第六章存货决策.ppt

1、,第六章 存 货 决 策,存货决策的内容：,决定进货项目 选择供货单位 决定进货批量 决定进货时间,财务决策,6.1 存货的成本 包括： 采购成本 订货成本 储存成本 缺货成本,采购成本,由购买存货而发生的成本。包括：买价和运杂费； 在采购批量决策中属于无关成本； ？思考，存疑. 当供应商提供数量折扣时属于相关成本。,订货成本,为了订购货物而发生的各种成本。包括： 固定订货成本：为维持一定的采购能力而发生的各期金额比较稳定的成本（采购部门折旧费、水电费、办公费等） 变动订货成本：随订货次数的变动而成正比例变动的成本。（差旅费、检验费等）,储存成本,包括两大类： 付现成本：支付给储运公司的仓储费

2、，按存货价值计算的保险费、陈旧报废损失、年度检查费用以及企业自设仓库发生的所有费用；,资本成本：由于投资于存货而不投资于其他可盈利的对象所形成的机会成本。 资本成本= 采购成本资本成本率 思考：没有数量折扣的采购成本究竟是不是决策相关成本呢？ 此时与决策相关,储存成本包括两部分： 固定储存成本：数额稳定，与储存存货数量的多少及储存时间长短无关的成本。 变动储存成本：总额取决于存货数量的多少及储存时间长短的成本。,订货成本、储存成本可采用高低点法、散布图法等方法进行分解，分解确定的固定成本属于存货决策中的无关成本。,缺货成本,指由于存货数量不能及时满足生产和销售的需要而给企业带来的损失。 例如：

3、 停工待料带来的损失（无法按期交货而支付的罚款、停工期间的固定成本等）； 由于商品存货不足而失去的创利额； 因采取应急措施补足存货而发生的超额费用等。,缺货成本大多属于机会成本。 单位缺货成本往往大于单位储存成本，计算较为复杂。,在允许缺货的情况下，是相关成本； 例如：当企业采用饥饿营销的方式时，允许缺货。通常，采用饥饿营销方式的产品与其他同类产品相比差异度较高，缺货成本较低。（iphone4) 在不允许缺货的情况下，是无关成本。,6.2 经济订购批量,存货分为两类： （1）营运存货，即在正常生产经营过程中 所需要的存货量； （2）安全存货，即为避免延迟到货、生产 速度加快及其他情况发生，为满

4、足生产、 销售需要的存货量。 本节所研究的存货经济订购批量模型是针对营运 存货而言的。,所谓订购批量，是指每次订购货物(材料、商品等)的数量。 在某种存货全年需求量已定的情况下，影响存货成本的因素： 订货批次 订货成本 订购批量 储存成本,存货决策的目的： 确定使订货成本和储存成本合计数最低时的订购批量，即，经济订购批量（ EOQ Economic Order Quantity）。 学习中参考第五章5.4.1 最优生产批量决策，原理基本相同。, 经济批量基本模型的假设条件,（1）存货的年需要量和日耗量是固定不变的； （2）每批货物均一次全额到达； （3）不考虑数量折扣的情况； （4）没有缺货情

5、况。, 基本思想,与存货决策相关的成本, 经济订货批量的基本模型推导及公式,求导,经济订货批量的计算公式：,最低年成本合计（T*）的计算公式：,由上面公式可以看出： 储存成本与订购批量反向变动； 存货需要量和订购成本与订购批量正向变动。,【例】假设某厂全年耗用A材料1200千克，每次订货成本10元，每千克材料的年储存成本0.6元。 要求计算： （1）经济订货批量Q* （2）最低年成本T* （3）最佳订货次数A/Q*,例6-1 6-2 教材201页,在经济批量决策中，关键是选择并确定与决策相关的成本。在为存货模型编制数据时，应观察所掌握的每一项成本是否随下列项目的数量变化而变化： (1)存货的数

6、量； (2)购入的数量； (3)一年内发出的订单数。 例6-3 教材202页,例6-3,用于计算资本成本,6.3 存货决策模型的扩展应用,6.3.1 一次订货，边进边出情况下的决策 前提：进库速度大于出库速度 其决策原理与数学模型（P203-205）与最优生产批量模型（P159-162）完全相同，唯一的区别是将最优生产批量决策模型中的生产准备成本换成订货成本。 思考：如果进库速度等于出库速度呢？,6.3.2 有数量折扣时的决策,有数量折扣时采购成本也是相关成本。 订货成本、储存成本、采购成本合计最低的方案才是最优方案。,步骤：（参考例题6-5 6-6）,计算没有数量折扣时的经济订购批量； 计算

