企业战略管理课件.ppt

1、古井集团课程,企业战略管理 主讲人：王三兴 安徽大学 TelE-mail:,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？ 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？ 盲点：战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！ 盲点：战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 盲点：战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力，企业

2、还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 盲点：战略管理是大企业的问题,本课程的预期收获,战略性思维的形成(创新、超前、长远、全局） 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合管理能力的提升,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,管理研究方法论： 目的导向 环境依赖 方法支持 手段保障,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,理论 = 实践,？,什么是商业理论 商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,商业理论的构成 组织对所处环境的假设（市

3、场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化） 对自身根本目标的假设 认清自身能够确保实现预定目标的优势所在,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,正确的商业理论的特征 假设必须符合事实 三个方面的假设必须相互协调 彻底贯彻和理解既定的经营理论 经营理论必须不断得到验证,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,商业理论管理 预防措施 定期检查 学习行业外的事物 及早诊断 最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号 治疗,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,什么是战略？ 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略

4、管理学派（吴思华）： 1、程序取向。主要探讨战略规划的程序，如SWOT、BCG等。把战略规划分为三个阶段：战略情境分析（内外部环境分析）、策略制定、策略执行。 2、构面取向。研究影响企业战略的因素，分为营运范畴、核心资源与事业网路三个方面。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理学派（明茨伯格）： 1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。 2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。 3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。 5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。 6、学习学派

5、：把战略形成看作是一个应急的过程。 7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。 9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。 10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ： 1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。 2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、

6、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。 4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理与绩效： 良好的绩效战略管理之目的 企业价值绩效之本 价值

7、最大化战略管理之目标 价值业绩流贴现,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略的特性： 总体性 稳定性 指导性 前瞻性 系统性 成构性,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,什么是战略管理？ 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理精粹： 扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理的意义： 避免企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,总体层战略

8、应解决的问题： 进？退？守？ 专业化还是多元化经营？ 有无战略协同业务？ 如何规划近、中、远期的核心业务？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,竞争层战略应解决的问题： 采用什么手段竞争？ 建立什么核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,职能层战略应解决的问题： 实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理要解决的重大问题：,企业哲学,总体战略态势,业务定位,核心能力,战略基础,我们是怎样的一个企业？ 公司的使命是什么？ 企业生存的价值在哪里？ 公司的愿景是什么？,对宏观经济以及产业

9、经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。,主业能否提供足够的发展空间？ 单一或多元经营（何种多元化）？ 近、中、远期的主业应如何演变？ 是否存在战略协同业务？,企业通过什么去竞争？ 什么是企业的核心竞争力？ 企业在什么地方进行战略投资？,实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理的程序： a.认定公司现有的任务、目标和战略 b.制定基本任务陈述 c.确定外部机会与威胁 d.构造竞争态势矩阵 e.构造外部因素评价矩阵,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理和程序（续）： f.确定企业内

10、部优势与劣势 g.构造内部因素评价矩阵 h.制作战略备选方案和决策矩阵 i. 提出战略目标，列出预算，比较现行战略,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,战略管理和程序（续）： j. 说明实施方法，预测结果，制定战略 实施的步骤与时间表 k.提出具体的年度目标和经营政策 l. 提出对战略进行审查和评价的程序,第1讲 管理思想与战略管理的基本问题,第2讲 基本战略类型,战略的三个层次： 总体层（公司层） 竞争层（事业层） 职能层,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型： 加强型战略 市场渗透（market penetration ） 市场开发（market development ） 产品开发（p

11、roduct development ） 协同开发（synergic business development ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续） ： 一体化战略 前向一体化（forward integration ） 后向一体化（backward integration ） 横向一体化（horizontal integration ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续）： 多元经营战略 集中多元化（concentric diversification ） 横向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate dive

12、rsification ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续）： 防御型战略 合资经营（joint ） 收缩（retrenchment ） 剥离（divestiture ） 清算（liquidation）,第2讲 基本战略类型,前向一体化战略适用准则： 销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产,第2讲 基本战略类型,后向一体化战略适用准则： 供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产

13、原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚,第2讲 基本战略类型,横向一体化战略适用准则： 为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前,第2讲 基本战略类型,市场渗透战略适用准则： 企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势,第2讲 基本战略类型,市场开发战略适用准则： 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发的市场 企业拥有扩大经营规模的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速

