房地产公司_有效的人力资源管理体系_499PPT.ppt

1、有效的人力资源管理体系,模块一：有效的人力资源战略,韬睿咨询人力资源管理解决方案,有效的人力资源管理战略,目的 通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层制定有效的人力资源管理战略。,适应对象 公司董事、CEO、总经理 、人力资源部经理、企业发展部经理、培训部经理等相关人士,主要内容 人力资源管理体系的目标与人力资源管理战略 人力资源管理战略与企业经营战略 人力资源管理战略与组织结构 人力资源管理战略与文化变革 人力资源战略规划 分层面的人才管理与业绩管理体系 多元化的激励体系 关键人才开发与优秀后备人才培养,

2、人力资源管理体系的目标,公司的目标最终将通过其最有价值的资源它的员工来实现； 为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。 与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提； 应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一； 当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；,创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤； 创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标； 提高员工个人积极参与

3、公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性； 提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持； 维护完善员工队伍以及产品和服务。,有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现,人力资源管理竞争优势来源,人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。 人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。 人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。 每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。

4、,人力资源管理更多地强调战略问题，强调如何使人力资源为实现公司目标作更大贡献。 主要关注点包括：组织对利益相关者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值。人力资源管理强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性。质量管理也是重点之一，其中对组织经营及产品和服务质量的要求，会使组织为确保竞争优势而关注对高素质员工的需求。,人力资源管理战略层次,战略层次 此层次的焦点是公司与外部环境界面，主 要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并 未被忽视，但主要关注的是长期问题。人 力资源主管应作为最高管理层的一员发挥 其影响。相关活动包括： 接班人规划旨在发现新一代经理人员

5、； 人力资源规划为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下基础； 业绩管理确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型； 报酬管理确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类； 培训与发展草拟培育未来员工的总体发展计划。,管理层次 这个层次重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。,运作层次 该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。,战略性人力资源管理的

6、关键因素,社会、政治、法律及经济环境：影响人力资源战略的宏观背景。比其他战略而言，人力资源战略更容易受到这方面的影响。 劳动力：有效地人力资源管理战略必须是以现有劳动力的供求状况、劳动力市场的发育状况、劳动力的素质结构等相联系的。再好的战略，然而寻求合适人力资源的成本太高，可能最后只是纸上谈兵。 组织文化：组织文化奠定了组织最深层的价值观，且具有较强的“路径依赖”。 组织战略：人力资源战略与经营战略等应是互相融合的 生产技术与工作管理：技术发展的快速变化与多元化的员工都是战略性人力资源管理所必须应对的。,人力资源管理战略的实施,功能重组,战略整合,核心HR业务,非核心业务、 传统的人事管理事务

7、 （附加值低）,外 包,非核心HR业务,（HR部）,（员工事务部 或外部专业机构）,HRM,HRD,功能整合 高层管理者要重视,企业经营战略与人力资源管理,世界许多著名跨国 公司一般通过以下 途径将力资源的管 理与企经营战略相 联系： 为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式 在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理 为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理,Michael E. Porter 认为人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理。,确定一个公司的经营战略和人力资源战

8、略之间相互关系的分类法 (见下页),增长/准备矩阵图,经营战略和人力资源战略的分类法,一、发展 第一选择就是要制定战略。 如果发现公司无法实现目标，就必 须采取一系列的分析措施： 必须诊断出没有做好准备的原因。 确定公司增长预期目标的合理性。 如果公司不只是从事单项经营，那么对公司某种具体经营、总体增长和多种经营形式的选择必须取得和谐一致。 公司必须确立长期投资效率方面有多大潜力。 公司必须考虑适合或灵活性这一直线坐标轴。如果目标是从长计议且战略条件允许的话，加大组织准备水平的投资就是值得的。,二、扩张 首先要解决的是资源配置的问题 适用于那些在成长行业中已建立了 有竞争力地位的公司。下列分析