7、不考虑数量折扣时的年成本合计（采购成本+储存成本+订购成本）； 计算考虑数量折扣时的年成本合计； 比较2和3的结果，选择年成本合计数较低的方案。 注意:单位储存成本中的资本成本会由于采购成本的变化而变化。,6.3.3缺乏详细成本资料时的决策（略） 6.3.4 订单批量受限时的决策 方法： 计算不考虑订单限制时的经济订购批量； 选择最接近经济订购批量的供应商可接受的批量（高于EOQ和低于EOQ的最接近批量都应考虑） 比较总成本，选择总车本最低的批量。 例题：6-9 P210,6.3.5 储存量受限制时的决策,前提储存量面积受限，最大储存量低于EOQ 决策：是增加储存量（租用、扩建库房）还是保持现

8、状？ 方法： 计算不受任何限制时的经济订购批量和年成本合计； 计算目前允许最大储存量是的年成本合计； 比较1、2，选择成本较低的方案。 例题：6-10 P211,6.4 不确定情况下的存货决策,6.4.1 安全库存量与库存耗竭成本（缺货成本） 引起存货耗竭的可能情况： 耗用过快 采购间隔期延长,建立安全储存量政策时应考虑的成本： 安全储存量的储存成本 缺货成本 安全储存量越大，储存成本越大，发生缺货的可能性即缺货成本越小，二者之和最低时的储存量为最优安全储存量。,6.4.2 安全储存量的确定方法,1、经验法： 安全库存量的上限=最长交货期最高每天用量 正常交货期平均每天用量 再根据经验在上限范

9、围内确定安全储存量,2、不连续的概率法,不同安全库存量水平会对应不同的库存耗竭概率，库存量越大，耗竭概率越小。 方法： 按不同档次的相应概率计算不同安全库存量的缺货成本和储存成本之和； 然后选择成本总额最低的安全库存量。 例题：6-11 P215,完全消除库存耗竭是不可能的！,库存耗竭成本的变动直接与订购批次有关，即：库存耗竭成本与订货成本性质相同。 订货次数少时，订货量大，订货成本低，库存耗竭成本也低。 也可以将库存耗竭成本视作一项订购成本，将不连续概率法与经济批量模型结合起来，确定安全库存量。（例题6-12）,6.4.3 再订购点的确定,再订购点=（采购间隔日数平均每日用量）+安全库存量,

10、6.5 零存货管理,苹果公司,乔布斯重返苹果后，苹果公司的运营主管因为不堪压力而辞职。在之后将近一年的时间里，乔布斯亲自负责运营，因为他认为来面试的人“都是些在生产制造方面观念陈旧的家伙”，他回忆道，他想找一个能够建立适时制工厂和供应链的人，就像迈克尔戴尔做的那样。,“我在日本参观过很多采用适时制生产的工厂，也曾为MAC和NeXT建立这样的工厂。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆（当时是康柏公司的采购和供应链经理）. 乔布斯,苹果公司,蒂姆库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边，此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。

11、从1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。到同年9月底，库克已经把库存期缩短到6天；下一年的9月，这个数字已经达到惊人的两天有时仅仅是15个小时。,库克把制造计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。这些改革不但降低了成本，而且也保证了每一台计算机都安装了最新的组件。 摘自乔布斯传P329-331 同时采用 ”饥饿营销”方式,花絮,沃尔沃卡车公司大中国区总裁吴瑜章：沃尔玛的货永远在路上，我们（指中国）的货总在仓库里，这就是差距。中国平均一个物流量，食品和电子产品要倒手27次，而欧美国家只有两次，像零售巨头沃尔玛这类企业，其物流基本上是一票到位，无縫连接。中国的工厂里，要么仓库闲置，要么货

12、品积压，运输卡车多次往返运输，看似繁忙却做了许多无用功。 国际社会上，物流成本占GDP比重越低其物流发展水平就越先进。发达国家为10%；韩国为16%，中国约为20-30%。另外，中国物流企业回报率仅为1%，远低于国外近10%的回报率。,观念的冲突,适时制生产系统与传统生产系统对存货 有着不同的看法： 传统生产系统承认存货存在的合理性， 要求企业按照各种模型制订的计划引入存货； 适时制生产系统（JIT)要求企业按需求引 入存货，而不是按照各种模型制订的计划引入 存货。,在适时制下，企业为降低储存成本，应通过不懈的努力以达到减少存货的目的。存货管理的每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需的，材料或