14、全球化的产业,第2讲 基本战略类型,产品开发战略适用准则： 企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质 量的产品 企业拥有很强的研发能力,第2讲 基本战略类型,集中多元化战略适用准则： 所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现 有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍,第2讲 基本战略类型,混合式多元化战略的适用准则： 企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的

15、融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控,第2讲 基本战略类型,横向多元化战略的适用准则： 增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补,第2讲 基本战略类型,合资战略的适用准则： 私人公司与公众公司合作 与国外公司合作 合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量 资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要,第2讲 基本战略类型,收缩战略的适用准则： 企业具有明显而独特的竞争力，但没能 做到持续实现企业目标 企业的产业中属于

16、弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败 企业迅速发展，需要大规模改组,第2讲 基本战略类型,剥离战略的适用准则： 企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁,第2讲 基本战略类型,清算战略的适用准则： 已采取收缩和剥战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小,第2讲 基本战略类型,竞争层策略 1、成本领先策略 2、歧异化策略 3、集聚化策略,第2讲 基本战略类型,

17、职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略 人力资源策略,第2讲 基本战略类型,战略管理逻辑框架,第2讲 基本战略类型,案例题目： 1、Intel的发展过程中哪一个环节是最难逾越的？ 2、相对于Intel的战略意图（特征），Intel最大的战略风险是什么？在战略上应做怎样的考虑？,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,企业任务陈述 做什么？ 为什么做？ 为谁提供服务？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原则,任务陈述的目的 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或环境 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织结构 使企业的经营目的具

18、体化，并将其转化 为目标，便于评估和控制,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项具体要素 公司的客户是谁？ 公司的主要产品或服务是什么？ 公司在哪些地区进行竞争？ 公司采用什么技术？ 公司对生存、增长和盈利的关切程度如 何？,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的九项要素（续） 公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？ 公司最独特的能力或主要的竞争优势是 什么？ 公司是否对社会负责？ 公司对员工的态度如何？,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,任务陈述的特性 笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾 长期稳定任务陈述应该100年不变,第3讲 企业

19、哲学及基本盈利模式,大众燃气行业定位,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气企业使命,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气公司愿景,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气基本价值观,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气经营地域,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,大众燃气公司产品与客户,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,上海海立行业定位,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,成为优秀的 全球供应商,市场： 产品面向全球，国外业务占有一定比例。 规模： 大规模制造，核心业务力求成为全球供应商 技术： 具有自主开发能力，引领技术发展潮流。,上海海立公司愿景,公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场

20、范围、大规模的制造能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式一： 客户解决方案模型 通用电气 ABB 惠普,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二： 产品金字塔模型 斯沃琪 上海海立,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式三： 多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式四： 配电盘模型 USAA 江苏电信实业,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式五

21、： 速度模型 英特尔 索尼,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式六： 卖座“大片”模型 默克 迪斯尼,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式七： 利润乘数模型 迪斯尼 Virgin 蓝猫,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式八： 创业家模型 ABB 3M 热电子公司,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式九： 专业化利润模型 ABB EDS Wallace,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十： 基础产品模型 微软 吉列 通有电气,第3讲 企业哲学及

22、基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十一： 行业标准模型 微软 Oracle,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十二： 品牌模型 可口可乐 耐克 IBM,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十三： 独特产品模型 默克 3M Hercules,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十四： 地区领先模型 沃尔玛 Starbucks,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十五： 大额交易模型 摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡,第3讲 企业哲学

23、及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十六： 价值链定位模型 英特尔 大片音像,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十七： 周期利润模型 丰田 道氏化学,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十八： 售后利润模型 通用电气 Kingston(软件库),第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式十九： 新产品利润模型 康柏 克莱斯勒,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十： 相对市场份额模型 宝洁 菲利浦莫里斯,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十一： 经验曲线模型 爱默生电器 Milliken,

24、第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,盈利模式二十二： 低成本企业设计模型 西南航空公司 戴尔 格兰仕,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数 保护利 指数 战略控制手段 案例 润的强度 高 10 建立行业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐 7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,战略控制指数 保护利 指数 战略控制手段 案例 润的强度 中 5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本

