绩效管理考核与评估.ppt

1、绩效管理与评估(Performance Management and Appraisal),一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应 解决办法,今天研究的问题：,一、绩效评估概述,一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式,工作岗位说明,工作岗位评估,目标确定,绩效管理与评估,薪酬政策,人力资源开发,组织机构原理,绩效管理方法,如何激励员工,选拔、激励和 培训员工的方法,绩效评估方法,图：绩效评估是人力资源管理的核心内容,你知道吗？ 由丹布兰斯特

2、研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,正式评估的不足,给领导和员工带来压力 领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。,（二）含义 1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程,2、绩效的含义 （1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） =工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同 的含义,3、绩效改进的含义 对于管理者来说

3、，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进 其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进,由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键,设置合理的部门绩效目标 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用 设置合理的员工个人绩效目标 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标 改善部门运作方式和流程,（三）绩效性质 1、绩效的多因素性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性） 外因,（主观性） 内因,图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,激励 (M

4、OTIVATION),一条腿的鸭子故事 领导工作风格,2、绩效的多维性 3、绩效的动态性,（四）为什么要对工作绩效进行评估,工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策 它为管理者与下属提供了一个相互沟通的机会 有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为 工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划,绩效管理重点的改变,二、谁将参与绩效评估,绩效管理中各自的角色,公司人力资源部 部门管理者 HR及管理者共同的责任 各级管理者,考核制度的制定,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,考核标准的建立 （落实到每个职位）,考核制度的细化 （考虑部门的特色）,优点：（1）直接领导通常处于

5、最佳位置来观察员工作 业绩 （2）直接领导对特定的单位负有管理的责任 （3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连 缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面， 而忽视其它的方面 （2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而 操纵对员工加薪和提升决策的评价,考核执行者：直接领导,考核执行者：下属,下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 有利于听取员工的意见,优点：,缺点：,员工可能担心遭到报复 在小部门中对评价者保密很困难 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则,考核执行者：同事,同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确

6、的作出评价 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素 认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入 同事评价包含各种观点且不针对某一员工,实施评价需要大量时间 区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难 同事评价中可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动力,优点：,缺点：,考核执行者：专业人事（人力资源管理者）,能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 对某些不易考核的项目实行量化,需投入较多的时间和精力 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 人力资源管理者对部门实际情况不了解,优点：,缺点：,考核执行者：外部人员,能够监控外勤人员的行动 能够加强与顾客、供应商的联系,优点：,缺点：,在操作上有一定

7、的困难 有不能控制的外部因素，结果可能失真,考核 执行者：自我,员工处于评价自己业绩的最佳位置 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主动,优点：,缺点：,寻找借口为自己开脱 隐瞒或夸大实际情况,建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证其有效执行 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是

8、绩效考核的生命线。 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训,三、工作绩效管理,目标确定OBJECTIVE SETTING,工作目标确定 OBJECTIVE SETTING,双方同意的任务 Accepted Role,现实 Realities,目标 Objectives,有限期的契约 Periodical Contract,实施计划 Action Plans,目标 Targeted Goals 优先处理 Priorities 资源分配 Resources Allocation,理解 Understanding,挑战Challenge

9、,综合、完整的计划 INTERGRATED PLANNING,年度计划,研究与开发,人力资源计划,组织结构计划,系统计划,财政计划,市场营销,销售,生产,人力资源管理,计划过程 THE PLANNING PROCESS,评价资源 财政、技术、人员,分配资源 财政、技术、人员,讨论 和 同意,高层 低层,目标确定,董事会成员 责任范围 目标 营业范围/环境 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标,主管 目标,主管 目标,主管 目标,个人目标,个人目标,公司领导者,部门经理,主管,个人,经营管理 我们到哪里去？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否符合要求？,支付工作表现的奖金,目标确定 从上到下,机

10、构,管理层,当任者,主管的目标,任职者的目标,公司目标,营业战略,长期 中期 短期,第一步骤公司领导（1）,公司领导,董事会员,讨论,审核检查,营业条件,审核检查,责任范围,外部 内部 有利 不利,公司目标（大众） 自己,目标,第一步骤公司领导（2）,公司领导,制定公司的目标 利润率 市场占有率 生产数量 生产劳动力 技术先进 员工培训和开发 员工关系,个人目的,改进管理汇报系统 改善和员工的沟通,公司领导目标的实例,利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 资产、销售或利润增加率 生产地位 市场占有率 生产力人、机器、资本 销售额 销售种类和产品类别 员工关系、行为、

