4R执行力系统

1、,执 行 力 系 统,1,4 R,2,R1. R2. R3. R4.,千 斤 重 担 众 人 挑， 人 人 头 上 有 指 标,人 们 不 会 做 你 希 望 的， 只 会 做 你 检 查 和 监 督 的,门 从 哪 儿 开， 人 从 哪 里 走,决 定 动 力 的 并 不 是 金 钱， 而 是 内 心 的 成 就 感,交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人,3,4,管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？,4,经营企业的逻辑是简单的，但组成企业的人都是复杂的。人是这个世界上最复杂的动物，所谓“人心隔肚皮”“知人知面不知心” 如果下属觉得上级难以捉摸，其实很多时候员工

2、自己在干部眼中也是不可理喻的。,管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？,5,其实人就是人， 人永远做不了神， 是人就会犯错误。,4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励,6,结果定义 R1（Result) 计划系统，在执行层面也 叫“结果定义系统”,一对一责任 R2（Responsibility) 岗位责任系统，在执行层面 也叫“一对一责任系统”,即时奖励 R4（Reward) 绩效评价系统，在执行层面 也叫“即时奖励系统”,节点检查 R3（Review) 结果跟踪系统，在执行层面 也叫“节点检查系统”,4R,4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统,7,结果定

3、义与责任，可以视为员工对管理者的第一个承诺,C是过程检查控制,当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告,然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处罚,Y,C,Y,A,R1(Result)结果定义,8,R1解决的是“门从哪儿开，人从哪里走”的问题，在 这里有一个关键概念要解释清楚：什么是结果，什么 是任务。 结果定义得越清楚，执行就越到位。无论对老总还是 员工，结果定义是执行的起点。 企业是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企 业形成真正的商业交换。这是执行启蒙的基础，接受 了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。,R1(Result)结果定义,9,R1-结果定义系统。 在组

4、织的层面主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上。 而在员工执行层面主要内容是对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务！” 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。,1、结果定义（任务）的SMART原则,10,具体的（SPECIFIC）,可衡量的（MEASURABLE）,可达成的（ACHIEVABLE）,现实的（REALISTIC）,有时间限制的（TIMEBOUND）,结果定义 SMART,2、结果三化-什么才是真正的结果,11,客户化-我

5、们所做的一切，是客户要的吗？所以不要自以为是，而要与客户多沟通。 量化-我们如何让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着。 实物化-没有任何借口，只讲功劳，不讲苦劳！,客户要什么？,先谈好交换规则，明确客 户要的结果到底是什么。,先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。,3、 执行的入口：做结果，不要做任务,12,以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。,4、警惕结果的陷阱之一-“好态度=好结果”,13,结果定义是4R循环的第一步，也是把事做好的前提，要明确结果的重要性，必须摒弃一切把态度当成结果的思想。,1、收不到你要的结果； 2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误

6、； 3、可能造成一些“假好心”； 4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。,好态度=好结果的几大负面影响：,5、 警惕结果陷阱之二-“没有错误发生=好结果”,14,只要干事就会有可能犯错误，不干事，也不会犯错误。 我们容忍工作中的失误，却不能容忍“太平先生”。,6、没有坏人，只有坏的制度,15,当同一个人在不同的环境中表现迥异的时候，我们要思考其中的原因，他为什么在这个环境中表现得如此之好，而在另一个环境中表现的又是如此之差。,R1结果定义,16,心中有结果，执行有结果。 是什么：事前定义做事的结果。 有什么用：结果一致，下属主动。 方法：执行人重复一遍结果定义。 结果定义合格标准：有时间、有价

7、值、可考核。,R2(Responsibility)一对一责任,17,责任好比一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在组织 内上蹿下跳。 “只有对自己负责的人，才是执行型人才。”但责任到底有些什么 特点？究竟如何让员工主动负责？如何防止员工推诿扯皮？ 企业最大的责任就是客户责任。因此，经理所拥有的权力不是老板 任命的，而是客户价值赋予的。 你对客户价值负责，你就拥有权力，否则就是“拉大旗，做虎皮”！,1、责任稀释定律：人越多，责任越少,18,领导认为，重要的事=大家做=人人做；员工却解读成，大家做=别人做；别人做=我不做。 布置工作时，要让下属觉得只有“我”的责任，没有“我们”的责任，才是

