现代项目管理学讲义(ppt 248页).ppt

1、项目经纪人学，治安房博士导师，第一章，项目管理最新发展，第一，现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的管理学科的新领域，与传统项目管理大相径庭。而且发展牙齿很快。项目管理发展基本上可以分为两个阶段。80年代以前被称为传统的项目管理阶段，80年代以后被称为现代项目管理阶段。第一节现代和传统项目管理，第二节项目管理快速增长的原因，第一信息社会，以及在知识经济中创造社会财富和福利的方法，逐渐转向以项目开发和项目实施活动为主的模式。2加快组织工作和经营环境发展变化，出现大量例外要处理，例外管理要采用项目管理方法。各种创新(技术、组织、制度等)工作成为他们工作的主要内容，创新工作都需要项目、项目管

2、理。第一节现代与传统项目管理，第三节现代与传统项目管理的比较，第一节现代与传统项目管理，现代项目管理与传统项目管理的比较，第一节现代与传统项目管理，第二节项目基本概念，第一节，项目定义和概念项目一般认为组织为了实现自己的既定目标，在一定的时间，人力，资源上，第二，项目特性1的目的是任何项目2独创性是指项目生成的产品或服务与其他产品或服务在一定程度上是独特的。3一次所有的项目都有自己明确的时间起点和终点不是不断地重复和重复，而是有开始和结束的。(阿尔伯特爱因斯坦，时间)，第二节项目的基本概念，4约束性约束性约束性是每个项目在一定程度上受到客观条件的约束。最重要的限制是资源的限制。5其他特征包括项

3、目不确定性、项目风险、项目过程的逐步发展、项目成果的不可逆转性、项目组织的临时性和开放性。第2部分项目基本概念、第3部分、项目分类1业务项目和自行开发项目2企业项目、政府项目和非营利组织的项目3获利能力项目和非营利项目4大项目、项目和子项目、“项目”、“项目”和“子项目”、第ii部分项目基本概念、第一部分、项目管理定义项目管理各种管理项目管理操作包括五个茄子的具体管理流程(或内容)，如项目或项目阶段的开始、计划、组织、控制和结束。第三节项目管理的基本概念，第二节项目管理的基本特性1普遍性我们的各种文化物质成果本来都是通过项目方式实现的。通常先项目后又是日常运营。2目的性所有项目管理活动旨在达到

4、“满足或超越项目相关人士的项目要求和期待”的目的。第三节项目管理基本概念，3个独特的项目管理都是一般生产服务运营管理和一般管理，完全不同的管理活动。4集成项目管理要求必须充分强调管理集成、项目每个元素的集成管理、项目每个阶段的集成管理等。5创新项目管理创新管理。项目管理本性是创新，没有固定不变的模式和方法。第三节项目管理的基本概念，第四节现代项目管理知识体系，第一，定义是现代项目管理中要开展的各种管理活动中使用的各种理论、方法、工具等一系列内容的总称。项目管理经卷，PMI从1984年开始研究，1996年发行和使用，2000年新版修订。PMI和IPMA都是国际项目管理协会。第二，根据PMI配置的

5、体系可以分为以下9个茄子主要方面：1项目集成管理，2项目范围管理3项目时间管理，4项目成本管理5项目品质管制，6项目人力资源管理7项目通信管理，8项目风险管理9项目采购管理，4节现代项目管理知识系统，第2章，项目流程和项目管理流程，1节项目会话分解，第一，项目管理流程现代项目管理理论认为所有项目都由两个流程组成：普通项目会话的划分任何项目都可以划分为四个主要会话。1项目定义和决策阶段(见图1)2项目计划和设计阶段(见图2)3项目实施和控制阶段(见图3)4项目完成和交付阶段(见图4)，1节项目会话分解，2节项目管理过程由5个茄子不同的管理具体业务流程组成。第2节项目管理进程、第2节、相互关系、第

