星级酒店全面预算管理-案例与预算编制

1、1,酒店全面预算管理-案例与预算编制,2,1.全面科学地把握预算管理的完整内涵,1.1什么叫预算： 预就是预先、预测，算就是测算、计算。 .预算可以指所有的人包括法人和自然人如政府、社会团体、企业、事业单位、其它一切组织以及家庭与个人在一定期间（年、季、月）的收支计划。 预算是运用货币及其数量形式反映企业未来一段时期内，全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 财务预算分为：营业收入预算、营业成本预算和现金预算。营业收入预算：是对酒店营业部门的营业收入及相关因素变动所作的预测；营业成本费用预算是对酒店各部门的营业成本和营业费用及相关因素变动所作的预测；现金预算是对酒店现金收入、现金

2、支出以及现金结余情况所做的合理预测。,3,1.2为什么要做预算,预算可以帮助个人、部门或酒店达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。,满足管理者 的职能要求,满足企 业所有者 的期望,在预算中 关注实效,投入最大 的热情,确保企业 的成功,预算者的责任,1.2为什么要做预算,最重要也是最基本的一点是，预算为酒店从管理高层到普通基层员工大家提供了一个为经营目标而共同努力奋斗的方向。预算可以将酒店的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使经营管理目标进一步具体化/目标管理化，并落实到酒店经营管理的各个部门，这样全体员工就有了共同努力的方向

3、。使酒店2014年的经营发展朝着有目标、有方向的实施推进。 其次预算还能帮助酒店控制经营成本提高经营管理效率和经营效益。通过对下一年度的经营作出预算，制定经营管理指标并逐层下达销售，费用成本控制、销售毛利、利润、资金收支平衡等财务指标并据此控制经营管理成本。从而更效的达到我们预定的目标。,1.2为什么要做预算,预算对经营管理控制整合的贡献作用，是酒店管理的基础，预算控制是利润来源的另一半，是实现酒店发展目标，提升核心竞争力的最有效最重要的手段！,1.2为什么要做预算,案例:全面预算平台为锦江酒店提供了强大的预算管理协同工作平台，使集团各预算单位能够在该平台上共同参与全面预算管理。通过全面预算管

4、理，锦江酒店能更加清晰地了解企业的运营状况，全面提升了集团管理的决策支持能力，并能精确地预测各项活动对集团运营所产生的影响，同时对市场的变化做出及时的反应，发现和推进潜在的利润增长点，保持集团的竞争优势。 锦江酒店集团：全面预算管理嬗变 “预则立，不预则废”的理念，在企业实践中体现为预算管理的重要性。 从传统的Excel手工预算到集成的全面预算管理平台，预算管理的嬗变伴随着企业规模的不断扩张，也日益成为增强企业管控能力的重要工具。在景华天创公司的帮助下，上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司（以下简称“锦江酒店”或“集团”）全面预算管理系统成功实施，大幅提升了企业管理水平。,点析：我们酒店要怎样

5、去发展和生存?怎样能够做大做强？,锦江酒店从小到大并非一番风顺，他们也是摸索过来的，关键是他们懂得转型，懂得利用企业全面预算管理和全程预算考核的经济杠杆财务指标来引导企业经营发展目标的实现，利用现代企业全面的预算管理手段来追究目标，超越目标，同时秉承： 3个掌控潮流:1国家政策的潮流,2:酒店行业发展的潮流,3酒店市场行情的潮流. 3个3抓理念:1:抓成本管理,2抓品质管理,3抓管理效率和经营效益，预算管理先行，有方向，就有奋斗目标，所以他们才能成为当今酒店行业的领军者！ 所以在当今酒店行业及其他行业竞争激烈的环境下,我们酒店要发展生存,要提高经营效益,要做大做强,提升我们广西现代联华集团的整

