房地产管控模式与全面管理提升咨询项目管控模式业务流.ppt

1、云南省实力房地产开发经营集团有限公司控制模式和全面管理增强咨询项目组织控制模式和业务流程初步报告(讨论版)，深圳市塞浦路斯管理咨询有限公司云南省实力项目组2006年三月03日，2日，实力组定位和管理模式设计实力组组织结构设计部门工作岗位初步设计报酬优化初步思维绩效体系初步设计，实力组织设计报告框架，3，管理模式是战略管理控制系统为中心，流程和基于制度的动态系统，管理模型，4，控制模型的设计是实力组战略发展思想，集团经营目标，2006年房地产销售收入6亿元，2007年房地产销售收入8亿元，2008年房地产销售收入10亿元，汽车贸易每年销售收入4亿元。酒店业务每年的销售收入为0.2亿韩元。房地产管

2、理被定位为实力房地产牌子服务，是维持收支平衡的目标。为了房地产事业战略、房地产事业的持续增长，每年开发量增加10万至20万平方米，土地储备增加200亩。房地产功能战略，今后两年主要致力于房地产事业的专业化建设，以市场需求为导向，全面提高房地产开发价值链的能力，纳入集团核心能力。，5，赛普按照以下想法帮助实力集团建立了全面、高效的控制模式和管理系统。首先根据实践战略思想确定组市场定位和控制模式，确定新组织需要解决的主要问题，战略思想对控制系统的要求，实力的战略思想，实力组组织现状，战略思想对组织结构的要求，组织设计的基本原则和案例分析，设计组织结构的基本原则，组织结构方案，管理流程设计，管理系统

3、方案，组织结构具体设计：部门职能评估和激励支持教练系统运行和效率，需要明确的教练功能，实施评估和激励支持部门功能，详细设计，执行过程的主体和程序决策过程保证评估和激励执行，评估和激励支持过程的执行和效率要求，管理模式和管理系统，6，一般根据分权程度，母公司和子公司之间的控制有三种茄子典型模式。 他们的干预程度和管理重点不同。审核战略计划，提供各项业务所需的资金，审核总体财务目标/结果审核和批准主要项目支出，分配资金，确定财务目标，财务和经营绩效评估，任命总经理，开发“优秀高级管理人才计划”，跟踪和开发管理人才，以最大限度地提高单一业务投资收益为原则，快速增长实力，提高整体价值，领导能力详细评价

4、和直接参与各级主管人员的活动，以扩大规模、改善业务搭配为原则，资本计划和财务控制、绩效管理、人力资源管理、战略管理、资本运营、7、实际应用中，集团的控制模式经常采用混合模式，以战略为导向、以运营为导向、以战略为导向、以运营为导向的模式，一般来说，集团公司的控制模式是混合模式集团的子公司一项工作整体衰弱后，转向财政。(威廉莎士比亚、坦普林、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务、财务)寻找退出机制，寻找弱小企业的能力发展，成为独立运营平台，往往是从运营导向到战略导向、战略导向、财务导向型因此应采用编外经营导向力要求战略发展，迅速确立房地产投资融资的平台和能力。器官资本供给问题解决实力发展

5、战略开发业务能力和其他相关业务能力以及相应的人力资源开发业务能力和相应的更高要求非房地产业务定位资金合作，获得财政利益，现有资源能力房地产开发主业的专业性要进一步加强，尚未形成有实力的产品风格资金、人力资源集团及各项业务的集团要形成对各项业务的综合管理能力。、总部功能市场定位、资本运营投资管理中心、运营管理中心、财务管理中心、人才管理中心、牌子管理中心和战略管理中心。项目投资决策和规划项目规划方案监控项目资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程最优化、管理资金使用管理各债券融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理、开发战略开发和实施开发业务战略监控、实施监督、子公司核心人才评估、激励、任免管

6、理、核心品牌的统一管理规范下属企业的品牌使用、下属企业的人才计划指导、下属企业的人才计划一个组织的控制模式主要包括战略管理、牌子管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理的6茄子方面、文化理念价值但是，根据业务发展现状，在当前阶段，还必须实施对房地产业务的“业务运营”功能。牌子管理，11，实力组各项业务的监管模式建议，子公司业务独立性，独立，相关，母公司控制，弱，强，战略导向，战略导向，面向操作，战略导向，战略导向，战略导向，财务导向，根据集团功能定位，房地产开发工作采用编外经营导向，异地房地产公司和物业管理公司采取编外战略导向，对汽车工作和酒店工作采用财务导向，追求投资收益。，实力各业