25、优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多,第3讲 企业哲学及基本盈利模式,第4讲 外部环境分析,外部分析的逻辑 绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。 特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。,第4讲 外部环境分析,外部关键因素 经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、政府和法律因素 技术因素 竞争因素,第4讲 外部环境分析,外部关键因素的确认,第4讲 外部环境分析,竞争分析,第4讲 外部环境分析,产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵 a.确定外部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散

26、度 d.确定因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度,第4讲 外部环境分析,第4讲 外部环境分析,产业分析（续） 竞争态势矩阵（CPM） a.确定内外部关键竞争因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力 f. 计算各企业的综合竞争力评分,第5讲 内部环境分析,内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 特别提醒：不要南辕北辙,第5讲 内部环境分析,避短还是补短？,意愿 禀赋,第5讲 内部环境分析,关键内部因素 财务状况 管理水平 技术优势（包括现有技术或技术发展潜力） 市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势,第5讲 内部

27、环境分析,财务状况评价 资产规模与资产质量分析 盈利水平分析 成长性分析 风险分析,第5讲 内部环境分析,资产规模与资产质量分析 现金流量分析 企业规模在行业中的排序 企业资产的状态如何 资产的专用性情况如何,第5讲 内部环境分析,第5讲 内部环境分析,上海海立物资资源对战略的支持度一般,物资 资源,资 源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司物资资源仍有一定的潜力可挖。,资产专用性强，物资资源的可转移性较弱,第5讲 内部环境分析,上海海立人力资源对战略的支持度较强,人力 资源,资 源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业

28、人才,人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。,第5讲 内部环境分析,上海海立网络资源对战略的支持度中等,网络 资源,资 源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。,网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。,第5讲 内部环境分析,上海海立技术资源对战略的支持度强,技术资源,资 源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司技术资源利用度可以进一步提高。,企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。,第5讲 内部环境分析,上海海立隐性资源对战略的支持度较强,隐性 资源,资

29、源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。,公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。,第5讲 内部环境分析,上海海立洞察力对战略的支持度较强,洞察 力,资 源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥,公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般,第5讲 内部环境分析,上海海立执行力对战略的支持度强,执行力,资 源 利 用 度,资源转移性,低,高,中,高,中,低,执行力的利用度不充分，可以进一步提高。,基于企业文化和管理体系下的海立集

30、团的执行力具有较强的转移性。,第5讲 内部环境分析,盈利水平分析,第5讲 内部环境分析,成长性分析,第5讲 内部环境分析,财务风险分析 短期风险分析,第5讲 内部环境分析,财务风险分析(续) 短期风险分析（续）,第5讲 内部环境分析,财务风险分析(续) 短期风险分析（续）,第5讲 内部环境分析,财务风险分析（续） 长期风险分析,第5讲 内部环境分析,财务风险分析（续） 长期风险分析（续）,第5讲 内部环境分析,管理水平分析 计划水平 组织水平 协调能力 控制能力 激励水平,第5讲 内部环境分析,资产管理水平分析,第5讲 内部环境分析,其它内部因素分析 技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析

31、 生产规模与成本分析,第5讲 内部环境分析,内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数,第5讲 内部环境分析,第5讲 内部环境分析,战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵,第6讲 战略制定：战略匹配,SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点,第6讲 战略制定：战略匹配,SWOT矩阵（续） 将内部优势与外部机会相匹配（SO） 将内部

32、弱点与外部机会匹配（WO） 将内部优势与外部威胁相匹配（ST） 将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）,第6讲 战略制定：战略匹配,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、ES、CA的平均分,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续） 将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中， 结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量,第

33、6讲 战略制定：战略匹配,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续） 财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续） 竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续） 环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵

34、（续） 产业优势（IS）考虑因素： 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续） 进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后 向一体化、前向一体化、横向一体化、 混合式多无经营、集中式多元经营、 横向多元经营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化,第6讲 战略制定：战略匹配,战略地位与行动评价矩阵（续） 保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第6讲 战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩

35、阵,-20,第6讲 战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵（续） 问号：需要确定是采取加强型战略还 是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后 向一体化、横向一体化、市场 渗透、市场开发、产品开发、 合资经营,第6讲 战略制定：战略匹配,波士顿咨询集团矩阵（续） 金牛：适宜采用产品开发、集中多元化， 或 收缩、剥离战略 瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略,第6讲 战略制定：战略匹配,BCG之盲点（汤明哲）： 不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应） 未考虑举债方式筹措资金 自上而下的管理（形而上学）,第6讲 战略制定：战略匹配,第6讲 战略制定：战略