6、体核心竞争力,要达到和实现我们既定目标,则预算先行也是与时俱进,是现代企业经营管理的基石,是我们“能拼善战,追究卓越的”的联华人前进的航标！,点析：我们酒店要怎样去发展和生存?怎样能够做大做强？,正确的认识业酒店年度预算管理：是酒店实施内部控制/防范风险的重要手段和措施； 酒店预算管理的本质是：酒店内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现酒店发展目标所采用的管理与控制手段，从而有效的控制企业经营发展运作中的风险，使得酒店的发展目标得以实现！,9,全面预算的含义,（一）全面预算是酒店奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具

7、（四）全面预算是业绩考核的标准,全面预算管理的特点,（一）效益性,（二 ）市场适应性,（三）主动性,（四）综合性 以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。,全面预算管理的前提,（一）战略目标,（二）内部经济责任制,（三）定额管理,（四）完善的管理制度,10,全面预算的编制依据： 1：预算期的目标利润 以酒店平均效益为基准 以酒店先进效益为目标来确定预算目标 酒店先进的资本利润率 成本利润率 2：预算期的销售总额 销售能力与市场状况 3：工资标准、主要酒店用品的单价和用品消耗定额 4：用品储备水平和控制,11,1.3 全面预算的构成,预算构成： （1）经营预算：销售

8、预算、用品预算、直接人工预算、费用预算、期末用品存货预算、销售及管理费用预算， 客房成本预算。 （2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、资本预算，所得税预算。 编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总 下达目标 预算指标讨论 各酒店部门分别编制预算 汇总预算，交预算委员会审核、修改 批准预算后下达各部门执行,12,集团预算管理委员会 （制定经营战略、 方针与目标）,价格委员会 （价格与转移 价格政策）,考核委员会 （奖惩制度）,内部审计 （规则与惩戒）,财务部门 （资金分配和现金 控制政策）,集团预算 办公室 （本年度预算 管理指南）,酒店 （编制预算 草案）,集团内部 审计 （审

9、计预算 草案）,集团预算委员会 审批并下达预算,集团公司全面预算编制程序图,13,预算与酒店相关部门的衔接关系,酒店战 略规划,董事会,分解后的 年度计划,业务部门 制定的年度 营运计划,管理部门 制定 的年度工作 计划,综合各部门 年度计划编 制固定年度 资金计划,财务部 汇总,讨论调整收入 费用等指标 直到达成一致,审核、批 准经营 者提交 的年度 预算方案,部门的收入、 费用预算,部门费用 预算,酒店年度 资金预算,酒店的 总预算,预算委员会或 预算管理小组,各部门,14,全面预算的基本内容关系图,销售预算（起点）,长期销售预算,期末存货预算,客房预算,直接用品预算,直接人工预算,客房费

10、用预算,营业费用、管理 费用预算,客房成本预算,现金预算,资本支出预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,固定资产投资预算,权益性资本及债劵 投资预算,15,1.4 编制预算的六个主要目标,16,1.5预算与企业经营战略,经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。 预算是企业经营计划的战术实施。 经营计划与控制过程,17,编制预算的准备工作,考虑酒店需求,支持酒店目标,保证个 人弹性,过程标 准化,遵从简 单规则,行为准则,要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量,要

11、交流管理计划并重视别人预见到的问题,准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作,在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间,18,预算编制的过程管理,编制预算的基本模式,预算目标,预算编制,预算监控,明确酒店目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息 准备初步的预算预测,通过检查和分析资金 数额验证预算数据,编制现金预算,通过损益 平衡表监控现金流,检查预算过程,编制主预算,分析实际情况 与预算的差异,监控差异的产生 分析错误,检查 未估计到的情况,重新预测和修正,考虑 使用其他形式的预算, 积累经验,19,协调预算执行中存在的矛盾,预算系统涉及各方面的利益,如何理解冲突和解决冲突。 处理

12、冲突的行为准则,1.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况,2.不应将酒店需求和个人打算混淆在一起,3.应当承认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾,4.不应沉沦于部门间的利益而忘记酒店的目标,5.应当与其他的部门经理合作,达成共识,6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订,20,2. 预算准备,2.1:订制预算 （1）决定你的预算风格 （2）根据需要做预算 （3）公布将要编制预算 （4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响 （5）考虑预算要达到的准确程度 （6）确定部门的目标,用预算反映这些目标 2.2:明确目标、抓住重点 （1）业务复查(优