6、3节项目生命周期、第1节、项目生命周期定义项目从头到尾，整个进程构成了项目生命周期。第二，项目生命周期内容第一项目阶段项目主要阶段划分和各主要阶段之间的连接关系。2项目时限项目或项目每个阶段的开始和结束。3项目任务项目每个阶段的主要任务和主要任务的主要活动。4项目绩效项目各阶段的绩效项目阶段里程碑。第3节项目生命周期，第1节最简单的项目生命周期说明下图是最简单的四步项目生命周期说明模型。第三节项目生命周期，第二节美国国防部武器项目生命周期说明美国国防部1993年修订的武器开发项目生命周期模型，第三节。一般工程建设项目生命周期说明，第3节项目生命周期，4 .美国新药开发项目生命周期说明，第三节项

7、目的生命周期，第三章，项目组织管理和项目经理，第一节项目相关利益相关者第一，项目组织管理的第四阶段，第二，项目组织管理的境界和要求的最高水平是项目利益最大化和项目利益分配的合理化。首先要保证的是项目利益的最大化。第二，要努力合理化项目利益分配。基本要求是确保项目各相关利益主体能够共同合作。第一节项目组织管理水平，第二节项目相关利益主体，第一节项目主要相关利益主体项目一个与许多组织、组或个人利益相关的项目相关利益主体。项目主要相关利益主体通常包括以下方面：1项目所有者2项目客户3项目经理4项目实施组织5项目小组6其他相关利益主体(如项目供应商、贷款银杏、政府主管部门、与项目相关的市民、社区、公共

8、团体等)。第二，项目相关利益主体之间的利益关系1项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方的利益一致，形成委托与汇款的关系。双方利益的对立和冲突必须按照互利的原则解决。2必须通过其他人的相关利益主体之间的利益关系其他项目相关利益主体之间的利益冲突伙伴管理等方法解决，第二节项目相关利益主体，第三节项目前团队管理模式，第二节项目相关利益主体，第三节项目组织环境，第一节组织及其文化的影响，任何组织都是为了完成一定使命而成立的。各组织的使命、目标、环境、文化等。组织结构可以分为从职能型、矩阵、项目、组合型等功能性到项目导向的四个茄子类别。徐璐其他结构影响组织内项目管理的所有组织都有自己的文化，会影响项目

9、管理。2，直纹组织环境，3节项目组织环境，3，项目组织环境，3节项目组织环境，4，矩阵组织环境，3节项目组织环境，5，组合组织环境，3节项目组织环境，6，组织环境2项目组的特征(1)项目队的创建和发展，无论是什么项目队的建设和发展，都要经过形成阶段、振动阶段、规范阶段、辉煌阶段等四个阶段，项目队的创立和发展阶段图表，第四节项目队及其建设，第一形成阶段，此时小组成员从个人到团队的归属需求得到满足，总体上有着积极的愿望。团队成员的情感特征是兴奋、希望、怀疑、焦虑、犹豫、心理上非常不稳定的阶段。在牙齿点，项目经理必须明确整个团队的方向、目标和工作，并确定每个人的角色和角色。第四节项目队和建设，第二进

10、唐阶段项目队成员开始合作，发现各方面与当初的设想和期待不符，导致失望，造成矛盾和矛盾。此时，团队成员的情绪特点是紧张、挫折、不满、对立、抵制。项目经理必须努力解决各种问题和矛盾。消除冲击的关键在于容忍不满的出现，积极解决矛盾，消除团队的冲击因素。第四节项目团队及其建设，第三规范阶段当前项目团队成员的情感特征：信任、合作、忠诚、友谊、满足。在牙齿方面，项目经理要通过积极和消极的强化等激励措施规范人们的行为，积极批准和支持项目队成员的建议和参与，让整个队和每个队成员的行动为实现项目目标服务。第四节项目队及其建设，第四辉煌阶段此时，项目队成员积极工作，项目队取得了不断辉煌的成绩。在牙齿的时候，团队成