8、正确的入口。,心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观 者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31%。 在另外一次试验中，他们让一座建筑物的门底冒烟，只有一个人的时候，这个人会有75% 的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的是三个人，报警的概率就会降到38%。,2、责任跳动定律：指导越细，责任越少,19,小心提问：你的肩膀还能够承载多少只猴子？ 猴子跳动定律是导致“主管没时间，部属没事做”的罪魁祸首！如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。 每天，任何一个主管上班都会碰到无数

9、这样的提问：,销售业绩下降是因为俄罗斯火山爆炸了！,20,公司例会上，老总拿着业绩报表很生气：“利润完成率 怎么只有50%？！” 财务经理：“因为销售部这个月回款率超低！” 销售经理：“我还要找研发部呢！这个月根本没几款新品出来，白白浪费了我们大好的销售机会，不给我东西我卖什么？！这个损失谁承担？！” 研发经理：“这个唉！我可是催了采购部无数遍，我们开发新品必需的几种材料到现在也没有到位，我们也是巧妇难为无米之炊啊！” 采购经理：“那个因为需要的几种材料基本上都要从俄罗斯进口，我们的任务早就布置下去了，采购员去了一个星期了，到现在也没有买全我在这边也不太了解俄罗斯那边的情况啊” 国际长途中 老

10、总：“ *（采购员），怎么搞的？买个材料买这么久！效率太低了！” 采购员：“我们因为这个.哦！俄罗斯最近火山又爆发了，我们需要的这个材料啊，需要一种稀有金属原料，因为这个火山突然就爆发了，火山熔岩把这个稀有金属矿淹没了，所以啊，这个俄罗斯国内这种材料很紧缺啊，我们正在努力” 老总：“看来我只好扣俄罗斯那个倒霉火山的奖金了！”,3、人一出问题，永远先问制度,21,滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王 可以改造的是制度而不是人性,4、责任的起点是一对一约束，归宿是流程,22,多给方向，少给方法，让下属学会负责地做事 如何让员工学会负责主动做事呢？答案是“流程”。,当一个管理者去指导你的下属的时候，重

11、要的是把这个事情里面最核 心的地方去告诉他，这个事情的依据是什么？,流程,P 计划,A 改善,C 检查,D 执行,R2一对一责任,23,千斤重担众人挑，人人头上有指标。 R2是什么：一对一责任。 有什么用：防止推卸责任。 方法：回答我只准用“我”，不准用“我们”。 操作要点： 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。不要考核部门，要考核部门经理。,R3(Review)检查与跟踪,“R1”结果定义和行动措施，是把门打开：门朝哪儿开、人就朝哪儿走；“R2” 一对一责任系统， 是把做事的人找对，人尽其责、物尽其用，到了”R3”检查与跟踪，就是要帮 助我们企业去真正地把执行的问题解决掉。 监督和检查

12、，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。在这里最关键 的思维就是“我不相信”，管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做 你检查的。 另一方面，执行，永远都是在不确定中执行的，什么意外都有可能发生，既然 这样，监督和检查实际上是一个帮助系统。我们通过检查获得执行的过程信息， 由此我们就有了真正的团队合作。,1、人们不会做你希望的，只会做你检查的,仅仅希望，是没有用的，希望越多，失望越多,希望是没有用的。你需要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事 人可执行的行动措施。 处罚不是管理的目的，不让错误发生才是管理者真正的目的。 管理者最大的使命就是检查。重要的不仅是在事前做好结果定义，