13、部件应刚好在生产经营需要时送达。,可见，适时制存货管理与传统的存货管理在理念上是相冲突的。传统存货管理方法提倡持有一定水平的存货，达到成本最低；而适时制存货管理法的最终目的是消灭存货，以达到成本最低。,适时制认为存货的存在对企业经营有负面影响： （1）资本成本机会成本。 企业持有存货必然占压资金，当企业持有大量存货时，为获得资金支持企业可能被迫增加举债，支付额外的利息；反之，如果企业能够大量减少存货（甚至是零存货）从而将这部分资金运用到其它方面（如投资证券等），则可以取得投资收益。,理 由,（2）储存成本。企业持有存货，必然会发生仓储成本。大量存货必然要占用仓储空间，并耗费企业人工进行管理，此

14、外存货本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本和管理成本都将提高企业的成本水平。,（3）企业持有存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖了生产的低效率。 当企业加工中发现次品时，如有存货则可以从库中取用合格品，这时次品的出现不会导致严重的后果，不会立即引起管理人员的重视，不利于企业寻找次品出现原因，不断提高产品质量。 假设企业生产效率低，当市场需要大量成品时，有库存成品起缓冲的作用，不利于督促企业提高生产效率。,4、企业持有存货，必然增加企业信息系统的复杂性。,适时制Just In Time,50年代日本丰田公司提出，61年在整个公司全面推行，70年代初日本大力推广，应用于汽车、机械制造、电子、计

15、算机等工业中 80年代初，西方国家开始重视对JIT的研究。,JIT的基本思想,严格按照用户需求生产产品； 按必要的时间，必要的数量，生产必要的产品、零部件； 数量上不多不少，时间上不早不晚，过量过早都不可取。,效果：,缩短生产周期； 压缩在产品； 最大限度节约资金、提高效率、降低成本、增加利润。,要想顺利实施适时制，达到适时制管理的理想效果，必须先解决两个问题：,适时制的实施,第一，如何能够实现很低的存货水平，甚至是零存货? 第二，在存货水平很低，甚至是零存货的情况下，如何能保持生产的连续性?这是实施适时制的前提条件。,根据市场供求状况，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存 。,一

16、,(1) 推动式生产系统（Push Production) 由计划部门根据生产量计算出零件需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零件的投入产出计划，并按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间和每一工作都按计划制造零件，并将加工完的零件送到后续车间和后道工序，而不管后续车间和工序当时是否需要。,典型代表：,物料资源计划（MRP, Material Requirement Planning) 每个部门都按照公司规定的生产计划进行生产，上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。,推动式系统下， 生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务； 每一工序的员工

17、注重的是自己所在工序的生产效率，致力于减少自己工序中的存货，各个工序之间相互独立。,特点：,在制品存货量较大； 适用于供小于求的卖方市场状况 重视生产，注重提高生产效率。,缺点：,生产提前期很难预测准确，容易产生很大误差。 很难做到每道工序都按时完成。,(2) 拉动式生产系统（Pull Production) 首先从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。,整体流程：,根据客户订单确定最后一道工序需要生产的数量 前一道工序需要加工的数量 . 第一道工序需要加工的在产品数量 确定发给供应商

18、的订单,确保每个工序按期后一道工序的要求，在适当的时间按需要的产品和数量生产； 每个员工致力于补充后续工序的员工耗用掉的存货，绝对禁止生产超量的存货； 当存货量达到确定的上限时，该工序要停止工作，直到后续工序从在产品库中取走在产品为止。,为避免停工，必须保持均衡的加工速度和良好的设备状态，还要能及时发现和解决出现的质量问题。 “宁可让员工闲着，也不要让他们生产出超出限额的存货。”生产间歇可以进行机器设备的保养。,特点：,存货水平较低； 适用于供大于求的买方市场状况。 重视销售，以销定产。,改变材料采购策略，建立一种全新的“利益伙伴”关系，减少材料库存。 。,二,适时制要求： 企业持有尽可能低水

19、平的存货，只在需要的时间购进需要的材料； 但又不允许企业因原材料供应中断的原因影响到生产正常进行 。,因此，适时制建议企业和供货商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系。 建立这种关系的原则为： 在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系； 在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量 ；,建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程 ； 将供货商的供货直接送至生产场所； 为达到缩减原材料存货的理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。 案例：美国施乐 教材P223（自己阅读）,思考：,零存货管理是要将储存成本降到最低，订购批量非常小，而订购