36、匹配,改进型BCG：,高,EFE加总评分,4.0,3.0,1.0,中,高,低,低,2.0,中,3.0,2.0,1.0,IFE加总评分,收获或剥离,坚持和保持,增长和建立,第6讲 战略制定：战略匹配,内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化） 坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略,第6讲 战略制定：战略匹配,大战略矩阵 象限 象限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、

37、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算,第6讲 战略制定：战略匹配,第6讲 战略制定：战略选择,定量战略计划矩阵（QSPM表） 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和,第6讲 战略制定：战略选择,第6讲 战略制定：战略选择,大众燃气的经营环境既有增长压力有因素

38、（上海市场），又有行业发展巨大空间有因素，须兼顾两个象限的战略考虑,公司层战略规划战略可行集,市场开发,混合多元化,燃具经营 燃气技术开发与经营,自来水 供电 市政道路建设 城市绿化,进入其它城市的燃气市场,合资合作,横向多元化,集中多元化,进入其它非相关行业,与其它燃气企业合资合作 与燃气技术商、设备商合作,根据城市燃气行业的特殊性和上页的大战略矩阵分析，大众燃气的备选战略分为：市场开发、集中多元化、横向多元化、混合多元化和合资合作五大类。每一类战略的具体内容见上。 /,第6讲 战略制定：战略选择,战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4

39、、纵向一体化,第6讲 战略制定：战略选择,战略选择的其它考虑 文化因素 政治因素 治理结构,第6讲 战略制定：战略选择,文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企业文化对 战略的支持程度，如果支持性文化不存在， 也没有被建立，那么战略的变革可能是无效 的，甚至是有害的。 改良性：战略变革与文化改良是一种互动的 关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约， 对企业文化中不良的成分应予以改良。,第6讲 战略制定：战略选择,企业政治学问题 避免形成非正式利益团体 1、明确规定进行业绩评价的标准和程序 2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化 3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩 4、将管理者对资

40、源的竞争降至最小 5、用其他方式取代管理者对资源的竞争 6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂 其负作用最大的子集团而奖其瓦解 7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员,第6讲 战略制定：战略选择,企业政治学问题（续） 形成制衡机制 1、利益上的相互牵制 2、职位上的后备考虑,第6讲 战略制定：战略选择,企业政治学问题（续） 政治技巧的应用 1、殊途同归 2、多赢 3、终极利益 4、提供政治参与权 5、名正言顺 6、水到渠成,第6讲 战略制定：战略选择,企业法人治理结构 董事会的参与 董事会的小型化 权力分配 科学合理的绩效评价体系,第6讲 战略制定：战略选择,案例7分析：,1、明基

41、的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？ 2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？ 3、这个案例给我们带来什么战略启示？,战略是一种超常规发展,做自己力所不及的事并把它做成！ 走别人从来没有走过的路并把它走通！,引力弹弓理论,PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨,永远站在消费者的立场上 战略需求分析 价值落差的发现 战略落差的利用,让势能转换成动能,战略需求点 战略扼制 政策规避 竞争需求,第7讲 小组案例汇报,以小组为单位进行汇报 介绍所选案例,第7讲 小组案例汇报,评分标准（5分制）： 1、材料丰富、数据翔实 20% 2、逻辑清晰、严谨 30% 3、战略意图明确 30% 4、文本制作 1

42、0% 5、口头表述 10%,第8讲 竞争战略分析（一）,竞争策略 1、定位 2、对竞争均衡施加影响 3、利用竞争因素的变迁,第8讲 竞争战略分析（一）,决定产业竞争状态的要素 1、同业竞争对手 2、潜在进入者 3、替代品 4、供方 5、买方,第8讲 竞争战略分析（一）,影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本,第8讲 竞争战略分析（一）,影响同业竞争程度的要素（续） 5、大幅度增容 6、细分程度 7、高额战略利润 8、退出壁垒大,第8讲 竞争战略分析（一）,影响进入威胁的要素 1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本

43、需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策） 2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢） 3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模,第8讲 竞争战略分析（一）,影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格-性能比 2、宏观经济环境的变化,第8讲 竞争战略分析（一）,影响买方实力的要素 1、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低,第8讲 竞争战略分析（一）,影响买方实力的要素（续） 5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购买者的信息拥有程度,

