某企业员工绩效管理方案分析(ppt 63页).ppt

1、员工业绩管理王润平，序言：业绩管理不等于业绩评价，不等于年终评价，它是一个持续的双向交流过程，是一个往复、逐步提高的循环。 有效绩效评价不仅是评价被评价者已经取得了什么样的业绩，同时评价将来能取得什么样的业绩(能力和潜力)的最后结果，而且评价达成结果的过程也是被评价者对全方位的评价。 绩效管理是企业管理中最可耻、最有爱心和最可恨的工作。 知道那是有效的管理手段，但是设定修订和推进总是有问题，不仅是员工的抵抗，还经常受到上司的责难。 如何才能正式落实这个“悬而未决”的业绩评价，一、基于员工业绩管理的指导思想，基于我行的发展战略，全面规范员工业绩管理各个环节的具体工作，提高各级管理人员的职务能力和

2、经营管理水平，提高员工的职业发展和业绩建立健全良好的公司管理机制和有效的激励约束机制，积极向上、有效沟通，创造出充满团结力和向心力的绩效管理文化；二、员工绩效管理的定义，员工绩效管理，是将整体绩效、组织绩效与员工个人绩效有机结合的科学管理方法； 是一个包括业绩目标与订划、指导与沟通、评价与反馈、奖励与改善等环节的循环、有机结合的管理循环。 员工绩效管理的关键是建立健全工作场所的重要绩效指标和关键目标体系。 三、绩效管理责任、绩效管理责任：高管、各级管理人员、职工和人事部门高管：绩效管理工作的发起人、组织者和宣传者。 负责制定、传播、解释、宣传全行发展战略、经营目标、绩效标准以及遵循价值观，倡导

3、正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围自上而下推动绩效承诺体系参与绩效管理，接受绩效评价各级管理者：是实施绩效管理的主体，其管理责任在绩效管理全过程中年初与员工进行“一对一”面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展规划，开展持续的绩效指导与沟通，在考核周末开展绩效评价和能力评价，及时进行面谈反馈，公正运用考核结果积极参与绩效目标的设定、绩效指导与交流、绩效评价与反馈，制定能力发展目标与职业发展修订计划的分阶段绩效结果，保持绩效信息，与上级交流，提供必要的支持与帮助， 呼吁自我评价周期内绩效表现的人力资源部门：绩效管理专业指导和技术支持提供者制定绩效管理制度的方法、基本原则和工作指导，建立和完善绩效管理框

4、架，维持绩效管理体系的有效运行，进行绩效管理过程的指导、协调和监督， 为各级管理者和员工提供各环节的专业指导和技术支持，保证绩效管理体系与其他人力资源管理制度协调有序四、绩效管理的流程，应根据来自总银行的年度绩效目标和工作重点， 各分行和各内设部门就年度业绩目标和工作重点人才部门开展年度业绩目标设定和分解工作提出建议，各级管理人员和职工围绕本年度业绩目标和能力发展规划进行“一对一”面谈，修改和确定职工年度业绩目标和能力发展规划双方达成一致， 缔结承诺书的各级管理人员定期、不定期地对员工进行指导和联系，制作书面记录，审查周末，人事部门就开展业绩审查的工作对各级管理人员和对员工进行业绩审查各项准备

5、的各级管理人员对员工进行业绩评价和能力评价，反馈审评结果运用评价结果。 业绩目标承诺和评价表、能力发展订划和评价表、业绩指导和交流状况登记表和每月业绩评价和反馈状况登记表存档部门，年末将年度业绩评价和反馈状况登记表提交人事部门编入员工个人文件、五、业绩目标和订划， 业绩目标和修订计划是业绩管理周期的起点，也是各级管理者就员工业绩期内的业绩目标和能力发展修订计划及其衡量标准达成协议的过程。 年初，双方在充分沟通的基础上，共同制定了员工业绩目标和能力发展规划，并签订了业绩目标承诺、评价表、能力发展规划和评价表。 绩效修订计划在绩效目标确定后，讨论各级管理人员和员工如何实现绩效目标和能力发展修订计划

6、，制定具体的实施方案和进度表。 每个员工必须制定以下两个目标/修订计划：1.业绩目标：反映职场最重要、最重要职责的工作目标，通常为5-6个，通常为10个以下员工个人绩效目标， 主要由能够衡量员工绩效和工作成果的重要绩效指标来表现2 .能力发展规划：根据员工现在的能力素质和职场任职资格条件要求的差异，制定的员工能力改善和提高规划通常为2-3项，通常在5项以下。业绩目标值的确定：根据各机构的年度业绩目标和组织结构图、岗位等级表和岗位说明书，将组织业绩目标层分解为所有员工，同时要考虑监督管理部门的监督管理要求、同行指标、历史数据、市场要求等多方面因素。 业绩目标值可以用定量和定性两种方式确定测量标准

