第六章物流发展战略.ppt

1、企业发展战略核心目标,优化企业战略组合使（企业）股东价值最大化 （1）你应该把企业的资源投资到哪些业务？ （2 （3,第六章 物流发展战略,一、企业发展战略,发展：产销规模扩大，竞争地位提高，竞争实力增强。 经济增长与经济发展,所需措施：开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式 通常的特点：市场占有率的增长，往往比所在市场增长快；利润率，往往大大超过社会平均水平；竞争手段：倾向于非价格、创新等竞争手段；与环境的关系：引导或创造合适的环境以适应自身的发展，而不是被动适应外部环境,发展战略的类型,加强型（增强型、专业化）战略：集中于单一产品或服务的增长； 一体化战略：依据自身优势，不断向

2、深度和广度发展。包括：纵向一体化（前向、后向）；横向一体化。 多元化战略：根据新事业与现有事业的关联程度，可分为横向多元化；多项多元化；复合多元化。 战略联盟 国际化战略,二、加强型战略,利用现有服务潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种战略。 既有的产品或服务，销售额、利润和市场份额增长速度更快；当对企业的产品或服务的需求正在 增长时比较适合。 适用条件：1）：既有产品无完整系列；2）销售渠道不充分；3）市场潜力尚未完全开发；4）竞争对手占有部分份额。这些条件留下了增长空间。,市场渗透战略现有服务与现有市场 扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额 市场开发战略现有服务与

3、新市场 开辟其他区域市场、细分市场 业务开发战略新服务与现有市场 领先性开发战略、追随型开发战略、替代型开发战略、混合型开发战略,三、纵向一体化与横向一体化,前向一体化：企业的业务向消费它的产品或原料的行业扩展。如纺织公司兴办服装公司。可充分利用自身在原材料、把成品的优势和潜力。 后向一体化：企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。可保证材料、外购件的供应，控制供应成本。方式：自己投资建厂生产，或向后兼并供应商、与供应商合资等。 横向一体化：收购竞争对手；实现更高程度的规模经济和迅速发展。,一体化的经济收益,外部的市场交易转变为内部协调和控制，增加收益的途径包括：1）生产

4、过程可能减少；2）市场信息收集成本降低；3）交易成本的节约（销售、谈判费用等）；4）内部协调、控制更有效率；5）关系稳定使上下游的配合更紧密、更专业，效率更高。,一体化的其它战略利益,1）开拓技术：熟悉上下游的技术 2）确保供给和需求 3）抵消议价实力与投入成本的扭曲：讨价还价活动、议价方的收益被消除，企业收益和经营效率更高 4）差异化能力提高：可在更广泛的范围内采取差别化措施提供额外价值，如苹果零售店的建立，内部专有零部件的生产或供应（电子书屏幕）等,其它战略利益,5）提高进入和移动壁垒：一体化企业较高的价格、较低的成本或较小的风险，成为新进入者的障碍 6）进入高回报产业：经过一体化进入企业

5、的环节，其收益大于其它投资机会带来的收益，即可行 7）防止被封阻：一体化的企业可能占有更多资源、能够拥有更多诚心的顾客或零售机会,一体化的成本,克服移动壁垒的代价 增加固定成本，进而增加经营风险 改换合作伙伴的灵活性降低 退出壁垒更高：专有资产专门化更高 资本投资需求更高，分配资本的灵活性降低 与供应商、顾客交流的渠道被封锁 保持平衡的代价 弱化激励 被一体化的不同部分管理要求不同，增加管理协调的成本,四、多样化战略,横向多元化 多项多元化 复合多元化,横向多元化,以现有产品、市场为中心，向水平方向扩展事业领域 1）市场开发战略:将现有产品或服务打入新的市场. 2）产品开发战略:企业开发同类的

6、产品或服务投放现有市场 3）产品、市场开发型：在新市场中开发同类产品 比较：加强型战略,多项多元化（集中多元化、相关多元化）,与现有产品、市场领域有关，但开发完全异质的产品、市场以使事业领域多样化 相关的途径：技术关系、市场营销关系、生产关系、资源等 实例：海尔的哪些业务属多项多元化范围？,复合多元化,企业所开拓的新事业与原有产品、市场毫不相关。 依托一些特别的关系发展新事业：如资金关系（协作单位的发展，富裕资金的新用途等）、人才关系、信用关系，或者只为从事新的更有发展前景的事业。 实例：海尔的哪些业务属复合多元化范围？,多样化的利益,1、协同效应：1+12，两个事物有机结合在一起，效果超过两