13、势、劣势、机会、风险） （2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争） （3）决定酒店目标 （4) 制定财务目标(营销、采购、人事、）,21,2.3:预算标准化 （1）编写预算手册(重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等） （2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师） （3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性） （4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系） 2.4:复查预算体系 （1）坚持计划 （2）遵守黄金规则,22,有效预算的八个黄金规则,23,3.编制预算,3.1:收集信息 影响预算的外部因素主要有： （1）经济、人

14、口、社会、劳动力 （2）政府、法律环境、国际贸易条款 （3）客户、竞争对手、供应商 影响预算的内部因素： （1）商业环境：产品和服务；酒店各部门。 （2）高层因素：人员；酒店目标。 （3）资源可得性：公司可用资源；部门预算 评估制约因素： （1）销售能力 （2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制 （3）酒店用品、劳动力、设备短缺，营业场所限制,24,3.2 预期收入 （1） 评估收入种类：客房种类、市场细分、区域划分等 （2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。 （3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制 3.3 估计支出 支出类型,25,3.4 了解成本,固定成本,200

15、,0,100,成本,成本,可变成本,0,100,200,成本,0,100,200,分段固定成本,0,400,活动量增加, 成本不变,活动量增加,成本按比例增加,活动量增加,新固定成本分段增加,26,3.5 得出数字 （1）金额检查 （2）使用产出投入法 （3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法 （5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法,自上而下法与自下而上法的比较,27,3.6 资本预算管理 （1） 控制资本 （2）资本投资的批准 （3） 评价资本支出的可行性 评估项目 考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出计划; 列出有形和无形收益;编写商业计划书并获得批准;执行

16、计划, 及项目成功的回顾 （4） 资本预算的行为管理 公司治理角度：资本的话语权 公司管理角度：评价、控制权 资本支出对酒店现金流影响巨大,并会产生一些附加成本 注意事项:一项错误的资本支出会抵消最好的利润计划;,28,3.7 编制现金预算 现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。 现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。 切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。 利润只是纸上富贵，且很容易被操纵。 3.8 预算汇总 （1） 复查部门预算 限制因素已正确识别 相关背景信息已收集 内外部影响因素已识

17、别和考虑 收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计,29,（2） 准备主预算 酒店目标，预期收入、现金流、财务状况。 销售信息、生产信息、财务信息。 资产负债表、损益表、现金流量表。 （3）遵循递归程序 反复修改、编制、审核并最终批准。 （4）完成预算 复查预算数字 准备预算委员会的会议 预算协商 最终通过并开始实施 获取批准程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性,委员会指出要修改的地方,修订预算,委员会通过,30,预算的具体编制方法,销售预算,应收帐款预算（本期收到60，下期40）,单位：元,31,其他现金收支预算,32,单位 客房成本预算,销售费用和管理费用预算

18、单位:元,33,现金预算(现金收支法),34,预计损益表,35,预计资产负债表,36,人员及工资预算,人数 工资,设备投资预算,37,4. 预算监控,4.1 分析差异 了解差异 对比预算与实际 控制循环,设置预算/修改预算,记录实际结果,必要时采取控制措施,对比预算和实际结果,酒店预算监控系统包括以下三部分： 预算的执行控制：权限划分、资金监控和预算仲裁。 预算调整：追加任务、经营环境重大变化、国家政策重大变化,38,差异分析图,总差异,利润中心 利润差异,销售收入差异,成本费用差异,销售数量差异,销售价格差异,客房用品差异,直接人工差异,客房用品 费用差异,客房租金 费用差异,价格差异 数量

