《 问题分析与解决培训( 123页)-问题解决者的思维模式 》.ppt

1、.,1,问题分析与解决,.,2,王 玉 Christine,克里斯廷企业顾问有限公司总经理 澳大利亚蒙纳士大学校长顾问 原蒙纳士蒙特丽莎商学院中国首席代表 在澳大利亚国立大学获取MBA学位 南澳国立大学DBA 美国商会人力资源委员会主席 美国培训与发展协会（ASTD） 2001年国际会议特邀演讲人 在17年的工作经验中，做过电脑程序员，投资顾问，法律顾问，市场调研及管理培训 主要培训领域：领导艺术、团队建设、企业文化与组织学习等 二个孩子的母亲，龙凤胎，幸福家庭,.,3,问题分析与解决的主要内容,管理人员为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 解决问题的模型及其潜在作用

2、 细化AIDOSE模式,.,4,塑造你的团队,队名 name 徽章logo 队长 team leader 队歌 team song 艺术化的展示 performance,P39,Forming Your Team,.,5,一. 管理人员为什么要学习问题解决技巧,.,6,1. 什么是管理？,管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。,现代管理 更加注重 创新的能力,.,7,2. 管理的角色与职责,正式权限和地位,人际角色,信息角色,决策角色,.,8,管理角色,信息,决策,人际,联络,名誉 象征 性代表,领导,发言者,传播者,监督者,谈判者,资源分配者,冲突解决者,企业家

3、,.,9,管理的职责,以完成企业目标为导向,目标的设定,沟通与协调,领导的能力,问题的解决与决策,.,10,经理人的责任,对公司负责 对部门负责 对员工负责 对客户负责 对其他部门负责 对社会负责,.,11,六十天原则,第一个十天：了解你生存的空间 第二个十天：研究客户 第三个十天：组建你的队伍 第四个十天：争取首战告捷 第五个十天：提早发现问题 第六个十天：从失败中学习,.,12,开课前的思维热身,？,共有多少个正方形,.,13,开课前的思维热身,边长为1的正方形16个,边长为2的正方形 9个,边长为3的正方形 4个,边长为4的正方形 1个,共有正方形30个,.,14,管理人员的技巧,一线经

4、理,高层经理,中层经理,技巧的相对重要性,管理层,思维能力,专业技术,人际关系,思维能力,专业技术,人际关系,.,15,PLAN 计划 明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案,DO 做 执行计划 采取行动 运用最好的知识去实现所期望的目的,STUDY 学习 对结果进行监控 测试理论和计划的有效性 对结果进行分析，包括过程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法,ACT 行动 运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求,学习和改进的循环,3. 管理是PDSA的循环过程,目标管理,沟通,协调 决策,反思,总结,行为修正,.,16,目标是在时间和成本的约束下，要去实

5、现的 一种明确的、可衡量的成就。,目标的作用在于： 为正在进行的活动确立了方向 识别所期望的结果 通过达成一种对目标的共识来改进团队工作 通过设定所要实现的目标来提高绩效水平,4. 目标设定的原则,.,17,目标制定的SMART原则,S(Specific): 明确的,M(Measurable): 可衡量的,A(Achievable, Action-oriented): 可以达成，行为导向的,R(Result-oriented): 以结果导向的,T(Time and resources constrained): 有时间性和受资源限制的,.,18,目标哪里来？,一切都从投资者的一种愿望开始。,.

6、,19,Personal Mission 人生使命 (人生法),Long-term Goal and Vision 人生長期目標 (10年),Short-term Goal 人生短期目標 (1年),Strategy (SWOT) 策略,Planning (Written Down) 計劃 (寫下來),Action (Continuous, never give up) 行動 (持續、永不放棄),夢境成真,不斷調整,Personal Life Management 人生管理 Manage Your Life 经营你的人生,.,20,领导者,战略,文化,远景,现实,专注,能力,承诺,.,21,企业

7、目标的分层：,.,22,红黑争夺战,规则： a. 10 轮比赛 b. 第5轮 (x2)，第8轮 (x5)，第10轮 (x10): 每组派1名代表进行3分钟谈判,.,23,讨论:,1 你们组的目标确定吗?全过程是否有改变?为什么?,2 确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？,3 你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？,4 你们组的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？,.,24,5. 问题哪里来?,目标没有达成问题就出现了.,问题,事情的现状,事情应该出现的状况,解决问题,消除屏障,.,25,计划,行动结果,问题,问题解决,计划的核心问题是目标. 决策的核心因素同