20、批次非常多。在储存成本降低的同时，采购成本、订货成本、缺货成本会发生怎样的变化？,采购成本虽然无法获得数量折扣，但长期合作也可获得低价； 订货成本订货次数大幅度增加，电话费会大幅度增加，但差旅费、检验费、采购部门的固定成本会大幅度减少甚至降为零； 缺货成本增加。例如：海尔 在不发生严重缺货的情况下，总成本是会大幅度降低的。,建立无库存的生产制造单元，提高工作效率和生产效率，减少在产品库存 。,三,无库存制造单元把库房搬到厂房里 为了减少库存，提高工作效率，需要对车间进行重新布置与整理。对车间进行重新布置的一个重要内容是建立制造单元，制造单元是按产品对象布置的。一个制造单位配备有各种不同的机床，

21、可以完成一组相似零件的加工。,制造单元有两个明显的特征： 在制造单元内，工人随着零件走，从零件进入单元到加工完毕离开该单元，由一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不同的机器，这与一般的多机床操作不同。一般的多机床操作是由一个工人操作多台相同的机器。,无库存的生产制造单元具有很大的柔性。 柔性（Flexible)一个制造系统适应各种生产条件变化的能力，与系统方案、人员和设备有关。 柔性制造单元（FMC, Flexible Manufacturing Cell):适合多品种零件加工，一般为几十种. 如车削FMC,钻镗FMC等，设备都是由计算机控制的自动化加工设备。,减少和消除

22、不增加价值成本，缩短生产周期，减少在产品和产成品库存。,四,JIT思想下，成本可分为两种： 一是在生产过程中使物料实体发生改变，而增加产品价值，如制造加工和包装，与这种经营活动相对应的成本即为增加价值成本； 二是不改变物料的实体，只是使物料的地理位置等发生改变，不增加产品的价值，如检验和仓储，与这种经营活动相对应的成本是不增加价值成本。,适时制 肯定增加价值成本 认为不增加价值成本是一种浪费 企业应致力于不断减少和消除不增加价值成本成本所对应的经营活动的发生。,按照适时制观点，以下都是浪费：,生产过剩零部件的劳动； 生产不合格品的劳动； 无效搬运； 空闲等待； 库存积压； 质量检查 .,生产周

23、期的构成：,生产准备时间 可采用柔性制造单元、相似零件成组加工等方法减少加工中的转换时间，生产准备时间一般可减少75% 加工时间增加产品价值 搬运时间 等候时间 检验时间,快速满足客户需求，减少产成品库存。 有赖于JIT的有效实施。大多数公司的经验表明，使用适时制至少可以使从接到定单到交货的时间缩减 90。,五,保证生产顺利进行，实施全面质量管理 ，以减少各类库存。,六,质量是实行适时制的基本保证。 废品导致停工。 传统的质量管理： 产品生产检验合格品入库或交货，不合格品返修、降等或报废 主要依靠事后检验来保证质量。,全面质量管理： 强调事前预防不合格品的产生，要从操作者、机器、工具、材料和工

24、艺过程等方面保证不出现不合格品。 其原则是：开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量。,零存货可能存在的问题 及其管理对策,1、满足客户需求问题：没有产成品库存，怎么满足客户按时交货和意外订货的需求？,适时制解决这一问题的方法不是建立产成品存货，而是大幅度缩减从接到定单到交货之间的时间，增强企业在交货日交货以及对市场需求作出快速反应的能力，提高企业在市场上的竞争能力。,2、避免停工问题。没有材料库存，怎么才能避免停工待料？,大多数停工是由于三个方面的原因： 机器故障 材料次品的出现 材料未运达 适时制认为材料存货并没有真正解决上述问题，而只是掩盖了这些问题。通过将存货缩减至零，问题暴露出来，才能引起管理人员的重视。,适时制法通过 对机器的全面的预防性维护 对产品的全面质量控制 和供货商建立良好的关系并保证供货质量 等措施解决问题。,3、怎么才能取得折扣和抵减价格上涨的影响？,按传统观点，应持有存货以取得折扣，并预防未来的价格上涨，目的是降低存货成本。 在适时制下即使不持有存货也能达到同样的目的，解决方法是和少数几个选定的与生产地点尽可能接近的供货商签订长期合同。,其优点在于规定了价格和可接受的质量水平，有助于减小订货成本。在适时制下，可使外购部件的成本下降 5 20。,应该提请注意的是，适时制在其本质上可以说是一种思想，而非数量模型。 正所谓“师我者生，似