44、第8讲 竞争战略分析（一）,影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标） 2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁,第8讲 竞争战略分析（一）,产业竞争中政府的作用 1、国内政治力量的均衡考虑 2、国际经济和政治关系,第8讲 竞争战略分析（一）,基本竞争战略 1、成本领先战略 2、歧异化战略 3、集聚化战略,第8讲 竞争战略分析（一）,成本领先战略的资源要求 1、强大的资本实力 2、独特的工艺加工技能 3、设计的产品易于制造 4、低成本的分销渠道,

45、第8讲 竞争战略分析（一）,成本领先战略的组织要求 1、结构分明的组织和责任 2、以严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控制报告,第8讲 竞争战略分析（一）,歧异化战略的资源要求 1、强大的生产营销能力 2、独特的加工能力 3、独特的创新能力 4、很强的基础研究能力 5、质量、技术上的良好声誉 6、悠久的传统或独特的技能 7、销售渠道的高度合作,第8讲 竞争战略分析（一）,歧异化战略的组织要求 1、研发与销售部门间的密切合作 2、重视主观评价与激励 3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才,第8讲 竞争战略分析（一）,集聚化战略的资源和组织要求 针对

46、具体的战略目标，由上述各项要素构成,西南航空公司的成本领先：会计成本分析 （短程乘客每可用座位-英里成本） 西南航空 联合航空 工资和福利 2.4 3.5 燃料和油料 1.1 1.1 飞机维护 0.6 0.3 机票销售佣金 0.5 1.0 广告 0.2 0.2 食物和饮料 0.0 0.5 其他 1.7 3.1 总计 7.2 10.5,第8讲 竞争战略分析（一）,成本领先战略的风险 1、技术变化的风险 2、竞争对手模仿的风险 3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化 4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力,第8讲 竞争战略分析（一）,歧异化战略的风险 1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格

47、与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战略失效 2、买方需要的歧异化需求下降 3、模仿的风险,第8讲 竞争战略分析（一）,集聚化战略的风险 1、价格差异增大，失去歧异化优势 2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少 3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低,第8讲 竞争战略分析（一）,竞争对手分析的要素 1、未来目标 2、现行战略 3、假设 4、能力,第8讲 竞争战略分析（一）,需要分析什么样的对手 重要的现有竞争对手 潜在的竞争对手 不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 战略延伸必将导致加入本产业的公司,

48、第8讲 竞争战略分析（一）,竞争对手目标分析要素 财务目标 对风险的态度 组织结构 控制与激励系统 会计系统和规范 公司领导层 董事会成分 合同或其它限制 经济或非经济性组织价值观或信念,第8讲 竞争战略分析（一）,竞争对手母公司目标分析 母公司的经营状况 母公司的总目标 母公司高层领导的价值观 母公司惯用的战略模式 子公司在母公司总体战略中的地位,第8讲 竞争战略分析（一）,竞争对手母公司目标分析（续） 母公司的对子公司经营和财务上的影响 母公司对子公司的控制模式 母公司人员的来源 母公司高层人员对子公司情感上的关系,第8讲 竞争战略分析（一）,案例5： 1、长虹的三次价格战是否符合企业的战

49、略利益？ 2、如何评价长虹囤积彩管的行为？,第9讲 竞争战略分析（二）,竞争对手的好处 1、增加竞争优势 2、改善当前产业结构 3、协助市场开发 4、扼制进入,第9讲 竞争战略分析（二）,理想竞争对手的特征 1、可信和可存活 2、明显且自知的弱点 3、了解规则 4、假定实际 5、明晰成本 6、适度的退出壁垒 7、改善产业结构的战略 8、内在节制的战略观念,第9讲 竞争战略分析（二）,理想竞争对手的特征（续） 9、可协调的目标 10、在产业中战略利润适度 11、有合理的投资收益目标 12、短期规划 13、厌恶风险,第9讲 竞争战略分析（二）,对待竞争对手的错误 1、无法分辨竞争对手的好坏 2、把

