医院职业化管理培训-院绩效考核体系设计与管理-绩效管理体系总体框架（PPT 64页）.ppt

1、医院绩效考核体系设计与管理,现代医院职业化管理培训课程-医院绩效考核体系设计与管理,现代医院杂志社副主编、运营总监 张 英,什么是绩效管理？,绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。,为什么进行绩效管理？,绩效是什么？ 字面解释：绩效成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。,绩效管理是什么？,绩效管理是管理者与员工就工作目标

2、与如何达到工作目标达成共识的过程 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程 绩效管理是管理者与员工间的不断的交流和沟通的过程 绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程,绩效管理的八大原则,绩效考核 八大原则,差别,反馈,培训,双向,实用,客观,公 开,制 度,绩效考评的八大原则,客观方式、规则、方法由人力资源部制定；目标由部门与员工制定；数据由财务科、信息中心出具 公开考评的标准、程序、责任公开 反馈考评结果反馈。肯定成绩、进步，指出缺点、不足，提供改善建议 实用方案简单、有效、易操作 制度是铁的纪律、约束 培训对考评实施者进行不断的培训 差别考评结果差别要明显 双向员工与主管进行充分沟

3、通交流。主管评价下属，下属也参与评价主管。,为什么进行绩效管理？,最终目的,改善技能态度,监测系统,纠偏系统,实现目标,直接目的,获取竞争优势,改善业绩,找出差距,通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的绩效考评体系，提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。,绩效管理有什么目的？,绩效管理有什么作用？,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,控制,反馈/改善,检讨/评价,偏纠,监测,绩效管理有什么作用？,对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解职责与目标,绩效管理到底要解决什么问题？,绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值,绩效

4、管理到底要解决什么问题？,1 有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。 2 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所药费的大量时间。,绩效管理到底要解决什么问题？,3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。 4 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中

5、在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。,绩效管理到底要解决什么问题？,6 绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。 7 对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。 8 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。,绩效管理存在的主要问题,1 医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对

6、竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。 2 医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。,绩效管理存在的主要问题,3 认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。 4 绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。 5 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。,绩效管理存在的主要问题,6 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医

7、院、部门、科室和员工目标的统一协调。 7 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。 8 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,实施绩效管理应把握的要点,1 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。,实施绩效管理应把握的要点,3 战略目标确定以后，一定要层

8、层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。 4 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个五汇聚都要进行有效的沟通。,什么是绩效考核？,绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。 绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的组织目标和员工个人发展目标。,绩效考核的原则,客观、公正、公开的原则 科学评价原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则,为什么

9、要进行绩效考核？,为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。 对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。 医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通，以增强医院的凝聚力和向心力。 可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。 对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。 协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜能发挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。）,绩效管理体系总体框架,评 价,考 核,中高级干部评价,个人绩效考核,部门考核,医院考核,考评体系,员工评价,业绩考评体系,岗位责任制考评体系,考

10、核,评 价,价值观,工作目标,工作能力,“考核”重点看的是结果， 即检查员工是否完成工作目标。 考核的结果主要与工薪、奖励 挂钩。 考核每季或月度进行一次。,“评价”重点看的是过程， 即评价管理过程中人的价值观 行为表现、管理、工作能力等。 “评价”主要是为了指导发展， 与员工的培养、晋升、合理使 用相挂钩。 评价每半年或季度进行一次。,关键业绩指标(KPI)的特点和价值,关键业绩指标的特点 因医院战略的演化而被修正 基于对医院战略目标的分解 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并

11、被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标的价值 有力推动医院战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,利用平衡计分卡确定考核目标,绩效考核的步骤,第一步：确定医院的目标或科室的目标 第二步：设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准 第三步：持续监督绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用,绩效指标分类,绩效指标可分为: 效率指标:是着眼于输入和输出的比较,通常 是用现实

12、的结果与现实的输入进行比较,从而考 察资源的使用情况,以追求成本的最小化。 效益指标：是着重衡量所规定的目标是否已 经实现，从而测量工作的有效性，以追求目标 的达成。 经济指标：是着眼于实际输入与目标所规定 的输入作比较，从而测量输入的节省情况，以做 到增收节支。,选择绩效指标的原则,代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。,绩效指标体系,工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的

