人性激励与绩效考核.ppt

1、人类激励和绩效管理，1，前言，绩效评价-人力资源管理的混乱，2002年，Globalsources根据400名企业经理和管理专家的投票统计和分析，困扰企业的10个茄子主要任务之一是如何构建有效的绩效评价体系。业绩评价成为管理收汇的原因：审查者没有经过评价方面的专门培训。(威廉莎士比亚，绩效评价，绩效评价，绩效评价，绩效评价，绩效评价，绩效评价，绩效评价)审查的标准难以确定，评价者的评分标准差异。设定的目标困难粗糙，优秀的成果不明确。观点：不进行绩效评价也不能出大事。领导没有以身作则，没有以身作则。对人性的需求不能有效地激励员工，不理解不能发展员工。第一，企业为什么要研究人性，人性对人生的成功、

2、企业的发展，甚至国家的富强有多大的意义。最终，可以看出，人要实现事业、国家、强国的梦想，本质上必须研究真正的人性。1，为什么会有企业？人们为什么不生产自行的东西，自行买卖，组织在一起成为一家企业？第一，古典经济学派以亚当斯为代表，认为企业分工的必然结果。第二，新制度经济学派以课程等为代表，认为企业是降低成本的产物。第三，企业的存在不仅仅是为了经济意义。虽然人是经济人，但人终究有精神，企业的存在必须有满足人们精神需要的东西。如果只强调企业的分工、效率、费用，就意味着没有必要关怀和爱护人，这显然与企业的现代管理思想不一致。2，企业战略：提到人性是管理学的基础和经济学的基础。人是理性的人，人追求利益

3、的最大化。企业管理的主要问题：理解人性，满足人的要求。企业要成功，国家要富强，民族要坚强，一切的根源在于人性。第二课：人是什么，第一，人利用自己创造的工具杀死动物人性，是出于人的本能。人性是人类行为的指导。有什么人性的话，会有什么行动。人是可以制造工具，利用工具杀死动物的动物。牙齿定义包含以下判断。第一，人是动物。第二，人们可以制造工具。第三，人们可以使用工具。第四，人可以杀死动物。第五，人杀死动物是自己制造的工具。2，人们是从哪里来的？人去哪里？第一，猴子变成人吗？第二，人是上帝创造的吗？第三，宇宙中的“神”4，人是自然动物。1.人来自自然。人是动物的一种。人有思维。第三节课：人性本来就很常

4、见，第一，人早期，第一个新生儿哭：纯粹的人性1。超生胖乎乎的哭。2.因饥饿而哭泣。3.渴得哭。4.睡眠不足性哭。5.娇滴滴地哭。6.外部刺激性哭7。大吃一惊。8.病理声哭。以上八个茄子哭的类型其实可以概括为以下三个茄子类别：吃和喝。上述第二类和第三类为：请放松。上面的第一、四、六、七、八都是。要照顾。上述第五类为：2，人的两个茄子本性的基本人性，必须吃和喝：形成人的第一天性。贪婪(greedy)。舒适：反映人的本性，即焦虑。完整人性的基本结构表现出生存的本能(吃喝舒适)贪婪和不安。人的动物(自然)性格。人性度：自然进化论自然：周期，圣人的自然性格：多神创造论思维性：潜意识，现意识贪婪财富最大化

5、：贪婪，懒人的本能自然人性：追求身份度最大化：消除身份度(生存)焦虑不安：发泄和安逸的承认承认承认，承认它可以是单一的，也可以是一个人承认另一个人。(例如对下属上级的承认、对臣子皇帝的承认等)可以是双方，也可以是一方和另一方徐璐同意夫妻、朋友、伙伴、企业的联盟等。可能是多方面的，也可能多人同时同意。(例如，一个人承认钱，另一个人同时承认钱。)这时，家族、组织(包括企业)、宗教、政党、国家、社会等集团应运而生。自杀：认同感极度下降，甚至接近零点，尤其是认同感突然大幅下降，就可能自杀。2，Maslow的需求者的要求包括什么？美国心理学家马斯洛(Abraham Harold Maslow，1908年

6、1970年)提出了著名的需求层次理论。他认为，人的要求从低级到高级，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。生理需求是人们最原始、最基本的。安全的必要性必须保证劳动安全、职业安全、生活稳定、未来。社交需要也称为归属和爱的需要，尊重的需要可以分为自尊、他的存在和权力欲三个茄子类别。自我实现的必要性是高水平的要求。马斯洛只看到了人类欲望的表象，没有看到人性的本质要求。“饿死的事小，失去节日的事大。”千年，战场上的士兵，首先得不到满足是安全的，但他们可以为荣誉同样冲锋。第一类：生存的贪婪。第二类：追求公众的认可。解除第三类焦虑，获得镇静和稳定的效果。第一类包括马斯洛所说的生理需要。