9、步 骤有利于合理决定资源配置： 通过确定产品、组织和行业生命周期的有关趋势，来分析行业结构预测计划的赢利性。 应确定获得增长的间接成本；最重要的是要考虑员工适应变化与灵活性的问题。 应确定管理增长所需要的成本。 应将达到和维持增长的成本与预期额外增长带来的收益进行比较。,经营战略和人力资源战略的分类法,三、生产力 它的关键问题是如何引导生产， 提高生产力。 有几个分析步骤很有用处。 评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。当产品和行业成熟后，应该评估如何维持现有的竞争优势？ 应该对行业结构加以评估。 了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。对人力资源或其他资源进行配置是很重要的。,四、转向

10、通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过时产品或不再具有竞争力的加工工业。公司必须决定是改变员工的活动还是改变业务经营范围。 必须考虑几个分析步骤。 有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能，或公司是否处于不利的地位。 如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题，那么则需要分析确定竞争优势的来源。 “转向”和退出的可行性评价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境的需要及其程度。,经营战略与人力资源战略的关系,经济条件,竞争优势,劳动力市场,竞争特色,行业结构,技能和价值观,经营战略,人力资源战略,产品市场范围,经济条件,对技能和员工的要求,组织已有条件和准备,文化

11、,经营战略和人力资源战略相互依存关系图,人员先于战略,传统：人员适应战略 理论基础：战略决定组织，组织选择人员。 误区：人比战略的适应性强。企业在制定战略时可以假设人员是很容易获取的，是很容易改变和改造的。企业很少考虑人与战略是双向作用的。此外，人员很少被看作是决定企业战略选择过程中所依据的能力，或考虑也是单方面，没有考虑两者的相互作用影响，结果是，不必要地限制了人员可能对企业战略取得有利竞争地位中做出的贡献，也淡化了不适应新战略目标要求的人员对战略转型产生的负面影响。而且，对人员的管理强调和谐，对在企业战略发展中，企业组织变革带来的不和谐被看成是难以实现且不太具有竞争力。,韬略的新观点：人员

12、先于战略 理论基础：企业在进入人力资源导向时代 意义：知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。,人力资源管理战略与组织结构,组织结构指战略得以构思和实施的整套基础设施。由于人力资源管理的主要宗旨之一就是为人才

13、最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和机会，因此它对组织和岗位的具体构筑极为关注：,传统的企业组织结构必须有所变化，以更有效适应未来的挑战。 从人力资源管理角度而言，需要将责任感与合作和团队精神相结合。这需要组织内部能采取更迅速、更有创造性的对策，也需要与有共同利益的各方人员，如雇员、供应商、客户等建立更密切的关系。 组织环境动荡不定，变化多端是一种现实。这使战略性人力资源管理肩负了很大责任，要努力开发组织的灵活性和创造性，使之把握时机，保持竞争优势。,组织构造 以下特征显示出组织内部结构的 复杂程度。 垂直差异。控制、协调上行下达相关的纵向层次数目 水平差异。分工和专业化形成不同职能部门 空

14、间差异。地域分散状态 程式化。程式化的关键特征是工作描述和明确定义的工作程序。 集权与分权,以人为本的组织发展方法,敏感性训练,调查反馈,团队建设,组间发展,过程咨询,也称T小组 提供动态交流机会，使其认识自己的行为，他人对自己的看法。 改变行为的主要方式是通过非正式结构下的组员相互影响。,让外界人士为小组提供帮助，最终是小组自己解决问题。 咨询专家的技能体现在问题诊断，以及建立最适宜的小组状态。,征询特定人员对某些问题的看法。 用问卷收集信息 数据分析及分析解释 确认问题和相应解决办法,创建相互信任的健康气氛，培养较高的互动水平 认真把握小组的目标和优先任务，明确各组员角色 评价小组业绩，分

15、析面临的问题,用于改变不同部门各自所持的态度和观点 解决方法：请各有关小组集会，列出各自对自身/其他小组的看法，同时让后者对此发表看法。 传阅各意见，对相似和不同之处进行讨论。,人力资源管理战略与公司文化,人力 资源 管理,巩固现有文化,改变现有文化,支持成功业绩的文化： 采取行动导向式和决策式管理； 明确并服务于用户需求； 鼓励以有凝聚力的小组为依托的独立性和企业家才能； 在企业最高管理层与雇员多有接触的情况下，随时随地让员工参与企业管理，将组织活动约束在其优势领域，避免将精力分散到不熟悉的业务范围； 避免复杂的纵向结构设计； 将集中指导与员工自主性相结合。 Peters and Water