8、样也是目标.,.,26,什么是问题？,可以将一个问题定义为一个困境-一件难以解决或难以理解的事情。 问题的种类 需要制定决策的问题 不需要作出决策就能解决的问题 不涉及任何问题的决策,列出问题清单？ 在你的日常工作中，最常遇到的都是些什么问题？,.,27,决策本身也可能成为问题,避免恶性循环,饮鸠止渴. 第五项修炼中的系统思维专门有研究这方面的内容. 解决问题及决策能力提升,你的管理能力一定会相应提升.,.,28,二. 问题解决者的思维方式,.,29,思维方法,思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。 人们没有

9、养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。,.,30,左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的,右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的,头脑的两个半球,脑部研究家 诺贝尔奖（1981） Roger Sperry California Institute of Technology,线性思维,非线性思维,推理,情感 激情,.,31,解决问题与决策,解决问题是: 关注过去 经常是分析性的 操作性的 在低层次进行,决策是: 关注未来 经常是创造性的 指导性的 在高层次进行,.,32,人的七种智慧哈佛

10、大学贾德纳布施博士,言辞语言：再口头与书面上驾驭文字的能力。 数学逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力。 空间：看见与驾驭样式与设计的能力。 音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐概念。 运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈。 知己：了解自己的感觉，而且有省思与哲学思考的能力。 知人：了解他人及其想法与感觉。,.,33,当你拥有从别人身上得到的东西,你是在为自己谋生.当你将自己所拥有的给予别人,你是在创造人生.,印度格言 自朱津宁,.,34,自我反省是一种精神过程,在东方人看来,经商、兵法、哲学与精神不可割离，心灵的智慧是人类生命之根，智慧只有一种，而智慧的运用则是无穷无尽的。,朱津宁,

11、.,35,胜人者有力，自胜者强。,老子道德经,.,36,问题解决,达成目标,心灵的智慧,智慧,能力,知识,激情,承诺,达摩,.,37,组织学习,团队学习,个人学习,组织绩效,团队的学习与发展,.,38,做做、想想、谈谈,解决问题： 充分感受顺畅的沟通环境为团队解决问题所带来的便利。,大塞车,.,39,大塞车解开诀窍,诀窍的发现与应用沟通之检验： 1、第三步是关键 2、面对面又背贴背 3、外型明显区分 4、变逐个移动为“整体”移动 5、每一诀窍都要让全体清楚知道,.,40,大塞车点评,解决塞车问题你们用了哪些方法与步骤？ 问题解决的关键是什么？ 为什么后面有这么大的进步？,.,41,团队学习,深

12、度汇谈 披露假设 视彼此为合作伙伴 协调员的作用 讨论 展示不同的观点并争论 对整个形势做有用的分析 达成共识,.,42,讨论的价值,讨论常常有利于顺利解决问题。 集思广益，群策群力。 讨论对思考很有帮助。,.,43,团队决策,什么样的问题可以让你的团队成员参与： 当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团队成员有什么意见 提出一个计划，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。 在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的反应。,.,44,清晰思维的障碍,情绪化地对待问题是判断的障碍。 用行话来谈论问题和思考问题。 离问题太近，让自己从困难中脱离出来，

13、并从一个较远的距离去审视它会更好。 没有时间 压力会使理解扭曲。,.,45,运用直觉,人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于整理。 直觉，有时也称本能或洞察力，是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。 直觉不是做事情绪化，当你会对一件事过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。,.,46,情绪化的典型情况,人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。,.,47,三. 对问题进行划分,.,48,1. 紧急/重要,.,49,2. 管理者的工作是繁杂

14、、零碎和匆忙,罗斯玛丽.斯图尔特博士(英国60年代) 工作总是被人打断 在飞机上做决策 每月平均有9段时间不受打扰,每段时间不超过半小时 亨利.米玆伯格(70年代) 表现被行为驱使 善于进行短期而具体的思维 在飞机上做决策 更多地依靠网络和面对面的讨论 而不是依靠阅读与思考,.,50,四. 解决问题的模型及其潜在作用,具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。,.,51,1. 开发一个模型,开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。 对模型的要求： 简单，最多只有五、六个步骤 用明白实用的语言来表达 一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到它成为你思维中天然的