19、差异,工资率差异 效率差异,耗费差异,效率差异 闲置差异,39,预算信息的报告制度 当预算酒店出现较大的偏差时，应当责成预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议,预算管理委员会 下达批准的预算,公司财 务部门,审计 部门,考核委员会 编制奖惩 草案,公司预算委员会 批准和兑现 奖惩草案,酒店,非预算 考核指标,集团公司预算执行报告体系图,40,预算信息报告制度 1：预算执行核算系统 并行制（预算执行酒店与财务会计核算系统分别设帐） 统一制（责任会计与财务会计合二为一） 2：完善定期报告制度 内容的系统性 资料的相关性 报告的及时性 形式的灵活性,41,4.2 监控差异 制定过程(有效

20、、规范、易管理、详细） 选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做） 使用差异报告（实际、预算、去年、差异） 4.3 分析预算错误 研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）,42,研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响） 分析支出 要点：对成本部分全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。 4.4 调查预算外差异 不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工 只在那些你能采取措施的差异上花时间 分清计划差异和运行差异 采取适当行动 4.5预算调整 严格界定调整范围（出现不可

21、控制局面） 规范预算调整的权限与流程 经济上最优化，目标上不偏离,预算,实际,43,修订预算(保持原预算的可操作性和条理性) 使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算） 使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整） 分项目设立预算调整预备费或总经理基金。 4.6 人与预算的关系 识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题 在预算中重视员工的积极性 把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者. 使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。 向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。 目标设定合适。 4

22、.7 完善预算 定期全面检查 经常讨论沟通,44,4.8 预算执行的控制形式：外部控制和内部控制 利润预算管理:预算外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。 具体项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。 预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。 预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。 利润预算管理的保证措施： （1）推行费用不可突破法 （2）增加分厂、部门自主权 （3）实行定期报告制度 （4）以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度 （5）预算修正的例外管理 （6）松紧结合，灵活性和统一性相结合 预算的归口管理： （1）可以深入和细化到经营活动的各个方面 （2）统一协调

23、和交叉控制，提高管理控制力度 （3）便于分析考核，确定责任归属,45,如何通过预算管理细化财务控制 “编制容易执行难,计划赶不上变化”是很多酒店度面临过的难题，经验告诉我们，预算准确性与预算控制力经营相互影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。 “增收节支”是我们的传统观念，过多的节约可能会失去许多机会。 正确、合理的预算并不能改善经营管理、提高企业经营效益，只有认真执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算控制的目的。 一般方法介绍： 费用类项目：费用控制卡或类似工具 费用卡分为,报销卡：记录各责任中心对外直接支付现金

24、的费用项目控制卡,内部卡：记录不需对外支付现金的费用项目的内部结算控制卡,非费用类项目：计划领料卡（维修材料、技改材料等） 以上控制卡可按年和按月两种控制期，管理费用按年，材料及重点项目按月。 对资本性项目技材料采购可通过划分权限、严格审批制度和相应责任单位归口管理技合同管理办法控制 计算机管理：最高形式，通过计算机程序固化预算的整个流程,46,预算管理与绩效管理的关系 1、战略预算管理作为酒店战略与经营绩效的联系工具，可以将战略目标通过预算形式固化和量化，以确保和提高酒店战略目标的管理水平。 2、绩效考核预算是绩效考核的基础科学的预算目标值可以成为酒店与部门绩效考核指标的比较标杆，管理者通过

25、不断的修正优化、完善真正发挥评价激励作用。 3、资源分配全面预算体系是调度与分配资源的重要依据（制定高风险、高投资调研和项目发展的评估标准） 4、揭示企业经营风险，达到规避和化解风险的目的。 5、了解收入与成本的动态关系，配合管理报告与绩效奖惩，并对日常经营进行监控和有效决策。,47,4.9 预算管理的责任中心,预算的责任主体: （一）投资中心（投资报酬率） 具体责任人为酒店最高决策层 投资中心的目标为酒店的总预算目标 （二）利润中心（可控利润额） 对成本、费用、收入负责 分为自然及人为中心 （三）成本费用中心（成本降低率、降低额） 只对可控成本负责 最基层、最基本的责任单位 需要说明的是：以