16、man 认定企业成功的因素，更多依赖的是人力资源管理的“软”特征，像员工、方式、体系、技巧和共享价值等。,巩固/改变现有文化的一般模式： 确定公司的使命与目标； 清楚地确认评价系统； 加强咨询与参与； 重塑用于获得文化凝聚力的形象； 改变已建立的任务模式； 重订奖励机制； 提供支持新文化价值观和准则所需要的培训信息。,文化变革,模型的内圈代表改革的初级强化机制 模型的外圈代表改革的次级强化机制,随着商业环境的巨大 变化，组织所处环 境中的各种力量变 化显示出文化变 革的需要。特别 是认识到现有 文化不能适应 组织预期的 未来状态更 是如此。,人力资源规划,提示：在传统的人员规划中，很偏重定量分

17、析，也就是趋向于处理和解决“硬”问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认识到应对“硬”问题的还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段中，应着重关心的是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。,人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，对组织战略有所贡献。,人力资源规划的总体框架主要包括： 人力资源需求，战略性人力资源计划； 以节省成本，追求高效率方式利用人力资源； 人力资源供给：基于现有雇员基础(内部供应)和依靠组织外部潜在的应聘者资源(外部供给)

18、。 以上三方面之间在动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况（内部环境）和组织所受外部力量（外部环境）所协调制约。两种环境产生动荡，从而是变化无所不在，必须加以管理。,人力资源配置的原则,能级对应原则 符合岗位对人员配备的客观要求 有利于人尽其才，才尽其用 “超载性”配置（要使岗位的能级要求略高于人已具备的能级） 优势定位原则 岗位结构不断优化 配置要满足岗位结构优化的要求 不让短处成为优化配置的障碍 动态调节原则 人尽其才，才尽其用的保证 是建立新型人际关系的有效途径 有利于人才能力结构的完善 实践考察原则 不能凭一时一事表现，而应与长期的全面实践为基础 内部为主原则 并无排斥外部人员,

19、促进增长企业增长的三个层面,时间（年）,利润,第一层面 拓展和守卫 核心业务,第二层面 建立新兴业务,第三层面 创造有生命力的候选业务,按层面进行人才管理,第一层面 经营者 精深的实际工作和/或产业专业技能 不能达到目标和完成计划的强大动力 纪律性强,第二层面 业务建立 企业家的创造意愿 对于不确定和不断变化能泰然处之 集中于增加收入的果断决策人,第三层面 有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者,人才类型,用人方式,建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括业绩不佳的明确处罚 实施“不找借口”的管理风格,提供行动自主权、自由发出创建委任 提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会 提供创业

20、的机会，使其能留下传家宝,提供心理奖励 认可设想项目 提供实验和探索的自由 提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会 奖金奖励,第一层面的经营者,在第一层面，成熟的业务必须最大限度地发挥其潜力。这要求对业务认识深刻，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和持续（通常也是逐步加大的）增长而努力工作。 第一层面的最佳领导者通常是强有力的经营管理者。他们为达到目标不遗余力。公司高层领导是关键人物。 他们对公司的利润率和现金流负责，这些有利于决定股票的价格。 取得增长拿出大量现金奖励公司经理的短期工作成绩必不可少。 与之相反，没有取得令人满意的成绩是将其打发走。 年度评估，约5

21、%的雇员得到“不合格”的评语。 业绩不佳没有借口可找。,第二层面的业务建立者,在这一阶段，新上马项目的存亡取决于你能用怎样的速度和效率将一个创意变成创收并最终建成获利性业务。 管理人员必须当机立断，在变幻莫测的环境里大显身手。 第二层面的业务建立者的形象就像世界各地中小企业中典型的企业家。 激励方式：现金收入中可变收入与固定收入的比率应该定得比较高。必须给他们提供创造个人财富的机会。奖金不封顶以及入公司股。,提供行动自主权。赋予给他们一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的钱一样为公司办事。 创建新业务比守业更具风险，正确对待“良性失败”，即执行良好的创新项目，因为外部原因或市场动态原因而导致的失