15、一部分,.,52,期望安装同时进行,导致软件测试 和分配安装 需要很长时间,安装指引 重要极低,安装指引 没有准备,安装指引 作用缺乏,精细部份没有 在停产时安排 人员安装,相同的员工做 测试和安装,工作没有被认知 或得到肯定,相同的员工做 测试和安装,工作没有被认知 或得到肯定,安装指引 重要极低,仅项目负责人 检查更新安排表,理解有困难,简洁的安排表 难于理解,安装指引 重要级低,没有及时跟进安装,跟进有困难,由加班人员完成,在精细部份结构复杂,国内范围协调 安排有困难,办事处职权有限,更新 变化 输出 模式,维修与补充在 停时优先安排,旧软件能正常运行,不理解收益,安装非重要领域,延误安

16、装软件的原因结果图,2. 鱼骨图,.,53,结果分析图,说明 通过分析公司构架提出潜在造成的后果及问题。因为它形状象鱼，有头，有脊柱和躯干。它可以帮助人们分析理论和总结意见。 集中研究的问题被归纳在鱼头的部份。 带有箭头并指向鱼头的问题是鱼的脊柱部份，从图中可以看出鱼的脊柱部份的因素同时会对鱼头部份产生影响 许多大的骨胳也插入脊柱里，这些部份代表的是潜在的问题出现的主要形式；另外箭头也代表采取行动的方向。在鱼身上发生的问题可以被一直传到鱼头的位置。,.,54,3. 问题树,增加 销售,改善销 售策略,改善营 销策略,降低单 位成本,销售队伍组织,销售队伍组织技术基础,促销策略,产品质量,包装,

17、消费者广告策略,原材料的获得,生产程序,分销系统,.,55,麦肯锡解决问题的程序,以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向,.,56,解决问题从事实入手,事实是友善的 事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。,.,57,4. “施乐”问题解决六步曲,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选和计划解决方案,实施方案,评价方案,.,58,5. 教材中的六步骤,了解总体目标,定义问题,收集信息,列出选择方案并进行衡量,决策的制定与实施,监控结果,1,2,3,4,5,6,.,59,6. AIDOSE 方盒式模型,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步

18、骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,60,7. 扩散性思维与收敛性思维,第一阶段 软扩散,第二阶段 硬集中,求新,做事,What if？ Why not？ What associations can we find？ What rules can we break？ What assumptions are at work？ What is this like？ What analogy could we use？ What metaphor suggests itself？ Suppose the problem were a

19、 solution？,Will it work？ Can we do it？ Has it been tried before？ Does it fit in？ Have we got the resources？ Is the timing right？ Who can help？ How much will it cost？ Suppose it fails？,.,61,选项,观点,可能性,事实,意见,条款,建议,事件,标准,问题,解决办法,行动,步骤1,主动发散思维,步骤2,主动集中思维,质量,判断,原则,数量,想象,自由,评估,建议,舍,取,建议的评估过程,.,62,主动扩散思维,不断

20、地寻找变化和改善的新机会。 期待模糊的情境。 搜寻已知事实之间的潜在联系。 认识到个人的经验缺陷，能够忍耐不太清晰的情境。 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的答案前去发现正确的问题。 将自己的视野扩展至寻找更多的可能的解决问题的方法，以及不太明显的对于评估解决方法有益的因素。,.,63,主动集中思维,冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐等“最佳”的答案。 表现出帮助团队达成一致的意愿，通过把各种意见看成有是有益的，而不是把它们当成障碍。 跟进执行的计划。 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。,.,64,9. MIND MAPPING,.,65,10. 5W+2H,.,66,解决问题可使用

21、的方法,对问题置之不理 或避开问题,没有进行思考或 没有获取信息就 采取行动,在获取了信息、 经过思考后 采取行动,故意不采取任何 行动,不思考法,思考法,.,67,五. 细化 AIDOSE 模式,.,68,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,69,解决问题的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况.,销售额下降 管理费用超支 竞争对手出新招 雇员请假多了 丈夫一晚上几乎没有说上几句话,.,70,你可以: 把门关上,把桌面收拾好,深呼一口气然后静静地思考下面四个问题.,问题

