客户，积累了丰富的实施经验，成功培养并凝聚多国优秀人才 BMGI大中华地区是BMGI全独资子公司，已经发展成为亚太区规模最大的卓越绩效咨询服务机构之一,BMGI大中华区部分客户,BMGI全球部分客户,如何成功变革,成功公式,Q x A = E,QUALITY质量,ACCEPTANCE接受度,EFFECTIVENESS 效 果,定义变革,组织变革就是： 为了适应不断变化的商业环境 或 捕捉新的商业机会， 在组织中推行新的流程和技术,变革周期,改变行为,最初的变化：从你能控制的事情开始进行：比如你的个人行为 改变需要时间 不要期望能立即就有效果 确保你有高质量的解决方

4、案(精益六西格瑪) 坚持DMAIC的原则来确保质量“Q” 记住: Q x A =E,Q x A = E,体验效果,要知道：结果可能是积极的但也有可能是消极的，所以初期的成功非常关键 结果的乘法原则展示了重复成功或失败的力量 通过 重复 来驱动变革的持续性,进而巩固效果 ”大摩定律”阐述了当结果被不断重复时，动力加速也越来越快,大摩定律：“21条不可辨驳的领导力定律”, by John Maxwell,大摩 定律,Q x A = E,文化变革,临界 群体,大摩 定律,Q x A = E,文化的改变只能通过 重复 体验结果来达成。 临界群体的概念 30% 规则 Imo的故事 因为变革是循环的，文化

5、的变革又会驱动行为的改变，使车轮转动并且产生动力。,IMO的故事,变革的主要障碍,资源竞争 功能部门的界限 缺乏改变技能 中层管理 沟通 员工反对 主动性疲劳 时间表不切实际,精益六西格玛是达到昊华公司变革齿轮中的一环,什么是六西格玛?,回顾六西格玛的历史,1987:摩托罗拉执行长宣布摩托罗拉要在1992年达到 6s (5-年计划目标) 1988: 初期的6 Sigma 联盟形成 摩托罗拉, 雷神, ABB, CDI, 柯达 1989/1990: IBM, DEC 试验采用6 Sigma 失败 1993: AlliedSignal 的Larry Bossidy 采用一个新的6 Sigma方法:

6、 全职黑带及支持机构 1995: 通用电器(GE) 的Jack Welch 采用 6 Sigma 1996/97: 众多公司由于Allied 和 GE 的成功开始实施6 Sigma Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere 1997/98: 6 Sigma 公司数量剧增 Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, . 1999: 开始看到指数级增长. 美国

7、质量协会开始教授6 Sigma 培训课程 Johnson 消除缺陷。 引起变异的主要原因之一就是复杂的非增值浪费. 而精益又主要定位在减少这种复杂性上.,这正是Lean Six Sigma 如此强大的原因,果实收获,Entitlement,“掉在地上的果实” 逻辑 &常规方法,“容易采摘的果实” 精益改善活动,“最多的果实” Lean Six Sigma （基于统计的问题解决方法）,“最甜的果实” DFSS,Breakthrough,2010年昊华CI项目推动重点,2010昊华CI项目推进重点工作, 构建完善的精益六西格玛管理体系 - 建立推进委员会、推进办等管理机构 - 制定明确的目标、愿景

8、及规划 - 制定完善的推进管理制度 培养一大批精益六西格玛人才 - 倡导者 - BB/GB - 黄带 以BB/GB等项目为核心推动企业变革的持续和深入发展 - 6 Sigma项目 - Lean项目 通过有效推进以精益六西格玛为核心的CI活动显著提高 企业竞争力 - 人员素质 - 高绩效流程 - 高质量、低成本产品, 建设精益六西格玛企业文化 - 共同的语言 - 思考和工作的方式 - 持续改进的习惯和氛围 确保首批推进项目取得成功 - 公司各级领导的重视和参与 - 项目团队辛勤努力 - 丰硕的财务成果 - 客户的满意度,2010年昊华CI项目涉及范围 启动时间：2010年5月 结束时间：2010

9、年12月,推进CI项目的组织架构,2010年昊华CI项目培训计划,2010年昊华带级人才及项目计划,80个项目：20个黑带项目，60个绿带项目,本次评估工作说明,议程,先期准备： 由倡导者确定企业CI推进重点 预选主要的产品流程 (23个 ) 预选24个主要的 KPI 第一天 精益六西格玛认知培训 2hr 精益六西格玛介绍 2010年昊华CI项目推动重点 本次评估工作说明 了解企业流程 3hr 确认主要产品流程 确认预选项目的现况 (针对已选项目企业) 绘制整体流程SIPOC-R图 3hr 名义群体会议讨论SIPOC-R图,议程,第二天 KPI Flow Down 5 hr KPI及项目展开 关