26、上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。,48,1、独立承担经济责任 2、权责一致,责任中心,能够控制自身范围内 可控的可向经济指标,投资中心,利润中心,成本中心,自然利润中心,人为利润中心,标准成本中心,费用中心,预算管理责任中心示意图,49,5.预算编制的技巧或策略,(1 ） 通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。 （2）选择适宜的预算起点，统一预算管理的基准 以目标利润为导向的利润预算； 以市场需求为导向的销售预算； 以强化内部管理为基础的成本费用预算 以发展创新为目的的投资预算 以财务收支为主体的现金流量预算 遵

27、循总分结合、上下结合、内外结合的原则 （3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力 （4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。 （5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功,50,全面预算管理在不同发展阶段的不同方法,（1）业务开发期的预算管理资本预算模式 开发期大量现金流出，有较大的投资风险。 （2）市场增长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式 通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。 （3）市场成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式 市场较为成熟，只有通过降低成本取的期望利润。 （4）衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式 市场萎

28、缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。 （5）大型企业集团预算管理以目标资本利润率为起点的管理模式 集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制 （6）日常财务的预算管理以现金留转为中心模式 突出现金管理“至高无上”的原则。 综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。,51,以目标利润为导向的企业管理模式 利润预算管理：通常预算外部分严格实行外部控制；预算内的实行内外控制的原则。总额控制，权限下发。 利润预算管理的六大好处： 酒店目标明确 酒店各单位之间的经济活动能够协调

29、一致 责、权、利分明 酒店经营活动得到有效控制 有利于考评和奖惩 全面硬化企业管理 具体操作办法： 确立利润预算目标 预算的实施控制（建立公司内部结算中心；费用的分类明细控制；增加各预算部门的自主权；利用预算卡片。） 预算考评（根据预算指标，实行分级考核）,52,不同预算项目下采用的不同预算编制方法 1.固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 2.弹性预算：是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于于预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。 3.滚动预算：是随时间的推

30、移和市场条件而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。 4.零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 5.概率预算：是对具有不确定性预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。,53,5.1如何发挥预算的监督考评作用,预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价

31、,是管理者对执行者实行一种有效的激励和约束形式。 预算考评具有两层含义： （1）对整个预算管理系统的考评 （2）对预算执行者的考核及其业绩的评价 预算考评的主要作用： （1）确保目标利润的实现 （2）帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益 （3）是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据 （4）是对预算执行者业绩评价的依据 （5）增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的激励作用,54,5.2如何发挥预算的监督考评作用,必须把预算的考评结果与各酒店的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下

32、步骤： （1）成立考核机构（审计、财务、人事、酒店管理联合组成） （2)下发考核通知（考核时间、要求、提供资料、人员分工） （3）现场考核重点（按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、） （4）分析考核 执行公司总体政策而影响被考核部门的利益 公司总体政策变化而使预算口径不可比 国家政策变化因素 市场发生重大变化非经营单位可以控制 发生不可抗力因素,55,预算管理过程中应克服的问题 （1）预算不能宽打窄用 （2）各预算部门的责任与权利不对等，难以进行分析评价 （3）预算分析仅仅注重财务分析 （4）没有建立相应的激励机制 （5）预算缺乏企业战略的明确指导 （6）预算经不起市场

33、的检验 （7）预算与酒店的实践相脱节，缺乏必要的灵活性 （8）预算工作缺乏整合思想。 （9）预算缺乏可操作性,56,如何化解预算风险,财务预算是企业全面预算的核心,预算风险也是财务人员面临的主要风险之一,主要包括以下几点: 第一, 失败时的指责。（认为预算是财务主要负责） 第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。（夹在中间） 第三，酒店内部个人因素。（个人利益冲突） 第四，部门间的协作问题。（部门不配合） 财务人员如何处理： 第一，降低期望值。 第二，深入了解各部门情况 第三，广泛征求意见。 第四，确定预算的编制水平,57,全面预算的内部审计 全面预算内部审计主要是对所属单位预算的编制、调