22、败。 对因执行不善导致失败的经理人应该继续惩罚，这对保持责权分明是必要的。 公司需对这些承担风险的人作出保证：如果由于不可控制的原因造成他们经营失败，他们勇敢的努力仍将得到报偿。,第三层面的富有远见者,这一层面需要有远见卓识的梦想家。那些愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会的人，那些不在乎单枪匹马的人就是第三层面需要的人才。 最好的激励莫过于认可他们的创意。满足求知欲是激励机制的一个重要组成部分。 他们常常原理第一线的实际工作，躲在条件优越的象牙塔里埋头苦干，乐在其中。运用的激励方式与学术机构相似，与其说是企业，不如说更象大学的研究部门。如贝尔实验室和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心（PARC）。

23、 追求的不仅仅是思想自由，还渴望有机会将第三层面的创意转变成第二层面业务。有机会成为企业家本身就具有很大的激励作用。 “在这种情况下，惟一有意义的是创立新业务。你不会因为发表论文而受到表彰，那是麻省理工学院的事。在我们这里，创建新业务和致富才是有价值的事情。”（美国热力电子公司CEO乔治哈索波罗斯）,调配正确的能人组合,大多数能人的个性和技能使他们去从事三个层面中一个，但高增长公司最高领导人必须善于驾驭所有三个层面。 适应每个层面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的领导人很难找。因此，公司不得不将经营者、建造者和梦想家均衡搭配使用。 除最高层的管理水平之外，一个公司能否实现持续增长取决于整

24、个公司平衡使用这三种不同类型人才的能力。,对已经取得巨大增长的公司来说，人才库使他们受益匪浅。怎样才能建立自己的人才基地？ 从中长期来看，实行经理人发展计划能够加强人才队伍，但是启动增长通常需要迅速向企业注入外来的新鲜血液。 第二层面业务建立者是公司特别需要的人才：人们被创业的挑战所吸引，回过头来又吸引更多志同道合的人。,制订增长规则,第一层面 维护、拓展并增加现有业务的利润率,第二层面 提出建立新业务的资源规划,第三层面 为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选的方案上,重点,内容,年度经营计划： 战术计划 资源决策 制定预算,业务建立战略： 投资预算，为新的投资计划作出详细的业务规划,探讨决定

25、： 项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果）,业绩管理,第一层面 近期结算结果和现金流,第二层面 营收状况和资本生产率,第三层面 回报的大小 成功的概率,重点,评量方法,利润 投资资本回报 成本 生产率或效率,收入增长 市场份额或设置基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值,以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转变成业务的速度 新项目的数量,第一层面评绩表,上上下下的以业绩为上的理念和争闯第一层面业务利润。 良好的管理是提高效益的关键。 财务部分的内容包括生产率的提高、单位成本的降低、车间效率得分、对照预算取得的月利润，净收入增长和投资资本回报。,考核体系要求 采用经济增加值（E

26、VA）进行业绩考核。 EVAt = Et rCt1 其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小； Et 为公司在t时间阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位资产的使用成本； C t1 为t时间阶段初使用的资产净值。 经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。,第二层面评绩表,对第二层面的新业务来说，最具杀伤力的莫过于依照第一层面业务评绩表来管理。 对于一项新业务，成功与否取决于其产品和服务吸引顾客的速度，以及业务扩展的规模、速度与效率。它既需要试验又需要投资。 此时的目标不是尽快赢利，而是战胜竞争对手

27、，占领最佳市场位置。,单元销售额、收入增长、总的或操作利差、市场份额、建立基地和递增资本投资效率就是第二层面活动更为适当的业绩评量标准。 现实地确定利润指标，而用其他措施作为主要测量业绩手段。 适应业务发展迅速和环境变化。,第三层面评绩表,这一层面的创新项目具有生命力企业的潜力。这些项目不能用传统的财务措施如税收与利润，来评估。 经理的任务是找到能发展成第二层面业务的机会，为此打好基础。 第三层面最好能有一整套备选项目，他们的价值在开发和完善过程中提高。这一组合的整体价值取决于备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性以及回报的大小。,这一层面评绩的难题是确定如何增加潜在的回报