7、个事物的简单总和。多存在于多项（相关）多元化中，一般包括管理协同、营销协同、生产协同、技术协同效应 2、分散风险：价格波动负相关的产品组合，有利于分散风险。复合多元化中存在。,多样化的利益,增强市场力量：规模及范围优势可实现掠夺性价格，以挤走竞争对手；互利销售，使相互利益长期化、最大化；相互制约：多样化企业的多市场竞争，可弱化竞争强度 形成内部资本与人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，成本大大小于市场筹集 利于企业继续成长：处于不同生命周期的新旧业务的替代，使企业成长持续更久 海尔多元化战略可获得哪些利益？,多样化战略的成本,管理冲突：多样化业务，可能意味着更多样的管理内容（业绩评价方式不

8、同、集权分权的界定不同等）、多样的文化；协调更复杂，需要更大成本 克服新业务进入壁垒的成本 分散企业资源：人、财、物等,五、稳定型战略,经营方向、市场领域、产销规模和市场地位，都大致不变或以较小规模增长或减少； 类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略 一些决定稳定型战略的重要因素：宏观经济总量不变或低速增长；产业技术更新速度较慢；消费者需求偏好较为稳定；处于产品生命周期的成熟期；竞争格局相对稳定；企业内部资源的丰裕程度不够，或虽然丰裕但外部环境不利。,适用条件,无变化战略：过去成功，且内外环境无重大变化 维持利润战略：经济不够景气，维持过去经营状况和效益，牺牲未来的发展 暂停战

9、略：降低目标及发展速度。快速发展后遇到问题时采用 谨慎实施战略：某些外部因素变化趋势不明显时，降低实施进度，步步为营,六、紧缩型战略,从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，严格控制企业资源运用、尽量削减各项费用支出。 动机类型：适应性紧缩（环境变化的影响）；失败性紧缩；调整性紧缩（资源投向更有效的使用场合）。 优点：环境不利时节约开支、费用；经营不善时降低损失，优化资产组合。 不利点：可能扼杀有前途的业务，引发内部不满等,以方式和程度分类,抽资转向：降低成本和投资、减少资产（固定）、加速收回企业资产（应收账款等），调整企业组织等。以缩小产销规模和市场占有率；有时可能会改变经营主方向甚至企业的基

10、本宗旨。 放弃：将一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 清算：卖掉其资产或停止企业的运行而终止一个企业的存在，净收益是企业有形资产的出让价值。,波士顿矩阵,波士顿矩阵：比较具体的各种业务 波士顿人认为： 企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展,以所在行业的业务增长和企业相对竞争为分析依据,静态波士顿矩阵,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星战略,现金牛战略,问题战略,瘦狗战略,动态：波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,

11、市场增长率,高,低,明星战略,现金牛战略,问题战略,瘦狗战略,资金,地位,各类业务战略,问题类业务:选择性战略 明星类业务:扩张战略 现金牛业务:维持战略 瘦狗业务:收缩战略. 应用于战略分析：把企业中高盈利、低发展潜力的业务的资金投向有长远发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中去，通过这种资金平衡调度达到公司的总体优化。,通用电气公司矩阵,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长 渗透,发展 投资,投或剥,小投大收,细分 选投,节或剥,收获现金,控制 收获,快撤,请问下列各产品-市场战略类型应归入专业化、一体化还是多元化战略？,七、物流战略联盟,1.涵义 联盟是介于独立的企业与市场交易

12、关系之间的一种组织形态，是企业间由于自身某些方面发展的需要而形成的相对稳定的、长期的契约关系。 物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。,2.物流联盟产生的原因,利益是物流联盟产生的最根本原因。 大型企业为了保持其核心竞争力，通过物流联盟方式把物流外包 。 中小企业为了提高物流服务水平，通过联盟方式解决自身能力的不足。 国际互联网技术的广泛应用使跨地区的物流企业联盟成为可能。 物流企业面临跨国物流公司的竞争压力，通过物流联盟形式来应对 。,3.物流联盟的特点,相互依赖；

