现代企业组织变革方案(ppt 26页).PPT

1、，目录，1。组织生命周期和组织变革。治理结构和文化差异的典型模式。集团组织模式和总部职能定位4。集团企业整合中的文化变迁，和君创业研究咨询有限公司，保密，组织生命周期，保密，组织变革的阶段与特征，保密，组织变革的阶段与特征(续)，保密，两种典型组织变革模式的比较，突变与渐变的比较，保密，公司治理，公司治理结构是指公司企业股东大会、董事会和高级管理人员之间的权力、责任和利益的划分，从而形成一种相互制衡、相互依存的组织制度安排。实践表明，有竞争力的企业在公司治理结构上总是表现出惊人的一致性：权力制衡的功能。明确划分股东大会、董事会和经理的权利(股东所有权、董事会的管理决策权和经理的执行管理权)、责

2、任和利益，形成三者之间的权力平衡关系，保证公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能是指通过公司治理结构的作用，代理人(主要指管理团队)不仅可以按要求完成任务，还可以产生激励以更好地实现委托人的利益；约束功能是指公司治理结构所产生的一种约束力，可以防止代理人的懒惰行为和道德风险，惩罚和制裁代理人的失职行为。协调功能。通过公司治理结构，我们可以协调委托人、代理人和其他利益相关者之间的利益，使不同的利益相关者能够尽最大努力为公司工作。保密性、治理结构的责任界定、董事会和管理层不同责任的界定是企业规范高效运作的基本保证，是实现价值最大化和权力保护的需要。负责公司日常运营的是行业和职能部门、股东、董事会

3、和管理层的专家，通过明确区分管理层和董事会的角色和职责，最大化股东价值。监事会，保密，三种典型的治理结构模式。公司治理结构2、公司治理结构3、公司治理结构1、执行委员会制度二级公司总裁制度、股东大会、董事会、执行委员会、总裁/副总裁、SBU总裁、股东大会、董事会、首席运营官/总裁、SBU总裁、股东大会、董事会、总裁、副总裁、首席执行官/首席运营官制度二级公司总裁制度1994年至1995年，我们参加了中国社会科学院社会发展中心调查外国公司进入中国后的文化冲突，并对决策进行了大量研究大公司传统产权制度的四种模式及其决策文化的差异是：控股矩阵德国模式(程序文化)、个性化功能港台模式(家族文化)、功能

4、功能日本模式(等级文化)、功能控股美国模式(责任文化)、保密以及四国决策文化的比较。商业和金融机构占市场份额的71%。财阀集团中的股东、银行、经理、员工、客户和供应商都通过财阀集团结构行使他们的影响力。主要的行政监督权是主银行、美国模式、德国模式、日本模式、中国的两极分化特征、资本结构和权力分配以及成熟的股票市场。由于政策关系，银行不得持有股份，主要股东是个人和基金(退休、投资和保险权力理论上由股东控制，但实际上由总统控制。银行、员工、客户和供应商没有直接权力。运营根据市场竞争和价格进行调整。股票市场不是企业集资的主要途径政府所有和政府主导的上市公司、政府内部控制和经营者外部经营。民营和个人主

5、导型上市公司、家族内部控制与人才外部流动。国有企业受到政府行政压力和员工福利压力的挤压，经营者经营困难。民营企业的决策和管理不受约束，随机成分很强。美国模式、德国模式、日本模式、中国企业特色、企业结构监控体系董事会有外部代表，但由于信息和时间的缺乏，未能发挥其作用。总统是权力中心，管理层由总统任命。当企业运营良好时，总裁可以获得认购公司股份的奖励。优秀的首席执行官更有可能被其他高薪公司聘用(例如，吕克格斯特纳(Luc Gerstner)，阿梅克斯纳贝斯克(AmexNabiscoIBM)。如果董事不向股东出资，他们可能会受到法律诉讼。在非紧急情况下，董事会几乎不起作用。敌意收购是最后一种监管方式

6、。监事会有外部代表，主要来自相关行业，以改善企业之间的信息联系。管理委员会由监事会任命。以协调的方式管理。表现良好的总裁可以被提升为监事会主席。表现不佳的管理层可能会被监事会解雇。董事会主要由其他财阀集团成员组成，通常没有外部董事。大银行通常对企业的运作有很好的了解，并能在必要时进行干预。管理者受财阀集团的委托，将被调到集团内的其他企业，以提高信任和信息联系。在财阀集团中，以协调的方式管理业绩良好的总裁是可以提升的。表现不佳的企业将很快被大银行干预，经理可能会被替换。产权关系与权力来源的矛盾直接影响公司治理结构的定位。董事会决策、经理执行、监事会监督的模式是徒劳的，要么外部干预导致不利的内部执