22、到底是什么?,问题的紧迫性如何?,问题的重要性怎样?,谁应该对问题负责?,.,71,易犯的错误:,匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它,平静而客观地接受已经发生的事情, 不要为你所不能改变的事情而烦恼.,.,72,竖起你的触角,行业知识,专业技巧,职业敏锐度,1,1,10,1,10,10,阅历,智慧,胆略,.,73,培养职业敏锐度的技巧,脱出身来,四处走走 行业会议,合作伙伴 抽样调查 数据库抽样调查,发现有许多漏洞 接近顾客 相信你的直觉 一个优秀的管理者在普通管理者尚未发觉之前就早已感觉到问题的存在 自我反省 我们最难发觉的问题来自于我们做事的方式 常规化 流程化,使问

23、题不会出现 建立控制机制 如果你没有问题,那么就制造一个,.,74,了解总体目标,总体目标，当前目标 当你有了清晰明确的目标之后，问题就很快能解决了 明确的目标： 有助于你用长远的眼光来看问题 有助于你一直沿着正确的方向前进 不再走上歧途，干一些不相关的、没有生产力的冒险活动 考虑总体目标时，可以问一下自己： 什么工作是有报酬的？ 顾客是谁？ 我们的预算是多少？ 我们的工作跟别的小组有什么区别？ 如果没有我们的存在，这个机构会有什么不同？,.,75,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,76,

24、为什么要收集信息,这些信息对我们有什么用?,“需改变”问题 我们的目的是找出造成问题的原因 “需实现”问题 我们的目的是明确我们从哪儿开始,到哪儿结束 只要目的还不明确,我们就不应该停止收集信息的工作.一旦目的明确了,我们收集信息的工作也就结束了.,.,77,收集信息的要点,我们必须有所选择 我们必须发掘意义 问恰当的问题 出来与人交谈 思考=提问题 寻找其他根源 描述信息,实力,弱点,威胁,机遇,SWOT分析,正,负,内,外,.,78,0,50,25,75,100,125,150,病单出错表上的错误情况报告 9-23/1,步骤遗漏,步骤错误,地址错误,重复输入,其它,0%,20%,40%,6

25、0%,80%,100%,问题出现的次数,帕累托图,.,79,时间分配图,说明 是用来检测数据在时间上分配的趋势和规律。,.,80,月份,丢失的时间（小时）,旷工现象时间分配图,.,81,控制图表,说明： 是用来监控一个工作流程是否在数值上得到控制。上限和下限反映出对于某个工作流程其通常的偏差范围。如果有些点落在曲线之外或形成一种特殊的模式，则说明存在着一个造成偏差的特殊原因。 区别： 与时间分配图相比多了一个特点：从控制图上我们可以看到系统中即定的偏差的范围。这个范围上限和下限根据统计控制限值来定的。,.,82,月份,丢失的时间（小时）,缺席现象控制图,UCL,LCL,.,83,频率反馈图,说

26、明 该表所有点的位置是在同一直线上出现，每一个点是不同时间的数据的反馈。该表容易制作，能显示所有的数据在表上，容易传递信息。对衡量的范围和数据集中位置能一目了然。此图大多用于在作进一步详细分析前的大概了解。,.,84,订单数据,发生状况,每天订单数据频率表,.,85,搜集数据工具,说明 通常在解决问题的时候会用到数据搜集的方法。没有好的数据，其他工具都不会有很大的帮助。 检查单 是一张很简单的数据搜集清单，上面的记录是反映出各项事件发生的频率。在数据搜集完毕时，把记号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作之前，你可以设计一张检查清单，为以后分析数据工作提供信息。,.,86,.,87,流程图

27、,流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同类型的流程适用于不同情况中。 说明 一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行动。 最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作流程中的主要步骤。,.,88,与经理谈培训需求,确定获取技能的机会,填写培训需求表,获取经理的签名同意,是否 为电话登记 的需求？,电话登记及安排收费,检查在需求表中 “将会收到发票” 这一栏,把需求表成文提交,是,填写登记表,检查需求表中 “支付费用”一栏,把登记表和需求表 累计在一起,把需求表成文提交,培训需求程序的具体流程,否,.,89,机会流程图,说明 能够把你的工作流程一目了然地展示出来