50、竞争对手赶向绝境 3、拥有市场份额过大 4、进攻好的领导者 5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）,第9讲 竞争战略分析（二）,市场信号的形式 1、行动的提前宣告 2、在既成事实之后宣告行动或结果 3、竞争对手对产业的公开讨论 4、竞争者对自身行动的讨论和解释 5、竞争者的策略与其可能采取的相比较,第9讲 竞争战略分析（二）,市场信号的形式（续） 6、战略变更的最初执行方式 7、偏离过去的目标 8、偏离产业惯例 9、交叉规避 10、战斗品牌 11、秘密反托拉斯诉讼,第9讲 竞争战略分析（二）,竞争行动 1、合作或无威胁行动 2、威胁行动 3、防御行动,第9讲 竞争战略分析（二）,客户选择的分析框

51、架 1、相对于公司能力的购买需求 2、增长潜力 3、侃价实力及压价意向 4、服务成本,第9讲 竞争战略分析（二）,案例分析 A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份6.5美元。由于成本的上升，纽约时报宣布将于1998年1月1日起报价到每份7.2美元。为了扩大销售量，华盛顿邮报宣布，邮报价格将降价至5.8,第9讲 竞争战略分析（二）,美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久也宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每份6.5美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为2.8美元/份）,第9讲 竞

52、争战略分析（二）,B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元） 请分析上述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？应如何应对？,第9讲 竞争战略分析（二）,经营的战略性特征 1、专业化程度 2、品牌知名度 3、推动与拉动 4、渠道的选取 5、产品质量 6、技术领先程度 7、纵向整合 8、成本状况 9、服务 10、价格政策 11、杠杆 12、与母公司或政府的关系,第9讲 竞争战略分析（二）,战略集团与竞争分析 1、

53、移动壁垒 2、侃价实力 3、替代威胁 4、企业间竞争,第9讲 竞争战略分析（二）,影响企业收益的要素 1、产业特征 增长速度 实行产品歧异化的潜力 供方产业结构 技术因素 2、战略集团特征 移动壁垒的高度 集团对供、买方的侃价实力 对替代品的敏感性 对其它集团的竞争 3、公司在战略集团中的地位 集团中的竞争强度 集团内公司的相对规模 加入集团的代价 贯彻执行战略的能力,第9讲 竞争战略分析（二）,竞争分析要素 强项 建立移动壁垒保护其战略集团的因素 增强该集团与供方、买方侃价实力的因素 避免该集团与其它公司间的争端的诸因素 相对于其战略集团有着较大的规模 以比其它公司更低的成本进入其战略集团的

54、因素 相对于其战略集团有较大的规模 具有克服移动壁垒进入更理想的战略集团的资源与技能,第9讲 竞争战略分析（二）,竞争分析要素 弱项 降低保护其集团的移动壁垒的因素 削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素 造成集团与其它公司争端的因素 相对于其战略集团规模较小 以比其它公司更高的成本进入的因素 相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱 缺乏克服移动壁垒进入更理想的战略集团的资源与技能,第9讲 竞争战略分析（二）,战略集团分布图 战略集团分布图的应用分析 1、判别移动壁垒 2、确定边际集团 3、标示战略活动的方向 4、分析趋势 5、预测反应,第9讲 竞争战略分析（二）,第9讲 竞争战略分析（二）,

55、第9讲 竞争战略分析（二）,第9讲 竞争战略分析（二）,第9讲 竞争战略分析（二）,产业生命周期与产业演变 1、对生命周期的批评 2、产业初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。 3、产业的进化取决于研究与开发、营销创新等因素。 产业演变不仅难于确切预测，而且有偶然成份,第9讲 竞争战略分析（二）,产业演变过程分析 1、增长的长期变化 2、所面向细分客户群的变化 3、买主的学习 4、不确定性的减少 5、专有知识的扩散 6、经验的积累 7、规模的变化,第9讲 竞争战略分析（二）,产业演变过程分析（续） 8、投入和货币成本的变化 9、产

56、品创新 10、营销创新 11、过程创新 12、相邻产业的结构变化 13、政府政策变化 14、进入和退出,第9讲 竞争战略分析（二）,产业演变的重要分析向量 1、产业的集中趋势 2、产业边界的变化 3、企业对产业结构的影响,第9讲 竞争战略分析（二）,案例分析 J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之 一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有,第9讲 竞争战略分析（二）,一些技术含量较高的新产品，由于一般小企业没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利还是比较可观的。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高