11、流动 公司知名度 社会关系,第二步骤部门经理,部门总监,公司（大众）目标,检查,营业条件,检查,责任范围,外部 内部 有利 不利,部门目标 自己,目标,和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司目标,第三步骤主管,主管,公司（大众）目标部门目标,检查,营业条件,检查,责任范围,外部 内部 有利 不利,科里 个人,目标,和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标,第四步骤个人,个人,公司（大众）目标科里目标,指定,营业条件,指定,责任范围,外部 内部 有利 不利,个人,目标,和主管讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位

12、说明书、目标确定表格、公司/部门目标 营业条件,目标确定,当任者 职位说明 日期,营业条件 外部 有利 无利 内部 有利 无利,机构目标 长期 年度 团体 团体 部门 部门,当任者 职位说明 日期,个人目标 行动计划 根据职业说明书和公司目标 方法资源 限期 比重,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、,目标确定,四、工作绩效合同,工作绩效合同PERFORMANCE CONTRACT,挑战 Challenge,激励 Motivation,实际情况 Realities,工作目标 Objectives,效果 Results,集中点是生意的需要 Focusing on Business,集中

13、点是人员的贡献 Focusing on People,提高公司的效能 提高管理的方法、方式 提供主要的信息给职员,Organization Effectiveness Management style Key Information for the Individual,工作绩效合同PERFORMANCE CONTRACT,职位说明 POSITION DESCRIPTION,目标确定 OBJECTIVE SETTING,工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW,责任范围,影响,衡量标准,个人目标,比重,目标 确定,效果,控制不了 的影响,级别,工作绩效合同 职业说明 营业分析 目标确

14、定 工作表现审核,期限 从 到,机构 直接主管姓名 主管职位名称,年末 日期 当任者签名 主管签名,年初 日期 当任者签名 主管签名,当任者 姓名 职位名称 职位工龄 公司工龄,工作绩效合同,当任者 职位名称 日期,效果 营业条件 工作绩效 对个人目标 内外影响 分数=比重等级,1 2 3 4 5 6,杰出 450500 超过期望 35044 9 达到期望 25034 9 需要改进 15024 9 不满意 10014 9,总分数 等级,工作绩效审核,当任者 职位名称 日期,报告 过去的绩效 今年的绩效 分数 级别 分数 级别 期限 期限 期限 期限 期限,评论 当任者的评论 主管的评论,杰出

15、450500超过 期望 350449达到期望 250349需要改进 150249 不满意 100149,改进的计划 培训 资源 管理 其他 当任者签名 主管签名 最后批准,五、设计有效的绩效评估制度,（1）制度（System） 是根据： 评估者的个人偏见 主观判断 个人的特点和个性 经常不断的反馈 一般的总结 凭自己的想象或假设 形式（书的总结）,还是根据： 工作实际绩效 客观评价 工作有关的标准 定期正式评估意见 员工的所有重要活动所取得的成绩 具体的资料、数据 真正贡献,1、设计评估制度所面临的问题,（2）员工 (Employees) 员工应该将评估看作为提高工作绩效的共同努力。,员工是否

16、将绩效评估看成 是 对付他们的 找缺点错误 惩罚低效率 父 子关系 与其他人比较,还是 邀他们参与一起进行 如何改进工作 奖励高绩效 成人 成人关系 按标准对照,（3）管理人员 (Managers),是 单纯的是裁判 挑毛病，当场指责，并在正式评估时写出所有问题,还是 咨询顾问，帮助员工提高工作绩效 正视员工工作绩效的问题，及时沟通解决,（4）绩效评估应强调,评估过去的绩效 当前的工作 改正缺点 沟通,今后的发展 可晋升的工作 发扬长处 理解,与 与 与 与,2、设计有效绩效评估制度的要求,全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可操作性与精确性 原则一致性与可靠性 公正性与客观性 民

17、主性与透明性,3、绩效评估体系的分类,侧重品性的评价体系 侧重结果的评价体系,侧重品行的绩效评估体系,工作数量 工作质量 专业知识 独立性 表达能力 主动性 合作性 创造性,侧重品行的绩效评价体系的不足,趋于平均 光晕效应 个人偏见 最近表现,领导须知： 当对员工进行绩效评估时不要受其最近绩效的影响，因为有些人当知道就要进行绩效评估了，就会变得乖巧起来。你最好的办法是对他的绩效做全年的记录,克服侧重品行绩效评估体系的不足,要有明晰的标准 设立评判的依据 要建一个全年度的员工个人绩效记录 努力认识和消除你的个人偏见,侧重结果的绩效评估体系 在侧重结果的绩效评估体系中，关注的是员工应达到的预期目标