7、，定量指标可以用修订成绩率、进步率、贡献度等方式测量，定性指标可以用等级评定等方式测量。 决定主要绩效指标的权重：可以根据不同的部门类别和级别决定：对于各级管理部门和二级分行长，其绩效指标可以针对所属机构对应的主要绩效指标、市场营销型专业部门以资产质量、风险控制等财务、客户类量化指标为主，工作流程等定性指标为辅助。辅助决策、组织实施和综合服务型的专业岗位，以工作流程、客户指标为主，管理控制、成本控制等财务指标为辅。 操作类岗位按岗位职责和服务规范要求决定。 对长期参与项目团队工作的信息科学技术、产品开发等岗位，可以按项目管理要求确定。 在制定：绩效目标时应该避免哪些问题(案例1 ) :目标制定

8、员工参与和承诺不足的h企业销售部张部长在管理方面一直很强，但是最近h企业刚实施绩效管理，公司也根据整体发展战略修订计划在销售部制定了本年度目标。 因此，张部长根据经验将销售目标细分为本部门的销售人员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。 第一季度过去了，公司来了很多新的销售员，他们经验不足，业务还不熟悉，所以季度的业绩评价成绩很差。 所以，大家都认为制定的目标是不合理的，自己不知道这些评价目标是从哪里来的，不承诺实现这些目标，也没有得到相关资源的支持和援助，对业绩评价结果不服，开始威胁要集体退休。 问题分析：这是典型的行政命令式目标直接发行，未经员工同意而签订的表演合同的案例。 员工对绩

9、效管理制度的最大意见是不知道。 很多员工反映出公司的审查是如何进行的，自己的审查指标是如何得到的，审查的结果是什么，审查结果最终有什么用等完全不知道。 我们还不知道自己在工作中存在什么样的问题，这些问题又是由什么样的原因引起的，应该怎样改善等。 如果在进行业绩管理时无法发挥员工的潜力，目标没有得到员工的同意，上下之间没有达成协议，即使设定好的目标，最终也难以顺利达成。 绩效管理的实施强调绩效修订计划、绩效指导以及绩效评估和反馈的全面参与，绩效管理通过对员工和董事的承诺来提高绩效管理管理者负责员工的发展和提高，积极管理员工的活动在绩效审查中，直线经理和员工是互利共赢关系，这两种成绩都包含了对方的

10、努力。 员工的成长进步离不开经理的支持、指导和帮助，经理的工作成绩是员工积极合作，双方共同努力的结果。 业绩评价时管理者和员工真的站在同一条船上，风险共同承担，利益共享，共同进步，共同发展。 所以，经理和员工之间不再是简单的管理和管理的关系，而是表演伙伴关系，要求管理者放下架子，有什么事情就和员工联系，达成一致意见。 通常，管理员和员工必须就以下问题达成一致，以确保全面理解员工繁殖目标，避免“只是埋头于工作，不抬头”的现象发生：企业整体的目标是什么？ 为了实现这样的总体目标，部门的目标是什么？ 为了实现这样的目标，员工应该做什么样的工作？ 这些工作应该有多优秀及格？ 对于员工的工作应该制定什么

11、样的标准呢？ 检查的方法和措施是什么？ 你为什么要做这些工作？ 你什么时候能完成这些工作？ 完成这些工作需要哪些资源？需要提高哪些集体的知识和技能？ 我应该接受什么样的训练？ 达到目标后，有什么矫正措施？ (案例2 ) :业绩目标超过刚性的l公司是制造某种特殊环卫设备的企业，连续8年以年均100%的速度实现销售增长，确立了自己在这个狭小市场中的“领导”地位。2007年，预计通过购买北京奥运会场实现5000万元的销售额，为此公司扩建原厂招生工人，将生产能力提高到原来的两倍。 但是，在北京奥运会场的采购投标中，由于错误估计了形势，公司的中标额还不到原来的一半。 雪上加霜的是，海外越来越激烈的次贷危