28、和成功的可能性。 阶段性成果（如建立伙伴关系或得到合同，成功地完成出厂前的最终测试或试点，新的基础设施开工，或扫除重要技术障碍等等）可以作为衡量经营业绩的依据，也可以触发后续阶段的投资。,区分不同层面的评绩表,评量方法,公司实行每日盈亏报告制，以保证集中抓业绩驱动的结帐结果,为刺激营业收入增长，公司采取了评量业绩和制订目标的办法。 目标：电脑杂志栏目：150（1996）1000（2005） 展览会：每年55次300,业绩评量只是对未来盈利的分配。5年内，利润达到总利润的30%，10年内达到50%,软库（SOFTBANK）案例 19861996年10年间，销售额年递增率28%， 净收益年递增率8

29、7%,第一层面 在日本销售软件和发行个人电脑杂志,第二层面 90年代中，收购齐夫-戴维斯电脑杂志出版公司和COMEX电脑博览会公司,第三层面 在互联网上选定战略重点。投资30多家公司（Yahoo、Cisco、AOL等）,业务,按层面进行管理的结论,对不同层面实行不同管理的公司可能获得一种持久的竞争优势。 持续增长的主要难题在于建立和管理一套有连续性的业务创建管道。 公司只有在三个层面分别实行截然不同的管理制度，这才成为可能。 形成增长阶梯需要对新兴业务实行庇护的政策。既发挥一家独立新业务的优势，又使之能发展出转变为核心业务的综合能力。 让一项风险业务获得更多的自主权是件大事。,人力资源政策上需

30、要变通。如果一家大公司试图使用和老企业相同的人员和奖励制度，挫败就会接踵而至。有创新技能和潜力又愿意开辟业务的人，不大可能被一家只有低增长历史的公司挖走。如果靠正规的招聘、奖励和业绩考评吸引不了他们，就要采取非常措施。 正确领导是关键。CEO可能不得不亲自动手，来为新业务拉拢和聘请合适的领导人。正如庇护措施以及同核心业务从体制上分离出来可以培育出不同氛围一样，不实行标准的管理方法能更加突出新业务的特殊目标和需要。,激励公司建立动力源,对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰巨的任务。 最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求： 在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保

31、证公司获得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。 第二层是必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，他们能够实现自我价值。 最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美好，至少在某些小的方面存在这种可能性。 形成支持创新，适应变化的企业文化,关键人才的管理,何为关键人才？ 高级管理人员 高级研发人员 作出重大贡献的人员 对生产制造工艺或技术有重大改进 对产品或工程项目有重要贡献 举荐优秀人才 开拓重要市场 传播企业价值文化,有效管理方式 双轨制职业生涯 建立长期激励机制 股权 股票期权 更大空间的职位晋升 深造 精神荣誉,如何留住关键人才,1 认

32、清你希望保留哪些雇员。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在您的企业中，20%的员工创造了80%的价值。因此，明确这20%的雇员是那些人，就是相当的重要。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20%的雇员中的不少人迟早会离你而去。 2 让他们知道你希望留住他们。 除了你知道他们是那些人之外，同时也要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们之中，拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举，同时也常常是猎头们猎取的对象。我就遇到过这样的案例，一个企业要进行管理变革，由于

33、高层领导的沟通不力，结果一些管理层的员工充满了不确定性与焦虑，其对未来位置的担忧使他们后来相继远走高飞，结果也带走了不少的公司机密和客户资料。关键员工的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确，公司是需要他们的。 3 承认他们的表现。 一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供了良好的反应

34、和大量的建议。,如何留住关键人才,4 提供发展和参与的机会。 不少的企业老板都向我咨询，为什么现在的员工越来越不“忠诚”了？其实建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果你通过有效地组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，我想，你就不会再抱怨他们对你越来越不“忠诚”了。 5 改革物质激励方式。 一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人员，则要建立新的激励工具使命，要让他们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障

35、不复存在时更是如此。例如，技术人员经常希望看到自己工作被对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。 名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作。你可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也提高了激励机制。,如何留住关键人才,6 创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划。 由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性

36、及将来公司发展的不可预见性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此，对企业的关键人才而言，留住他们，就要他们感到，这是对于他们自身完善生涯规划是有价值的。 7 提供创业的机会。 任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必然是这样的一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新兴业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的比然要求，同时又能为公司的那些关键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。,关键岗位的任职调查,对于