13、做 好责任，还需要在事情的进行过程中，进行经常的检查和监督。 人们不会做你希望的，只会做你检查的。但检查是有成本的，最好的 检查就是自检。可自检什么情况下才不会变成“上有政策，下有对策”？ 前提是公司层面的检查与监督，甚至严厉的处罚。 要想自检能够持续下去，不定期的检查就要永远持续。,IBM公司前总裁郭士纳：,26,“或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”,2、检查的逻辑：“

14、先小人，后君子，大家都是君子”,27,为什么中国的餐馆业出不了麦当劳 全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的 麦当劳的复制能力，表面看起来很简单，检查系统也不复杂，但在复制与检查现象背后，是一种法制体系与思想。正是在这一点上，问题就出来了。因为到目前为止中国大部分企业的管理方式，仍然是人治为主的方式。,28,2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”,28,人治方式的特点是，做事过程喜欢面子，不喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良心、凭信任。最常见的现象是，领导拍着下属的肩膀说：“放手干，我相信你！”下属也信誓旦旦地表示：“我做事您放心！”,我即使相信你，我也要假定你有问

15、题，万一做不到怎么办？结果我就要就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形成制度控制。,万科董事长王石的用人哲学,29,“用人要疑”。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。 能人系统讲的是“我做事，你放心”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是我即便相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办？结果我就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形成制度控制。,3、谁来检查：三大系统打造检查平台,30,检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征： 公开性-检查质询要求以事实和数据为基础。 公正性-将问题在公开的质询会平台

16、上提出来，対事不对人。 实效性-对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下的 一大步！ 周期性-建立星期、月度、年度的报表体系。,添 加 文 字,公 司 业 绩,战略 规划,计划与措施,事实和数据,行动改进,行动改进,行动改进,事实和数据,事实和数据,4、如何检查：越亲近的人越危险,31,越亲近的人越危险，监督多大，授权多少 你越信任谁，就越检查谁，你越检查谁，你就越信任谁 越信任，越检查， 越检查，越信任,5、关键点检查：保证执行不走弯路,32,你的战略在哪里，就把关键点设到哪里，这样才能保证执行不拐弯。,柏拉图原理告诉我们，最重要的因素一般只占总数的20%，这20% 的重要

17、因素往往能决定结果的80%。检查的时候，应用帕累托原理是一 个很有用的入口，这可以帮助我们把有限的精力，聚焦到最重要的少 数点上。,6、第三方：通过开放透明建立节点控制体系,33,开放的价值在于可以使执行人获得无偿的帮助，就像红绿灯的价值使行人可以获得免费的安全一样。 所谓第三方，就是我们要把执行建立在“意外”假设之上。 出现意外是正常的，管理者很大程度上就是在处理意外的事情，真正可怕的是意外出现的时候，管理者却不知道！更可怕的是管理者相信没有意外！ 第三方是解决“意外”的一种机制，所谓第三方，就是在执行者与管理者之间，设立第三个人来记录“意外状态”。请记住，第三方在这里最重要的机制是记录，而

18、不是提供解决办法，这也就意味着，你不能够要求第三方对所发生的事情负责，但你可以在任何时候问第三方：事情进行到什么程度了？,R3,34,人们不会做你希望的、只会做你检查的。 R3是什么：跟踪检查阶段结果。 有什么用：第三方公正，公开检查结果。 R3操作要点： 越相信谁，越检查谁。 只相信数据和事实，不相信人。 处罚不能代替检查。,R4(Reward)即时激励,35,每一个人在内心深处，都有一个渴望，那就是“我很重要，我不愿做 一个可有可无的人”。 收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会来。但他来了 之后，决定他是否投入的最重要因素，却是成就感！ 影响执行最重要的因素是重要感与成就感！懂执行的领导总是善于发 现下属的价值，通过即时激励，迅速给员工以成就感！,1、 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关,36,以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你 强调什么，就奖励什么 奖励在哪里，公司的战略就在哪里！ 即时奖励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆！”（通过放大榜样，让整个公司对某种优秀行为感到自豪，形成集体的成功记忆！通过放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”赶到耻辱，形成集体的耻辱记忆！,2、管理者不会激励，是对员工的犯罪,即时激励是领导者的责任，越