世界著名二十位管理大师.ppt

1、二十位管理大师,德鲁克：管理艺术大师（1）,彼得德鲁克是世界上最具权威的管理大师。 德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学，他成了一个金融记者。后去了伦敦，成了一位银行家。1937年到美国纽约大学。退休后居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。 德鲁克兴趣广泛。20世纪50至70年代，他写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从20世纪70年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。,德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，他主张管理者不要谋求管理过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管理者应该成为组织运转的核心

2、，而不是自上而下控制组织的主管。 在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。” 管理者有更重要的任务：开创市场。德鲁克强调管理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问题。,德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。 德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。,明茨伯

3、格：伟大的离经叛道者（2）,亨利明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概念，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。 明茨伯格1939年生于加拿大蒙特利尔，1968年获得麻省理工学院博土学位，后进麦基尔大学执教。,“管理界的普遍看法”是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。明茨伯格发现，决定都是很快作出的往往是在行动过程中，通常是根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。 根据他的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到10分钟，只有10需要的时间超过1小时。 明茨伯格认为，管理不是寻求可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。由于公

4、司都有各自的文化和需要，管理一个企业，可能不存在一成不变的“正确”方式。,理论上认为，战略是高层管理者冷静地考虑并制定战略。明茨伯格则认为，战略制定是临时性的，是根据直觉，而没有固定的程式和计划。“战略计划”概念变成了一个矛盾的说法。 明茨伯格认为，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。,科特勒：营销界第一人（3）,科特勒1931年出生于芝加哥，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿弗里德曼和保罗萨缪尔森共过事。 1962年研究方向转为营销学，撰写的教科书市场营销管理19

5、67年第一次出版，后又多次再版，成为全世界学生阅读的经典科目。他被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。 菲利普科特勒认为，营销远不止是销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者需求在任何管理的优先次序中都必须居首位。,科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面： 首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转变为一个更为“重要”的生产活动。 第二，他延续了彼得德鲁克开创的一个趋势，把重点从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和一种产品或服务所产生的利润。 第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的传播和交换的过程。他还展示了营

6、销如何能延伸并应用到慈善团体、政治党派和很多其他非商业情况。,科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。营销是一种社会行为。 科特勒说，营销最精明的形式，是确定目标市场的需求和兴趣，是一种保护或提高消费者或社会福利的方式。这种方法的结果之一是将合乎道德的行为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。,科特勒强调，理解消费者如何及为什么作出购买决定很必要。人们会估计一种产品购买之后是否达到了预期的价值。如果它达到了，人们便会感到满意并再次购买这一产品。 科特勒认为，为了使市场有效，公司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于其战略核心。整个公司应该重

7、视消费者的需求，并为满足消费者的需求做好准备。,戈沙尔：个人化的捍卫者（4）,苏曼特拉戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪80年代后期，发展了“跨国公司”的概念，并提出一种新的国际商业战略和机构模式。 戈沙尔1948年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作，后来就读于麻省理工学院和哈佛大学。1988年以后他到欧洲工作，先在法国的欧洲工商管理学院，1994年又到了伦敦商学院。 他被认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。,1989年出版的跨越边界的管理提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。

8、 戈沙尔称，与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其“遍布全球的越来越专业化的基地”完美地结合在一起，相互协调运作。 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。,到90年代中期，戈沙尔与巴特莱特又出版了个人化公司一书，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：这完全可以称得上“个人化公司”。 通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质”，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。 戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。,野

9、中郁次郎：日本管理思想家（5）,野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本富土电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。他在伯克利加利福尼亚大学讲学5年后回国。从1981年以后，他一直在剑桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。 在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的知识创新公司一书为他赢得了国际声誉。,“全局”是在野中著作中经常出现的一个词。他从全盘着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系，不如说它们是一系列的因果关系。 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是创造及运

10、用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。 野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。,他说，知识是企业每个人的责任。他认为知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 野中强烈反对汤姆彼得的观点：企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。野中认为，中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是

11、事物固有的，很难用语言表述和交流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教育和培训来传递的看法提出了挑战。 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。,坎特：大公司的“舞蹈老师”（6）,坎特女士1943年出生于俄亥俄州。她在布林莫尔学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、布兰代斯大学和哈佛大学执教。从1986年起一直呆在哈佛，曾担任哈佛商业评论的编辑。她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员之一，是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一 她的两部主要著作变革大师和巨人学舞都是畅销书。它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪90年代，很多大公司遵循她的观点