13、 核心专业化； 强调合作。,4.物流联盟的方式,纵向：即垂直一体化，这种联盟方式是基于供应链一体管理的基础形成的 。 横向：即水平一体化，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟。 混合模式：既有处于上下游位置的物流企业，也有处于平行位置的物流企业的加盟 以项目为管理的联盟模式 。 基于web的动态联盟 。,平台物流,互联网技术为物流行业提高组织化水平，向现代物流业转型提供了强大的技术支持。近年来 “互联网+物流”让传统物流业打开了无限创新的空间。 平台型企业的经营模式、盈利模式、发展愿景以及存在的问题。,1、物流信息平台,一般认为，凡是能够支持或者进行物流服务供需信息的交互或交换的网站，均可视为

14、物流信息平台。 一个专业的物流信息服务网站就是一个典型的物流信息平台。,“公用”物流信息平台，使用者以公益权益的获得而无偿使用，是实现整体利益最大化； 而“共用”物流信息平台是有偿使用，实现的是部分利益的最大化。,2、交易类物流平台,通过“公开、公平、公正”的网上交易模式，规范物流市场，规避市场风险；通过资源整合，降低整个社会物流成本，提高社会综合效益,“自营+加盟” 安能有两个产品，一个是定时达卡车航班，一个是普通零担。“定时达”的标准要比普通零担高50%，是的核心竞争力。,蓝海战略VS红海战略,红海战略,“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱金教授和勒妮莫博涅教授

15、在其合著的蓝海战略一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。,红海战略,红海战略一竞争一随需应变 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化

16、的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。,蓝海战略,蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟

17、了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。,蓝海战略,蓝海战略价值创新创造需求 蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。 在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来

18、。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。,蓝海战略,四项战略制定原则: 一：重建市场边界 二：注重全局而非数字 三：超越现有需求 四：遵循合理的战略顺序 两项战略执行原则: 一：克服关键组织障碍 二：将战略执行建成战略一部分,蓝海战略,典型的蓝海战略例子 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时

19、实现了差异化和低成本两项目标。,太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。 太阳马戏团没有再请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式。,哪些关键成功因素,降低,提升,创造,清除,新价值曲线,万燕VCD先驱为何成为先烈,1993年9月，留美学者姜万勐、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用到音像新

20、产品上制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽建立万燕电子系统有限公司。为中国人开启了家庭影视的时代。“万燕”的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。,1995年前后，中国VCD进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百处认识了VCD，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。 由于VCD整机组装对技术要求不高，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，看上10分钟就能学会。因此内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。”,八、国际化战略,目前，中国对外直接投资、对外承包工程和对外劳务合作已扩展至近200个国家和地区。业务领域

21、不断拓宽，涵盖了贸易、加工制造、石油化工、电子通讯、科教文卫体、交通运输、设计咨询监理、计算机服务、资源利用、农业合作、研究开发及医药餐饮等各个领域。 中国从事跨国投资与经营的各类企业现已发展到万多家，具有对外承包工程和对外劳务合作经营资格的企业2000多家，已经形成了一批有实力的跨国公司。 截至2005年月底，中国累计非金融类对外直接投资477.1亿美元；对外承包工程完成营业额1257.8美元，签订合同额1722.1亿美元；对外劳务合作完成营业额33.67亿美元，合同额385.7亿美元，累计派出各类劳务人员334.3万人。,“走出去”的内涵及层次,相应地“走出去”战略大体可分为两个层次： 基

22、本的层次是指商品和劳务的输出，主要涉及货物、服务、技术、劳务等的出口贸易； 更高的层次是指资本的输出，即对外直接投资，或者说跨国公司化。,从广义上讲，“走出去”战略是指产品、服务、技术、劳动力、管理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作的战略取向。 狭义的“走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多的国家和地区合理配置资源的发展战略。,中国企业国际化的多元性,海尔、华为选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自有品牌市场占有率达到全球第一；美的、长虹通过战略合作，借助联盟的力量拓展市场；福耀玻

23、璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外。而不同于他们，TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业走出去的优先选择。然而这条路径充满了荆棘和坎坷。,案例： 国际化的海尔 MADE IN USA,“先易后难”战略(“先难后易”与“先易后难”相结合) 出口（OEM）大自己品牌海外设厂 迂回战术 地理位置：先近后远 产品战略、投资方式 “三位一体”经营模式本土化战略： 南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心” 洛衫矶设计中心 纽约贸易公司 海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多个国家和地区，