34、整、执行的真实性、合法性、效益性的审计监督，其目的是维护预算的严肃性，促进单位加强预算管理、增收节支、提供经济效益，包括管理制度审计；编制审计；执行审计。 （一）全面预算管理制度的审计 制度是否健全及其落实情况。 措施是否具体、作用是否发挥、职责是否明确。 管理部门是否带头执行。 （二）全面预算编制的审计 重点审计预算编制的合法性、准确性。 （三)全面预算执行的审计 预算内容、收支、执行结果的重点审计,58,东兴银海大酒店的全面预算管理案例： 东兴银海大酒店属于广西壮族自治区盐务管理局，为广西壮族自治区盐务管理局第三产业支柱企业，广西壮族自治区盐务管理局有控股公司、全资子公司和分支机构65多家

35、，近年来建立了一套全面预算控制的财务管理体系，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。 全面预算分为年度预算和月度预算。 预算具体明确6个要点： （1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。 （2）预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。 （3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润 （6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准、月度预算董事会审议批准。,59,全面预算编制围绕资金收支两条线，具体细化到： （1）销售收入、税金、利润及利润分配

36、预算 （2）客房销量、销售成本、销售费用、财务费用预算 （3）用品、设备采购预算 (4) 工资及奖金支出预算 （5）大、中修理预算 （6）固定资产基建、技改、折旧预算 （7）各项基金提取及使用预算 （8）对外投资预算 （9）银行借款还款预算 （10)货币资金收支预算 酒店预算都有充分依据，层层分解到各部门落实到个人，做到各负其责，各司其职。 执行过程的监控： （1）有效控制。权限由总经理掌握。月度预算差异比例在5%，年度预算差异在25，突发事故超预算的，由部门提出书面申请，按程序逐级上报审批。 （2）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对预算进行跟踪监控，不断调整差异、确保目标实行。,60,销售环

37、节:财务部门通过计算机统一开票实施监控、建立客户应收帐款结算卡，收帐款超过一定限额、停止开票，避免坏帐，并编制销售与回款日报，及时向有关部门和领导反映。 采购环节：财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”，审计处的“价格审核通知书”以及有无财务预算、发票是否规范，对每个供应商建立应付帐款结算卡，合理安排最佳付款方式。 各部门从仓库领料及到财务部门报销必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或计划处签章，月末统一由预算计划处结算。 全面预算实行了财务部门对整个生产经营的动态监控，加强了财务部门与其他部门的沟通和联系。全面预算控制制度必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门全面

38、分析预算完成情况，提出纠偏的建议和措施，报总经理批准后协同职能部门进行全面考核，经考核部门。责任人确认后奖惩兑现。,61,关于酒店实行财务预算管理的指导意见,为了促进酒店建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法（财企2001325号）有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就酒店财务预算管理工作提出如下指导意见： 一、财务预算管理的基本内容 （一）预算管理是利用预算对酒店内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。 酒店财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定

39、时期内酒店资金取得和投放、各项收入和支出、酒店经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成酒店的全面预算。 （二）酒店财务预算应当围绕酒店的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映,62,（三）酒店财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。 （四）酒店应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。 （五）酒店编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则,实行总量平衡

40、,进行全面预算管理; 2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制; 3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 二、财务预算管理的组织机构 （一）酒店法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。 （二）财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为酒店财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务

41、预算目标。,63,（三）酒店财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织酒店财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，风险财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 （四）酒店内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制的工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 （五）酒店所属各部门是酒店主要的财务预算执行单位，在酒店财务管理部门的指导

42、下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业检查、考核。 其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。 企业对酒店应当同时实施财务预算管理。 三、财务预算的形式及其编制依据 （一）酒店编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。,64,(二）业务预算是反映预算期内酒店可能形成现金收付的经营活动的预算，一般包括销售预算或营业预算、成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，酒店可以根据实际情况具体编制。 1.销售或营业预算是预算期内预算执行部