11、员开放、坦率、相互依存，团队合作和荣誉感很高。项目经理在牙齿阶段要用自我管理和自我激励的模式来管理。第四节项目队及其建设，3，团队精神的内涵1高度相互信任2相互依存3统一的共同目标4全面相互合作5平等关系和积极参与，第四节项目队及其建设，第四节项目经理，1。项目经理角色和责任1项目领导人/决策2项目规划者/分析师3项目组织者/合作伙伴4项目控制器/评估者5项目利益相关者/促进者，2。项目经理和相关利益相关者关系，项目经理和项目相关利益相关者关系图表，第4节项目经理，第三章，项目经理技术要求1项目经理概念技术2项目经理人际关系能力3项目经理专业技能4，项目经理质量要求1责任勇气精神2积极创新精神

12、3实事求是样式4任劳怨积极态度，第4章，项目范围管理，1 第一节项目范围管理概览、第一节项目范围管理概览、第二节项目范围和项目范围管理概念是指项目“产品范围”和项目“工作范围”。 两者的整合将确保项目目标的实现。第三，项目范围管理的作用1。为项目实施提供工作范围框架2。有效控制项目实施3。提供衡量项目绩效的标准4。提供最终交付项目的标准4。项目范围管理的主要任务，第一节项目范围管理概览，第二节项目开始，1，确定项目开始定义并确定项目或1确定项目开始流程通常发生在项目责任人/客户遇到特定“问题或机会”的回应或对策时。例如，市场需求、竞争需求、消费需求、技术进步、法律要求等。2，包括项目启动方法主

13、要方法：1组织战略分析2项目产出分析3。项目选择方法(可行性分析方法、决策模型等)4。专家方法，第二节项目开始，第三节项目开始结果1项目宪章项目商业角色和产出规定，对项目管理员执行项目文档赋权合同合同时合同是项目宪章2项目经理选择和部署3项目限制和假设前提条件。项目环境的假设可用资源和包含假设期间的初步估计成本的初步估计项目产出假设，第二节项目开始，第三节项目范围定义，第一节定义项目范围的概念表示项目计算和项目任务的综合重新定义和定义。2.基于项目范围定义的项目范围定义的任务基础主要包括：1)确定项目开始2)项目限制3)项目假设前提条件4)项目其他相关信息、3、项目范围定义方法和技术1任务分解

14、结构模板在许多专业应用程序中具有标准或半标准项目任务分解结构，这些结构可以用作新项目范围定义的模板下一页是软件行业最常用的任务分解结构模板图。第三节项目范围定义，第二节项目产品分解技术是根据项目产品和项目阶段交付项目按层次向下分解的方法。分解需要确认。1)所有项目产品元素是否足够且必需，2)所有项目作业包是否足够且必需，否则需要重新修订整个项目分解作业。第3节项目范围定义，第4节定义项目范围操作结果项目范围定义操作结果为1项目工作分解结构(WBS)2项目工作分解结构字典(WBSD) 3。更新的项目范围说明(范围说明)4。定义其他项目范围Organizational BS、Resource BS

15、、Bill of MaterialsBOM、Project BS)、第3节项目范围定义、第4节项目范围检查、第1节项目范围检查概念是指所定义项目工作范围的项目相关利益相关者，其次其中要审计的主要内容是项目目标和项目产品要求是否明确、完善和正确。项目约束是否真实，假设前提是否合理。项目产品是否都是实现项目目标的服务。项目工作包是否都是用于形成项目产品的服务。项目工作是否有合理、具体的可测量指标。项目风险是否可接受，收益是否高于成本。第4节项目范围检查、第3节、项目范围检查结果1项目定义范围检查包括对整个项目范围和作业分解结构的检查。这种确认大部分是有条件的，在项目实施过程中会有变更和再确认。2确认项目结果范围包括确认项目实施结果的范围和项目输出结果的范围。但那不是对项目业务和项目产品最终质量的确认。、确定第4节项目范围、第5节项目范围计划、