18、及他们实际达到的目标,侧重结果的绩效评估体系的要点,对于每一项工作，部门领导和从事该工作的员工都要确定这项工作的关键成果，员工必须完成这些关键成果以保证部门目标的实现 部门领导和员工总的工作目标也就是员工应完成的关键成果 公司可以采用数量尺度去评定员工离他们所要达到的目标有多大距离；或采用陈述报告的形式，总结完成的任务，评定其重要性,小词典： 关键成果就是确保整个工作目标实现，员工必须集中时间和精力完成的那些重点工作任务,侧重结果的绩效评估体系的不足 制定的标准不现实 并不是所有的目标都同等重要 测评无形目标较难,小词典： 领导和员工共同参与评定工作，员工评定自己的工作业绩，领导也参与评定；然

19、后领导和员工共同讨论，最后形成评定意见,共同参与绩效评价的好处,给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会 可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨 促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有那些不足 促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题 可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训 为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据,领导须知： 在绩效评估会上，关注的应该是工作，而不是人。不应该说“你不好”，而应该说“你的工作没有达到要求”。,六、绩效评估的一般程序,绩效评估循环,规定标准,确定改正 行动的方向,记录绩效,依照标准 评估绩效记录,绩效评估系统

20、,管理者,员工,绩效评估,评估的时间,评估标准,测量的程序,信息的存储与发送,记录的方案,1、横向程序,制定评估的标准 实施评估 评估结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正,员工自我评估 以基层为起点，由基层部门领导对其下属进行评估（如工作行为、工作效果、工作态度） 基层评估后，便会对中层部门的中层管理人员进行评估（如工作行为、工作能力、工作绩效） 对公司领导的评估，由董事会进行评估（经营效果：如利润率、市场占有率）,2、纵向程序,绩效管理决策树,这是个认识问题,能力差是因为下级 素质不高么？,这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？,上下级是 否都同意 下级的绩 效不够 好，需要 改

21、进吗？,能力差是因为下级 所受培训不当或不足么？,能力差是因为提供的 人、财、物、时间等 资源不足吗么？,是不是你对下级的指导 不够，过多或不恰当？,是不是你对下级的绩效没 给反馈或不及时、确切？,这是个素质问题,这是个培训问题,这是个资源问题,这是个指导问题,这是个反馈问题,+,+,+,+,+,+,+,转去5、6、7、8,转去4、6、7、8,转去4、5、6、8,转去4、5、7、8,转去4、5、6、7,2,F,E,D,C,B,A,6,5,4,1,7,8,转去3,这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？,是否是你对下级的承诺太多 或公司的政策太多，不可信？,工作环境是否不足？任务是 否

22、太单调、无聊、无意义？,目标是否不恰当、不现实 过难、过易或交代不清？,你的奖惩是否分明，是否奖 优惩劣，适当拉开差距？,你的奖惩是否符合员工的 需要，是否及时？,你对下属的不良行为是否不闻 不问，惩戒十分简单、过频？,你对下级是否有足够的思想 教育，你是否能当表率？,+,+,+,+,+,+,+,+,3,这是个氛围、任务,这是个信用问题,这是个目标问题,这是个需要问题,这是个惩戒问题,这是个公平问题,转去10、11、12、13、14、15,转去9、10、11、13、14、15,转去9、10、11、12、14、15,转去9、11、12、13、14、15,转去9、10、12、13、14、15,这是

23、个教育问题,G,H,I,J,K,L,M,15,14,13,12,11,10,9,转去9、10、11、12、13、15,转去9、10、11、12、13、14,七、绩效评估的方法,1、有关绩效评估的一些技术考虑,信度 效度 时间和经费,（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5杰出,（2）效度（Vali

24、dity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：,保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等,高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作,（3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。,2、一些常用的绩效评估方法,图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法

25、 评语法 目标管理法 360度反馈方法,图尺表评价法,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人

26、 的绩效要优异的多,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：

27、质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分数,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率 3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班

28、的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,分数,分数,姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门,评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价,A、打字速写

29、权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果 不是，请予以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术

30、、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,关键事件法,什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。

31、每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作

32、绩效评价举例,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,评语法（Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法,员工： 工作

33、绩效追踪记录 致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期,第一部分 致员工 在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务 B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训 D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,第二部分 评价 致主管： 请在充分阅读工作绩效评估

34、和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。 A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方 B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,第三部分 改进计划 请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见 A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标 B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,第四部分 工作绩效表现定

35、级和评价（意见） A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价 B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法 C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,不满意,需要 达到 超过 改进 期望 期望,杰出的,第五部分 晋升和总结 晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它 短期潜能的评价 长期潜能的评价,A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期 B、员工意见 员工鉴字