7、行，要么决策与执行相结合导致无约束管理。比较分析了企业结构对监督制度、保密制度、典型企业组织模式、U型结构的影响。高度集中的职能组织结构。适用于行业单一的中型企业。h形结构(固定结构)。多元化的产业管理和控股公司结构。它的下属公司有更大的独立性。m型结构(多部门结构)。U型结构和H型结构发展演变的产物。集权与分权的结合强调了整个企业的协调功能和作用。矩阵结构(矩阵结构)。职能制和母子公司制的变化强调集团内部的跨部门合作。典型的U型结构模式，U型结构由三个层次组成：决策层、职能人员层和执行层(子公司或分公司)。行政级别的权利较少，在运作上没有自主权，在财务上也没有独立性。通过高度集中和严格的管理

8、控制，母公司的战略决策可以在子公司中有效实施，组织效率较高。适用于规模小、产品品种少、连续生产、专业性强的控股公司。如采矿、电力和汽车工业。决策层，职能层，执行层，保密层，典型的H型结构模式，子公司负责特定行业的生产和经营活动。适用于规模大、行业关联性弱、产品品种多的多元化控股公司。秘密的、典型的M型结构模式，A产品公司、B产品公司、M型结构：集中与分散管理相结合。M型结构的三个层次是：第一个层次。总部董事会和子公司负责人是母公司委托的管理某些资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。m型适合多元化控股公司。矩阵组织结构，矩阵组织结构，保密性和现实生活中的混合结构。在现实生活中，企业集团

9、的组织结构并不是以简单的职能、分工体系、区域或矩阵的形式存在，而是可能在一个企业集团组织中同时强调产品和职能，或者将两种特征结合起来的典型结构称为混合结构。案例：孙石油产品公司的机构、保密、现实生活中的混合结构、区域结构、区域销售服务和营销部门、产品部、美国分公司、太平洋分公司、欧洲分公司。区域结构的优点和缺点与分区的标准结构相同。强调区域内协调，而不是区域协调或与国家总部的关系。、南欧分行、法国分行、西欧分行、北欧分行、保密分行、总部职能定位的四种基本模式、总部定位选择、具有协同效应的高度相关业务、无关联性的多元化业务、特点、案例、公司总部集中的职能(销售、营销、日常运营等)。)、西门子、宝

10、洁、辉瑞公司总部对运营和管理进行详细评估(无论是在分散还是集中的环境下)，杜邦、花旗、阿莫科和公司总部设定总体战略方向，通用电气、英国石油、ABB和公司总部审查财务状况和分配资金，而华侨城的联合技术、保密性和业务相关性以及协同性是决定总部定位的主要因素。保密、并购是转型集团企业实现增长的主要手段。战略确定、交易、结构、方法、目标、目标确认、价值评估、审慎、调查、谈判博弈，第一步、第二步、第三步，战略是企业发展的起点，第五步是M&A定价技术、企业评估和个人定价，第四步是M&A量化技术、企业研究和互动机制。第二，M&A人员配置技术手段的优化和进入方法；一是战略研究和M&A定位的技术手段；第十，提升

11、M&A企业经营管理的技术手段；第九，将M&A的技术手段融入公司和文化之中；第八，价格谈判和交易完成的技术手段，为M&A定稿；第六，规划和确定M&A路线的技术手段。第七步是并购、资本运营和并购融资的技术手段。并购的服务过程是保密的。因此，集团总部在现实生活中的职能是四种基本模式的混合。产品管理、产品选择、产业定位、产业整合、企业制度、业务流程和企业状态决定不同的变化方式，资本剩余投资企业、债务重组潜在价值企业、转型战略、投资战略、特殊资源潜在龙头企业和产业龙头强势企业。产业转型和战略转型的重点、资本运营战略、财务质量、财务理念、财务技术、产业升级战略、企业使命导向、核心价值链导向、投资方向导向、能力激励点、 集体化企业调整中的资本吸引点、资源支持点、产业承载点、保密性、文化冲突、决策文化、能力来源、信息精度和决策方法企业文化改革、控制文化、贤人居地(仲裁法)、强人为中心(控方)、能居一方(控方)、管理文化、选择天才之道、强化竞争心理、