37、关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。 既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。 需考察： 工作经历：相关工作经验 业绩资料（也包括失败的经历） 成功的业绩证明 推荐人：原工作单位的上级领导和专家 调查程序： 电话 实地调查， 调查所工作的单位，所读的学校 委托“猎头”公司,优秀后备人才培养流程,对优秀后备人才提供 -“总经理经验”干部轮换 -提供两倍培训时间 -安排高二级的干部作辅导 -根据具体情况发给长期股权 要求优秀后备人才 -保持优秀表现 -发挥领导才能 -积极学习，努力发展,价值定位,运作流程,优秀后备人才培养系统的

38、价值定位,工作性质/环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心,奖励/表彰 表扬 薪金 股权,保持最优秀的表现,工作压力 工作时间 出差 不同地区调动,发挥领导才能,发展机会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导,人力资源指数分析法：战略工具,人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统,可从以下15项分类因素设计：,报酬制度 信息沟通 组织效率 关心职工 组织目标 合作 内在满意度 组织结构,人际关系 组织环境 参与管理 基层管理 中高层管理 用人机制 职工精神与期望,模块二：岗位分析,岗位分析 - 角色和工作程序,岗位的概念及其在公司管理中的作用,岗位在这里

39、,二,一,部门一,部门二,部门三,战略目标,岗位在哪里,市场,一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的,岗位是什么,岗位分析的定义,岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。,岗位分析,您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展

40、会有什么影响?,请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。,岗位分析的特点,岗位分析的基本原则: 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。 Empty Desk 方法,在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求）,岗位分析的原则,岗位分析,您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经

41、理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?,岗位分析的用途,职业生涯设计者,岗位分析 了解岗位内容的过程,培训人员,绩效评估人员,岗位任职者,组织的计划者,经理人员,岗位评估人员,招聘人员,岗位分析技术的具体介绍,岗位分析的步骤,1. 了解岗位所处的业务操作流程 2. 明确岗位在所处流程中发挥的角色 3. 定义岗位的目的，职责和任职资格 4.以规范的格式撰写岗位说明书,二,一,部门一,部门二,部门三,市场,产品,服务,战略目标,岗位分析的步骤岗位与业务流程,岗位,流 程,业务流程的定义,一个业务流程 是一系列在组织内部“

42、流动着”的、相关的活动 并不局限于单一的职能或部门 可以由头至尾的查看与分析,为什么要了解业务流程,一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一的活动充分理解组织结构、部门与岗位设置 分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就此和管理层沟通参与组织设计、岗位分析工作 从业务流程图中我们可以发现改进机会并确定对未来的需求分析协助企业管理，成为业务的战略伙伴,业务流程图举例简单的流程（销户）,业务流程图举例跨部门的业务流程（清算）,流程的主要信息,问题与讨论岗位与业务流程,公司层面流程分析 在一个采购流程中，采购部门，生产部门，供应链管理部，财务部门各自的角色定位是什么？ 在一个销售

43、流程中，销售部门，生产部门，财务部门各自的角色定位是什么？ 公司层面流程与部门的关系,问题与讨论岗位与业务流程,部门层面流程分析 在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？,对明确岗位的总体建议,职能部门内的岗位明确指导： 根据岗位的职能，确定岗位，如： 人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统 财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理 业务部门内的业务岗位明确指导： 根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责 业务部门内的职能岗位明确指导： 综合管理等,岗位分析过程,建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同 与上司一

44、同讨论,就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程) (我们正在做我们需要做的吗?),岗位分析的内容要求,目的陈述 这个岗位为什么要存在 主要的岗位职责 岗位需要为部门和公司做出的贡献 技能/经验要求 为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合 组织结构图 岗位的组织结构汇报关系,岗位的目的,对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确的表述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为

45、什么需要这个岗位？,岗位的目的（举例）,销售总监 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。 信息系统经理 管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作 帐目会计 审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资,岗位职责岗位所需的最终结果,它回答以下问题： 为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要特征： 全面的，综合的 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的,主要职责（格式）,期望的最终结果,最终结果通过主要活动来实现,主要活动,期望“什么样”的结果

46、,“如何”达到 （行为动词+目标）,最终结果与主要活动的比较,最终结果 里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身,主要活动 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段,期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步 提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属 提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训,关键的职责（举例）,关键的应付责任,高,岗位对公司的影响,任职者的个人控制,高