28、。但不同的是从机会流程图中，我们还可以清晰的看到哪些步骤是增加价值的，哪些是制造产品或提供服务的必需工作，哪些步骤是增加成本的，哪些为了检查或解决问题而做的工作。 把这些步骤分开以后，我们便可以根据图中的左边步骤经常出现的，搜集数据，找出问题所在，从而改进和优化工作流程。,.,90,接收客户订单,信息是否完整？,联系客户,得到信息,打印工具流程格,表格是否完整？,更新数据 输入必需信息,？,？,库存是否有货？,重新整合库存 数据处理订单,通知客户 “仓库缺货”,否,否,否,是,是,是,？,增加价值,增加成本,机会流程图,.,91,部署流程图,说明 展示了一个程序里的每一个步骤。这个图表特别适用

29、于由多人组成的集体的运作。当中的信息和资料在人群中互相前后传递。 在一个集体里，人与人之间的讨论沟通会存在着一些问题。例如隐藏着不清晰的责任，信息丢失和没有共同目标。通过制定这个流程图，工作流程由上而下分配，工作分配非常清楚。,.,92,需要拍摄X光,用微机键入,打印顺序标签,放置顺序标签 在相应的位置,读出顺序,安排病人位置,照X光片,检查X光片 质量,可以得出结果,X光片 是否可用？,安排病人 到更衣室,写出结果,否,是,重新做X光,医生,摄像检查员,X光技术员,X光检查员,X光检查流程图,.,93,流程图,说明 一个从上至下的流程图，显示了一个工作流程里面的主要步骤和次要步骤。如果人们在

30、分析流程步骤方面有困难时，可以采用此图。,.,94,第一步 计划报告,第二步 筹备报告,第三步 书写报告,第四步 报告成文,1.1 明确写报告目的 1.2 确定报告要素 1.3 分析人员分工 1.4 制定工作计划,2.1 拟定主旨及主要 部份 2.2 排列题目的顺序 2.3 收集资料,3.1 书写报告 3.2 整理、编辑 3.3 编入图表文件 使之更清晰流畅 3.4 复查和修正完成 的稿件,4.1 对主文和图表 进行排版 4.2 复查、修改排版 4.3 校版 4.4 复印,报告书写流程表,.,95,数据关系表/行为观察表,说明 此图表帮助您了解数据之间的关系。了解这个关系后能有助于缩小问题的范

31、围，发现变化，选择更有效的策略，分析潜在的后果或会出现的结果。,.,96,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,97,问题陈述/确定屏障,信息 事实、观点、见解、预感、传闻,屏障的一边：“问题” 事情目前的状况,屏障的另一边：“解决” 事情应该出现的状况,S症状,O目标,C原因,C条件,SCOC,.,98,准确地进行问题陈述的技巧,找出根本的原因 不断地问为什么，问否定的问题 检验我们的假设 和自己争论 假设性地采取行动 画图表 目标和条件 “需改变”的问题，我们侧重于症状与原因 “需实现”的

32、问题，我们侧重于目标与条件,.,99,定义问题,当你试图这样做的时候，你会发现： 你根本没有什么问题，或者 你对这个问题理解错误，或者 你马上就想到一个解决问题的方法 定义问题会有助于人们集中精力解决它。,.,100,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,101,开发解决方案,关注可行性 运用扩散性思维，考虑各种可能性 减少到两种选择方案（猜名人） 不要忽略什么也不做的方案 试着“在格子外思考”（九点连线） 寻求逻辑,.,102,列出选择方案并进行衡量,头脑风暴 找出所有选择的方案 在情理之中

33、可行性方案 检查受到哪些限制 例如时间限制 让你的思维不受约束 检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点 寻求新见解 集体讨论 获取帮助,.,103,710 0553,国际石油公司的名称,.,104,逻辑思维,.,105,提一些好问题,我们上次做了什么？ 我们的竞争对手怎么做？ 这在实际中能解决问题吗？,.,106,最常见的错误,没能考虑所有的解决方案 寻找完美的解决方案 坚持可靠稳定的办法,.,107,步骤1 A 察觉,步骤5 S 选择,步骤3 D 说明,步骤6 E 实施,步骤4 O 方案,步骤2 I 信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,108,选择最佳解决方案,选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。,.,109,什么是决策？,决策就是指作出一个选择、一个判断或者一个结论。,你现在所处的位置,？,你期望达到的状况,决策,选择方案,.,110,决策需要考虑的因素,目标