12、机发展成金融危机，公司原来的一些修订目标无法实现。 根据年初制定的审查方案，年末的业绩审查后很多员工会大幅度提薪，但是公司的上层调整目标的意思很晚，所以公司整体很不安。 关于是否调整目标，公司高层一直犹豫不决。 其中公司业绩目标年初刚制定，公司认真确定和分解了目标。 调整的话，幅度太大，可能会浪费年度的业绩管理。 问题分析：这个案例的典型业绩目标是刚性问题。 企业实施绩效管理需要制定绩效目标，基本上目标不变，但企业也要及时发现经营环境的重大变化，有些变化难以逆转，必须及时调整以适应这些变化。 由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营战略也出现了意料之外的调整，伴随着变化的应该是员工业绩目标

13、的调整。 在制定员工的业绩目标时，经常略超过他们的实际能力，员工需要“跳跃”，因此在目标实现过程中不可避免地会出现一些困难、障碍、挫折，必须及时调整预定的业绩目标。 很多企业的目标就像l公司一样，无论外部环境怎样变化，我“不能马上行动”的业绩目标其实没有任何意义。 因此，绩效目标必须随着情况的变化而及时调整。 市场需求点是什么，客户的要求和喜好是什么，必须在目标中及时表现。 企业的侧重点是什么，将来会发生什么样的变化，需要及时增减。 在目标调整过程中，不仅能及时调整绩效评价指标，还能随时调整评价标准、指标权重，及时反映企业经营中心。 例如，如果企业在一段时间内没有提高新产品的销售额，新产品的销

14、售额就可以列入下一个阶段的评价指标，如果某个阶段的员工的市场分析报告没有关闭，这个指标的评价权重就可以增大，在客户服务上发生了很大的问题的情况下，这个指标当然，企业绩效目标的调整不能随便进行。 为了做那个，必须要有一定的前提条件。 一是只有在环境发生变化，对企业产生长期影响时，才需要进行目标调整。 这些变化主要包括：1 .外部环境的重大变化：由于环境的重大变化，本来的目标不能实现的本来的目标不要再实施了本来的目标本身失去了意义。 2 .企业内部的重大变化：目标负责人的变动、资源条件发生明显好转或恶化。 因其他部门的重大影响，有关部门的目标不能顺利实现的情况下，应该考虑对目标进行必要的修改。 3

15、、原始目标不合适：原始目标确实过高，不能实现的原始目标过低，对部门和员工失去激励作用，六、业绩指导和沟通，业绩指导和沟通是各级管理者和员工在业绩期内围绕业绩目标和能力发展修订计划的进展情况，交流信息， 分析差距，是解决问题的过程，是促进业绩目标和能力发展修订计划实现的重要手段，实施业绩评价和能力评价的核心绩效指导和沟通遵循双向沟通、前瞻性及时、持续开放、直接具体、着眼于未来的原则各级管理者在业绩指导和沟通过程中，应当根据事实，收集员工的业绩信息，记录员工在日常工作中的突出表现和问题，分析原因，提出改进建议，并与员工一起制定下一个改进计划。 各级管理者和职工可以实际利用，各级管理者和职工原则上每

16、月至少进行一次“一对一”的正式绩效面谈。 七、绩效评价和反馈、绩效评价和反馈是绩效管理的核心部分，一般预定在月底和年底进行，是各级管理人员按照既定的标准、程序和方法，评价员工绩效期内的绩效表现和能力发展状况，进行反馈指导的过程。 绩效管理流程是通过建立、实施战略目标、分析结果并将结果与目标进行比较来提高绩效。 绩效评价是将执行结果与目标进行比较的过程，是绩效管理系统的中枢。 绩效评价的主要功能：1.管理功能。 绩效评价是人力资源管理系统的中枢，以绩效评价为中心构成人力资源管理的主要框架(参照附图)2.开发能力。 通过绩效评价理解员工自身的特点，掌握其优势和不足，改善自己的绩效，提高自己的素质，明确其培养、发展方向。 3 .激励功能。 以绩效考核结果为员工奖惩、任免、晋升的依据，通过绩效考核进行奖惩，激发员工积极性和创造性，使更积极、自主、规范的地区达到工作目标。 4 .导向功能。 通过绩效考核实现员工的准确引导，更好地理解组织目标，结合个人目标和组织目标，正确履行责任，规范行动，促进组织目标的实现。 5 .监视功能。 在绩效考核中监督员工，预防失误。 业绩考核已经在各种类型的企业中开展，但是真正能够发挥作用的很少。 重要的是解决好业绩评价的两大问题：一是业绩评价指标的量化问题二是业绩评价的公平性原则，一是操作难以量化，评价悬空，指标的量化是企业开