12、进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司(IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。,她认为，创新是成功的关键，根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。公司面临的挑战是使个人得到试验、创造、开发、检验也就是创新的力量”。 坎特说，创新受到限制和拖延，沟通是关键。企业必须把信息和知识的自由流动置于首位。如果沟通的渠道不通畅，员工就会感觉同上层的决策者隔离了。 这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应：或者努力得到晋升，使自己进入能获知信息且对决策过程可能产生影响的上层；或者陷入坎特所说的积极性和生产能力都开始下降的“停滞状态”。,解决这一问题的方法是打破体制壁垒，并创造一种通过正式和非

13、正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化。 坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念。这些做法能使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切。协调和合作是必要的。 在现代企业的复杂环境中，“自行其是”的企业家不再有任何空间。因为几乎没有单独的个人有足够的能力进行非常复杂的管理。相反，她说，我们正在进入只有通过合作才能取得成功的“后企业家”时代。,反省中的合作者（7）,加里哈默和CK普拉哈拉德被公认是20世纪90年代最受人瞩目的商务学术论文撰写人，他们曾为哈佛商业评论撰写过不少具有划时代意义的论文，并且合作出版了畅销书为未来竞争。在合作结束后，两人又分别发表了各自的重要著作。财富杂志把哈默称

14、为“今天商务领域内的首席战略专家”，普拉哈拉德则被视为全球商务领域内的头号理论家。,哈默 普拉哈拉德,普拉哈拉德于1941年出生在印度的哥印拜陀，在印度管理学院学习，并于1975年获得哈佛大学博士学位。1978年以来，他一直在密歇根大学教授战略和国际商务。普拉哈拉德坚持认为，虽然跨国公司的势力可以渗透到世界各地，但永远不可能完全适应当地的文化。 哈默于1954年出生在美国的密歇根，后就读于密歇根大学，并且成为伦敦商学院的一名教员。1990年获得博士学位。在密歇根大学就读期间，他首次遇到了普拉哈拉德。两人的合作产生了战略意图和核心竞争力等概念，在学术界引起很大反响。如今，这些概念已经成为主流商务

15、思想的一部分。,在他们的为未来竞争中反对企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，认为这种思想有误导之嫌。在他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上。把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键。 他们创造的核心竞争力概念是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发；假如公司的某个特性并不是顾客想要的，那么它就不能被称为核心竞争力。,核心竞争力的概念为我们提供了一套战略原则：假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础制订一个既满足顾客需求、又达到公司目标的竞争战略。 哈默和普拉哈拉德的第二个重要概念是战略意图。他们认为，公司高级经理应该

16、大力宣传他们的战略观点，直到这种观点渗入整个企业。 哈默和普拉哈拉德强调“战略弹性”的重要性。理想地说，公司战略会向人们发出挑战，促使他们充分发挥自己的能力。,朱兰：质量管理论权威（8）,约瑟夫朱兰与爱德华兹戴明、菲利普克罗斯比等人都被称为质量管理运动的先驱。戴明和克罗斯比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受，而朱兰则一直致力于质量体系的计划和实施。 朱兰1904年生于罗马尼亚，但他成长在明尼苏达的乡间，后就读于明尼苏达大学，学习电气工程，同时还是国际象棋冠军。毕业后朱兰到西方电气公司工作，并在那里发展了自己一些最重要的质量理念。 朱兰曾经获得过诸多奖励和荣誉，

17、其中包括日本政府授予外国人的最高奖项神圣宝藏勋章。,尽管朱兰一再说，即使没有他和戴明的贡献，日本的质量革命也照样会发生，但两人对日本企业质量管理的影响是毋庸置疑的。1979年，这个罗马尼亚人建立了专门研究质量管理的朱兰研究所，他本人担任第一任所长，直到1987年退休。 朱兰认为，他提出了两条原则：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是他们自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二，他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益。,朱兰坚持认为，如果顾客认为一件产品质量不好，这就意味着公司失败了。因此对于质量的评估，管理层必须同时注重公司内部和外部的意见。 他首次将质量列入了管理范畴。他说

18、，提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法； 对质量的评估是建立质量体系的第一步，它需要公司分析顾客的感受，并判断企业组织内部是否已经建立起了种“质量文化”。 朱兰提出组建“质量委员会”，它由各部门的高级经理人组成，他们可以负责质量体系在整个公司中的协调。,质量的实施分为三个阶段：首先是计划阶段，确定质量的目标，分配好资源；然后是控制阶段，将工作情况与目标进行对比和评估，找出两者之间的差距；最后，对于每个差距，要找出一套能弥合差距的质量改进方法，并付诸实施。 不过他认为大多数质量问题都是管理不善造成的；坚持基本原则就可以成功地实现每次质量改进。,本尼斯：领导艺术的指导者（9）,沃伦本尼斯以其关于领导艺术的著作而闻名，但他的写作题材并