7、务控制模式市场定位，12，帽子公司管理模式主要包括以下8个茄子方面的权利划分，帽子公司的权利划分，13，帽子公司的责任划分原则，原则2:按照管理流程遵循原则1:治理结构，原则4:风险因素控制，原则5:提高管理效率帽子公司之间的责任划分提高管理效率，14、对集团总部管理方案(制度)的建议和意见的权限、审查权、管理方案(制度)的科学性、对可行性的审议、修改或否定权、批准权、管理方案(制度)付款授权、审查权、管理、15、对汽车贸易及酒店业务的控制关系市场定位(1)、集团公司对汽车贸易及酒店控制的责任划分：对财务及人力资源方面的集中管理，其他方面的全面防务。16、对汽车贸易和酒店业务的控制关系市场定位

8、(2)、17、对物业管理业务的控制关系市场定位(1)、对集团公司物业管理业务的责任分工、对战略、财务、人力资源管理的集中管理、对运营管理的全面控制、18、对物业管理业务的控制，20，场外房地产项目控制关系市场定位(2)，21，场外房地产项目控制关系市场定位(3)，22矩阵管理，根据项目批准程度，房地产企业的组织结构约为三个茄子类别：开发，但是，不确定性高的项目环境公司对专业技术提高要求、项目管理、项目公司或项目部门、开发、设计、工程、销售、公司功能知识积累和专业化发展不利。跨地区经营或客户需求变化多项目管理初期的客户定位包括项目产品满足客户需求的程度、项目、缺点、功能部内部实现规模经济、对项目

9、环境的快速响应、项目产品创新和促进技术专业化、对项目环境的响应敏感性、明确的产品责任、达到客户满意度24。根据现在和未来的公司发展趋势，实力集团可能有两种茄子项目组织形式、项目组织形式的分析。根据实力的当前项目及人力资源特点，塞浦路斯目前的重点是对当地项目部实行职能制，实施昆明市以外的云南省内外项目实施项目制，建立专业化。25，专业分工和合作原则兼具专业管理的效率、集团目标、任务的统一性。执行及教练分立原则确保监督机关发挥应有的作用，管理明确原则是避免多种指挥及无人现象。以战略为中心的面向流程的组织设计应根据公司战略方向确定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证流程的有效执行，组织设计的一般原

10、则，26、实力组织结构应具体解决以下现有问题：实力组织结构是必须解决的问题，组织结构不利于扁平化管理，营销中心的组织设计不合理。集团缺乏对下属公司运营绩效的跟踪管理部门，组织的几个茄子“中心”定位模糊，各部门的职责没有明确定义，有些职能还需要进一步完善，包括：、28、组织是为实现最佳绩效而准备员工和工作的方法。但是企业经常陷入想设计最好的组织框架解决所有组织问题的误解。最佳组织模式可以随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而变化。选择组织模型的标准选择组织模型基于组织所需的行为模式，这些行为基于组织确定的战略方向，企业经常陷入误解。设计最好的组织框架，根据所有组织问题、组织设计理念、29、

11、实力诊断发现问题和组织设计原则，赛弗项目团队提出以下组织结构：30，在实力高层和各部门的反馈下，赛普项目队建议对组织结构进行如下调整。31，各部门回访意见情况(对14人的回访)，1，关于董事长管理范围的问题2，教练水平的职业设置问题；3、“运营管理”问题；5、“顾客服务功能市场定位”问题；6、关于新旧组织结构的变化；7、项目部门设置问题；32，在实力高层和各部门的反馈下，赛普项目队建议对组织结构进行如下调整。33，未来实力组织结构趋势：等部门的专业能力提高后，监督级人员返回，将分离的管理人员转移到下属公司。项目部门采用弱矩阵的组织方式。34，财政部、资金部、行政部门、融资管理、组织结构各部门核心职能设置(1)，财务管理制度、会计、现金管理、税务管理、财务管理、财务分析和公司决策支持、内部管理、全面预算管理、外派财务管理资金计划编