43、门销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。,65,2.客房成本预算是客房所需的总成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据销售预算、直接用品预算、直接人工预算、维修费用预算等汇总编制。 5.营业成本预算是非营业预算执行部门对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。 6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，主要根据销售或营业

44、预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质、根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和酒店降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：客户开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。,66,8.酒店对解除劳动合关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。 （三）资本预算是酒店在预算期内进行资本性投资活动

45、的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算。 1.固定资产投资预算是酒店在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。酒店处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 2.权益性资本投资预算是酒店在预算期内为了获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,应当根据酒店有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。酒店转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。 3.债劵投资预算是酒店在预算期内为购买国债、企业债劵、金融债劵等所作的预算，应当根据

46、酒店有关投资决策资料和证劵市场行情编制。酒店转让债劵收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。,67,（四）筹资预算是酒店在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债劵以及对原有借款、债劵还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债劵审批文件、期初借款余额及利率等编制。 （五）财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表的形式反映。 1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算.它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。 2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和

47、格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。,68,3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表.一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间反映预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 （六）酒店应当结合自身制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。 四、财务预算的编制程序和办法 （一）酒店编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据酒店发展战

48、略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。 2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本酒店财务预算方案，于10月底前上报公司财务管理部门。,69,3.审查平衡。公司财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查，汇总提出综合平衡的建议，在审查平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位

49、预以修正。 4.审议批准。财务管理在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出公司财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。 5.下达执行。酒店财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准底年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行。 （二）酒店财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 1.

50、固定预算是在按照预算内正常的，可实行的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。,70,2.弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。 3.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,一般适用于季度预算的编制.。 4.零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、

51、对外捐赠。 5.概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计期发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算期期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 五、财务预算的执行与控制 （一）酒店财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。,71,（二）酒店应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。 （三）酒店应当强化现金流量的预算管理，按时

52、组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。 （四）酒店应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，酒店应当凭证记录，完善各项管理规章，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。 （五）酒店应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况

53、、新问题及出现偏差较大的重大项目，酒店财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。,72,（六）酒店财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。 六、财务预算的调整 （一）酒店正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，至使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。 （二）酒店

54、应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证财务预算目标的实现。 （三）酒店调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。 酒店财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制酒店年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,73,（四）对于预算执行酒店提出的财务预算调整事项

55、，公司进行决策时，一般应当遵循以下要求： 1.预算调整事项不能偏离酒店发展战略和年度预算目标; 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化; 3.预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 七：财务预算的分析与考核 （一）酒店应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行法西斯会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。 （二）开展财务预算执行分析，酒店财务预算管理部门及其各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别

56、采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势加强存在的潜力。,74,针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生地原因，提出相应地解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。 （三）酒店财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正财务预算执行中存在地问题，充分发挥内部审计地监督作用，维护财务预算管理地严肃性。 财务预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期地专项审计。 审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作

57、为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核地一项重要参考。 （四）预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。,75,酒店财务预算按调整后地预算执行，财务预算完成情况以酒店年度财务会计报告为准。 （五）酒店财务预算执行考核是酒店绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行总经理的奖惩挂钩，并作为酒店内部人力资源管理的参考。,76,东兴银海大酒店全面预算管理制度,77,东兴银海大酒店全面预算管理制度 第一章 总则 第一条 为加强酒店的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高酒店

58、管理水平和经济效益，实现酒店经营目标，特制定本办法。 第二条 本办法所称预算是指以价值形式对酒店经营和财务活动所作的集团安排。预算管理是指预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理形式的总称。 第三条 酒店预算年度与会计年度一致。 第四条 酒店预算管理的基本任务： （一）确定酒店的经营目标并组织实施； （二）明确酒店内部各部门预算管理的职责和权限； （三）对酒店经营活动进行控制、监督和分析。 第五条 预算管理的基本原则： （一）量入为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。,78,第二章 预算管理的

59、组织机构 第六条 酒店建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定酒店年度经营目标，审批酒店年度预算方案及其调整方案。 第八条 酒店成立预算管理委员会，由总经理、酒店有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条 酒店各部门及酒店内部核算单位为预算责