13、负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。,绩效指标体系,发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主

14、要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。,绩效考核的主要方法,图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 多种方法的综合应用,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核指标确定,关键业绩指标考核 关键业绩指标（KRI

15、）是通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 常用的做法是把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。,绩效考核指标确定,关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源： 一是医院的经营目标（必须完成的目标），在明确医院级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，从而形成部门KPI和员工KPI。 二是通过职务分析，明确过程指标，也就是在工作过程中找出必须做、能量化的指标。 三是特殊性的KPI。,绩效考核指标确定,确定关键绩效指标要求遵循的原则： 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可

16、数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,绩效考核内容确定依据,工作任务 岗位说明书 岗位目标责任书,绩效考核内容,医生考核因素 专业资历 业务能力 技术水平 科研成果 工作质量 业绩贡献 医德医风 协作精神,绩效考核内容,临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 临床专业理论知识水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、重、疑、难和常见病的诊治水平；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风建设等。,绩

17、效考核内容,医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风建设等。,绩效考核内容,药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 药学专业理论知识水平；中西药剂的配制技能和水平；药品发放的准确性、差错率，以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率；医德医风建设等。,绩效考核内容,例：某外科主治医师关键考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象）。 每周出门诊平均不少于3个工作日。 按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三

18、类手术不少于15%，二类手术不少于50%。 完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在5月份前向医院申明。 参与两项医疗技术新项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。 就医顾客满意率不低于85%。 同事对其协作精神满意率不低于85%。,绩效考核内容,护士考核因素 业务能力 操作水平 服务意识 协作精神 工作质量 出勤情况,绩效考核内容,护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 护理专业理论知识水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；医德医风建设等。,绩效考核

19、内容,例:某儿科护士关键考核指标 品德合格(无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象)。 全年出勤率在98%以上。 年度理论考试、技能考核达标。 就医顾客满意率不低于85%。 同事对其协作精神满意率不低于85%。,绩效考核内容,管理人员考核因素 忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。 业务能力（本专业理论与实操水平）。 工作效率（处理事务性工作的速度）。 服务意识（来自员工及客户的评价）。 应变能力（处理突发事件的能力）。 组织协调能力（团结大家一起做事）。 职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。,绩效考核内容,管理人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 管理知识水平；制定工作计划、方案及组织、

20、实施和协调能力；管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况；廉政建设和精神文明建设情况等。,绩效考核内容,例：某职能部门主任考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉）。 无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。 院部布置工作按时完成率100%。 院级领导对其履行职责满意率85%。 员工对其服务满意率在85%以上。 完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少有一篇发表。,绩效考核内容,例：人力资源部门关键绩效考核 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分

21、论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。,绩效考核内容,全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。 做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。,绩效考核内容,例：内科关键绩效考核 门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。

22、 业务收入比上年增长8%（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。,绩效考核内容,发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。 科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。 全科发表论文数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。,绩效考核内容,目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展医疗技术新项目的目标分解过程）。 医院目标（全年计划开展医疗

23、技术新项目10项） 顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术 食管癌根治术 关节人工关节置换术 宫颈癌根治术 静脉高营养治疗 人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术,绩效考核内容,科室目标： 内 科：顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 外 科：胃癌根治术 食管癌根治术 骨 科：全关节人工关节置换术 妇产科：宫颈癌根治术 儿 科：静脉高营养治疗 眼 科：人工晶体植入联合手术 口腔科：颈淋巴清扫术,绩效考核内容,员工目标： 王医师：顽固心律失常诊治 高医师、李医师：冠状动脉造影术 刘医师：肺变态反应性疾病检查 谷医师、张医师：胃癌根治术 蔡医师：食管癌根治术 郭医师：全关节人工关节置换术 赵医师：宫颈癌根治术 冯医师、聂医师：静脉高营养治疗 马医师：人工晶体植入联合手术 牛医师、林医师： 颈淋巴清扫术,绩效考核内容,各项新技术项目的评价标准： 开展例数。 成功率。 经济效益评价。 社会效果。 在本科室相关人员中的普及程度。 是否获得科研成果奖。 论文发