36、 （员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,绩效评估的结果的运用,工作业绩 60%奖励 40% 工作态度 30% 40% 提薪 30% 工作能力 30% 20%晋升 50%,行为锚定等级评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale）,行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表,推销技能 说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理

37、手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。,如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护,9,8,当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来 如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意

38、义的 当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义 在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢 尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料 当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣,图：行为锚定等级评价表（海军招募人员),1,3,4,2,5,6,7,行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3

39、）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系,应用举例 三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素： 1、知识和判断能力； 2、知觉能力 3、人际关系能力； 4、经营或接待能力 5、对结帐顾客的组织能力； 6、包装能力 7、货币交易能力 8、观察能力 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级,优点： 1、对工作绩效的计量更为精确 2、工作绩效评价标准更为明确 3、具有良好的反馈功能 4、各种绩效评

40、价要素之间具有良好的独立性 5、具有较好的连贯性,目标管理法 （Management By Objectives）,MBO步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）对预期成果的界定（确定个人目标） （5）工作绩效评估 （6）提供反馈,360度反馈方法(360 Degree Feedback),什么是360度反馈方法,一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,360度反馈方法的一般功用,促进组织发展； 规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革； 提高团队效率； 评价员工的绩效，并回报员工。,360度反馈方法的应

41、用,360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为； 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价； 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,360度反馈过程的管理,计划 介绍360度反馈过程 选择评估者 分发问卷 处理问卷 进行反馈,有效应用360度反馈方法的关键,选择收集和提供反馈信息的正确方法； 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识； 保证所收集信息的实用性和质量； 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。,360度反馈方法与人力资源管理,360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型。 能够保证组织综合、客

42、观地收集到相关信息； 可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目标；,360度反馈与员工培训和开发,利用360度反馈方法，有助于组织提高其员工培训与开发系统； 有助于改进员工个人的意识，明确组织对员工的预期； 能够改进人力资源开发行动的决策水平； 有助于识别员工培训活动的先后顺序； 能够改进监督过程；,360度反馈与绩效评价,360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。 有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。 能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。 便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。,360度反馈法的优点,更能够发现员工工作中的问题和成绩； 评估结果更让人信服，也容易被员工

43、接受；,360度反馈法的主要缺点,评估信息收集和处理的成本较高； 影响组织与员工之间的直接交流和沟通,八、绩效评估中可能出现的问题及相应的解决办法,1、绩效评估中五个主要的问题,工作绩效标准不明确 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧趋势 评价者的个人偏见,2、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题,确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解 比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工具 对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素 使用较为客观的评估人员来进行绩效评估 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触 建立正式的

44、申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果进行审查的制度,绩效管理与考核,绩效管理与考核,绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题,什么是绩效？,只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？,绩效的定义,绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等,绩效标准的类型,数量,成本/财务,质量,时间,行为,合格率 错误率 投诉,支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率,产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润,期限,胜任特

45、征 关键行为,绩效信息的种类,特质类 行为类 结果类,结果信息 (What),行为信息 (How),绩效,为什么要进行绩效考核,传统绩效考核的目的： 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了

46、对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员

47、工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法.,现代绩效管理的目标,B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,绩效管理在人力资源管理中的作用,绩效管理 与考核,晋升,培训与 开发,薪酬,职业生涯管理,解聘,反馈,绩效管理,绩效管理和绩效考核的区别,绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励 和惩罚的管

48、理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。,在这里要澄清的概念,绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。,绩效管理流程,绩效管理的具体操作流程,建立部门与员工考核指标体系,选择评价方法

49、,实施绩效评估,绩效面谈,考核结果用于薪酬调整/培训发展,管理者和员工的 绩效管理培训,明确组织目标和经营战略,（1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。 （2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。 （3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。 （4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克服缺点。,绩效考核方法,一、分级法 1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相

50、对等级或名次。 2、按照分级程序的不同，分级法又可分： （1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。 （2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。,（3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩

51、效考核结果。 （4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 （5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。,二、量表考核法 这种方法广泛应用于机关、企事业单位等人事考核管理。根据设计的指标形式不同，人事考核量表一般有三种：（1）综合性指标量表；（2）综合性指标与目标任务结合量表；（3）综合性指标与部门评价指标相结合量表。在实际运用时这三种量表可以互作参考，适当加以变动。,三、关键事件法 此法需给每一待考核职工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人随时记载。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，便可得出可信的考评结论。,四、行为锚定评分方法（BARS） 此法就是把量表评测法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。,五、领导行为效能测定法 这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新方法。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情