47、,低,X,X,X,行为动词（举例）,政策制定/ 目标设定,工作的执行,较低的任务,关键绩效衡量指标,“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标,岗位的范围大小,获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数,任职者的资格条件,学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验 经验要求 工作经验的长短 工作经验的类型（行业及专业类型） 技能要求

48、在本岗位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific,学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。 经验要求 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 技能要求 良好的中文，英文表达技巧,举例：,公司组织结构图,岗位组织结构图,岗位组织结构图（续）,岗位分析访谈,提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞,访谈的要点,澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少,听

49、,证实,理解,归档,岗位分析,岗位分析练习,岗位分析的归档以规范的格式撰写岗位说明书,请参阅岗位说明书格式要求,岗位分析 人力资源部总经理,主要职责： 主管综合室，劳资室，以保证两室工作的开展和任务的完成 指导制定人力资源发展规划计划以及年度工作计划，以保证全省人力资源工作有计划地开展。 指导制定和组织实施经理人员队伍建设计划，以保证公司对经理人员的要求 指导制定公司薪酬及福利分配计划，达到薪酬，分配机制对员工的有效激励 指导编制公司部门职责，以及机构调整的设置，以保证机构，工作的正常开展 指导各市公司人力资源部门执行省公司的人力资源政策规定,岗位分析举例和下一步工作安排,请参阅岗位说明书举例

50、 下一步工作安排： 我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列 我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已基本建立 在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定 希望您： 结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方面的基础上，分析和明确哪些/哪类岗位的职责发生变化，哪些/哪类岗位的职责基本稳定？ 在本次培训的基础上，按照岗位分析和说明的基本规范，对那些发生变化的岗位进行重点的分析、梳理和描述,岗位分析中的绩效指标举例,岗位分析中的绩效指标举例,岗位分析中的绩效指标举例,岗位分析中的绩

51、效指标举例,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,岗位说明术语表,模块三：岗位评估,议程,1. 岗位评估的基本特性 2. 国际通用岗位评估方法介绍 3. 韬睿岗位评估方法介绍,岗位评估方法,岗位评估的基本特性,岗 位 内 涵 与 管 理 特 性,岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量 相应的职权、责任与工作范围 岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人,岗 位 设

52、 置 因 事 设 岗 原 则 不能因人而设岗 规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新 整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力,岗 位 评 价 ： 基 本 认 识,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,“内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关

53、，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。,岗 位 评 价 的 历 经 阶 段,岗位 调查,岗位 分析,岗位 分类,岗位 规范,岗位 评价,岗位工作内容 岗位工作量 岗位在本部门中的作用 和其他岗位的联系 岗位工作人员的任职资格,岗位名称分析 岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度） 岗位环境分析 岗位工作所需条件的分析,岗位部类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等） 岗位 体现工作性质差异与工作系统特点

54、 实现分类管理效能,一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等,工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素 分解为12个因素： 岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境,以岗位评价为基础的薪资制度,对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位

55、薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。,岗位评价,薪点,岗位工资,技能工资,岗位技能工资制：优势与问题,优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。 因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础

56、的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）,薪酬哲学,岗位评估的定义,通过考查岗位内容 和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法 岗位内容： 岗位的存在目的，应付职责和任职资格等 组织结构： 岗位在组织中的位置和角色定位,岗位评估的特点,岗位评估是一个确定岗位相对性的

57、过程 岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察 岗位评估是一个对岗位价值进行判断的过程 岗位评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人们在对岗位职责理解和应用的基础上进行判断 岗位评估是一个对岗位进行分析的过程 评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位职责和岗位内容进行系统，客观的分析基础上的 岗位评估是一个结构明确的过程 岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的 岗位评估是一个以岗位为中心的过程 岗位评估的核心是岗位的应付职责的相对大小，它关注的是岗位本身，而不是岗位上任职者的业绩表现,为什

58、么要进行岗位评估,反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 有效的管理工具成本控制，人员激励和发展，沟通,企业何时需要进行岗位评估,在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和岗位体系进行规范 公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行改革时 .,岗位评价的原则,评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ，

59、 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页）,岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）,（接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价