7、第二类包括马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类与安全需求相同。牙齿三种茄子的要求实际上可以归为一种，实质上是为了追求最大的认同感。可以饿死(例如一些人的绝食抗议)，也可以冻死(例如登山运动员)，但不能放弃他的追求。因为追求使他的认同感最大化。第五讲：使企业最好，1，企业战略，主要是赚钱。个人需要人生战略，投资需要战略投资，企业发展，战略等。投资战略，“如何赚钱？”人生战略，就是“我如何度过一生”。企业战略，就是“我如何发展”。企业生存的理由，发展的理由。2，雇用：诚实，审查和过程1，某人必须有岗，职务必须有责任，责任必须审查，有职位，有职位，但没有审查，职位就是虚幻的。审查必须量化，有比较

8、简单的审查标准牙齿，人们一眼就能看出来。最不愿意审查工作岗位的内容太泛滥，记不清了，即使事情摆在眼前，也不知道该怎么办。职务审查要确定基本人性，满足人性的需求，有效地发挥激励作用。如果不能这样做，激励就达不到。天性不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，系统的设计本不是抑制人的需要，而是鼓励人的发展，不是限制人的进步。第六讲：成果评价方法，1，德能根成果评价法的优点：操作方便，一次性考试是缺点：评价指标太单一。审查主体性比较强。为了审查设计，结合赔偿、晋升等有机结合渡边杏，结果以形式流下去。2、关键绩效指标评估关键绩效指标(KPI:Key Performance Index

9、)是用于传递和评估受评估者主要绩效的量化或行为化的标准系统。通过基于主要绩效的绩效评价，可以鼓励对企业真正做出贡献的行为。关键绩效指标配置：第一，企业的核心指标：由企业的愿景、价值和战略目标决定。例如：A公司：利润第一的B公司：市场占有率第一的C公司：客户满意度第一，2，部门关键绩效指标：根据企业核心指标和部门职责确定。例如：研发部门：核心技术的领导产品多样性营销：市场占有率企业牌子认知度人力资源部：职员满意度合格的职员人数人员调整率生产部：QCD 3，工作岗位关键绩效指标：从部门核心指标到特定职位实施的绩效衡量指标。在确定主要成果时：遵循SMART原则。优点：将企业战略目标划分为可操作工作目

10、标的目标量化管理指标。明确部门负责人的主要责任，并在此基础上明确部门员工的绩效衡量指标。缺点：很难确定客观量化的绩效指标。3、整体透视(360度)绩效评估法1通过其他审核者(上级、同事、下属、客户等)从不同角度全方位准确地评估员工的工作绩效。2优点：从多个角度集中反馈的综合性很强。可以减少偏见。团队姜潮职员很积极。3缺点：评价成本高；成为某人发泄个人愤怒的方法。考试训练的难度大。来自很多方面的意见可能会发生冲突。第7课：绩效评估流程，第1阶段，绩效评估流程的第5阶段：获得系统的支持选择适当的评估工具选择评估人评估日程表确定评估的公平性(管理人员审核，上诉系统)，第2阶段，绩效评估流程的第4阶段

11、：应用基于标准记录绩效开发标准的反馈结果，第3阶段，人力资源和直接责任人的角色分工HR:开发评价牙齿系统实施参与评价结果的运用直线主管：设定绩效目标，制定绩效反馈，编写分数参与结果，利用向人力资源部提供反馈，第8课：共同绩效评价法，第1课。职员比较系统法：1，排序法2，并行比较法3，硬分布法(推荐)4，差异分布法(推荐)2，指标评价法3，行为观察量表(推荐)4，主要事件法(推荐)5，5 MBO彼得、德鲁克、MBO目标管理法实施中需要关注的问题。员工们需要自我控制经理充分许可目标并相关，才能避免目标讨论被牙齿为“舌战”，这需要很多时间。参考西餐参考，第9课：评价的一般误解，我的光环效应，比政治压

12、力更错误的中心化倾向，对最近行动偏见第10课的绩效评价的反馈，1，反馈的必要性反馈-绩效评价的要点采访-绩效反馈的黄金路径2，采访10茄子技巧3。如何批评职员，在意见一致的问题上，批评也要让下属保全面子。适当的沉默因人而异，工作不对，人应该不翻旧账，批评部下，批评自己，称赞道理。根据信任进行批评是渡边杏的。如何使人的两个茄子金点子：一，汉堡原则：首先称赞特定的成就，提出要肯定和改善真心的“特定”行动，以肯定和支持结束。BEST反馈Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes(面向未来)业绩评价和奖励的最大化度：提高工资、奖金、红利、股票期权的承认：晋升、表彰、奖状或勋章；消除许可焦虑：生活福利、培训、海外旅行、娱乐；综合激励理论模型：1，开发计划人员；讲座11职员开发计划对自己发展的主要责任有助于与当前工作目标和主管讨论开发计划和目标设置跟踪自己开发