24、并均成为当地认同的知名品牌,中国企业的国际化:“自我扩张型”,传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和招商局。 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其中也包括这次并购前的TCL。 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”，还包括中兴等。 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。,“全球规模”购并国际化,TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合资公

25、司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国阿尔卡特手机。 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。,李东生总裁,“2005年是TCL历史上最艰难也是最具挑战性的一年。但如果再给一次机会，我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路。不经历风雨怎么能见到彩虹，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定会更好。”,名人名言,中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现科技报国的理想。 柳传志,国际化战略,是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。,四种基本国际化战略,全球 战略,跨国 战略,国际 战略,多国

26、 战略,大,小,大,当地市场反应压力,成本压力,1.国际战略,国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有差别化产品到海外市场，从而创造价值。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。,2.多国战略,为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法

27、获得经验曲线效益和区位效益。,3.全球化战略,全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家里集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。,4.跨国战略,跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。,四种基本战略的比较,国际战略联盟,战略联盟的观念最早起源于日本，当时日本企业界争相成立

28、合资企业，同时，他们运用现款购买先进的技术。联盟后来在美国企业中大行其道。在本世纪80年代，战略联盟开始成为一股不可逆转的强大潮流。,战略联盟：企业成长的引擎,美国通用汽车公司与日本丰田公司，铃木公司，韩国汽车公司，现代与三菱、克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。电子通讯行业的联盟更是后来居上，IBM、东艺与西门子，日本第二大电子公司NEC与美国AT （2）商品交易部分是指，消费者通过站内链接向海外B2C电商或者海外代购者提交订单实现跨境购物。,海外商品闪购模式。 代表玩家：蜜淘网(原CN海淘)、天猫国际的环球闪购、1号店的进口食品闪购活动、聚美优品海外购、宝宝树旗下的杨桃派、唯品会的海外直发专场

29、。,物流国际化,围绕“一带一路”物流机遇 “互联网+互通”物流 走向际化的中国物流。,物流国际化的基本特征,第一，各个国家或地区物流环境存在差异。 各国物流环境的差异是国际物流一个非常显著的特点，尤其是物流软环境的差异。 第二，国际物流必须有国际化信息系统的支持。各国海关的公共信息系统联网，以及时掌握有关各个港口、机场和联运线路、站场的实际情况，为供应和销售物流提供决策支持。,第三，国际物流的标准化程度要求更高。美国、欧洲基本实现了物流工具和设施的统一标准，如托盘采用1000mmxl200mm标准、集装箱的几种统一规格及条码技术等，大大降低了物流费用，降低了运转的难度。 第四，国际物流以远洋运

30、输为主，并由多种运输方式组合。,物流国际化的发展趋势,第一、服务化趋势 第二、信息化趋势 第三、智能化趋势 第四、环保化趋势。在开展物流活动的同时要考虑环保和可持续发展的问题。环境共生型的物流管理就是要改变原来经济发展与物流、消费生活与物流的单向作用关系，在抑制物流对环境造成危害的同时，形成一种能促进经济和消费生活同时健康发展的物流系统，即向环保型、循环型物流转变。,物流国际化道路（1）打造国际性枢纽节点,如果一个城市在国际物流产业的发展当中占得了先机，它就有可能在国际范围内聚集物流资源、商贸资源、制造业资源，使城市在新的国际分工和合作当中占据更大范围的发展机会。 一带一路”对于物流体系建设的要求主要体现在构建点线串接贯通的物流系统和有目的打造物流枢纽节点。,（2）多种方式拓展国际化业务,借鉴他国经验。如建立营销渠道、分支机构，或是与当地其他企业进行合作，开展互利共赢模式；与企业合资合作，发展一些合资公司，以分支机构作为桥头堡，推动参与深度逐渐加大。,（3）拓展业务,通过合资合作，建立技术研发、生产制造、金融信贷等全球化业务区域分支机构来实现。同时，还要按照国际化要求发展协同产业、综合实施横向一体化和纵向多元化战略，实现双向拓展。,（4）构建全球物流体系,横跨四大洋，连接五大洲，形成全球覆盖的物流体系。这个全球物流体系有几大层面，包括物流基础