企业员工的培训与开发1[1]

1、开题报告题目：企业员工的培训与开发一、 选题的目的和意义选择该题目是因为在近一年多的销售工作中，公司多次以培训的方式来提升员工的个人价值。同时也是我深刻体会到培训与开发日常工作中起到的重要作用。也希望通过本文的认识和理解，实现自我的提高。二、 研究的重点内容1.培训对企业发展的作用2.调查培训需求3.制定培训计划4.培训的实施5.培训效果的评估三、 进度计划预计用10周完成毕业论文，具体时间安排如下：第1周：查找资料，初步确定论文题目；第2周：与老师商讨，确定论文题目；第3-4周：根据论文题目和老师意见进一步查找材料；第5周：完成开提报告及论文大纲交老师批阅；第6周：依据论文大纲完成论文一稿交

2、老师批阅；第7周：完成论文二稿交老师批阅；第8周：完成论文三稿再交老师批阅；第9周：完成相关论文简介、答辩提纲等；第10周：最后修整，定稿打印。四、 指导教师意见指导教师：年月日中 文 摘 要本文结合自己在销售工作中接受的培训方式、内容，结合所学课程，对企业员工培训、开发工作进行了较为系统的分析、总结。论文首先提出培训对企业发展的作用，归纳了企业培训工作的流程，首先是调查培训需求；在确定需求的基础上制定培训计划，包括设定培训目标、设计培训课程、策划培训形式、与外部培训机构合作、选择培训讲师、测算和控制培训成本等内容；然后是培训的实施，谈及几个学习的新理念；最后是培训效果评估，包括收集学员反映、

3、考察学习效果、了解学员行为改变和评估企业收益。本论文以理论和实践相结合的形式，对中小型高新技术企业的员工培训工作进行全面系统的分析总结，对上述企业的培训管理人员具有一定参考价值。关键词：企业员工培训开发目 录前 言1一、培训与开发的定义2二、培训对企业发展的作用3三、调查培训需求7（一）培训需求调查的内容7（二）培训需求调查的方法9（三）培训需求调查中常见的问题9四、制定培训计划11（一）设定培训目标12（二）设计培训课程13（三）策划培训形式16（四）选择培训讲师23（五）与外部咨询培训机构的合作25（六）培训成本的测算与控制27五、培训的实施28六、培训效果的评估33结束语37参 考 文

4、献1 张德.人力资源开发与管理（第二版），清华大学出版社，20022 张一弛.人力资源管理教程，北京大学出版社，19993 美加里德斯勒.人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，20004 顾明远、孟繁华主编，国际教育新理念.海南出版社，2002企业员工的培训与开发前 言企业通常将培训与开发放在一起考虑。这是因为企业培训的目的是使员工掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力，它既着眼现在、更着眼未来企业的目标。人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。一个国家、一个地区、一个企业的命运，归根结底取决于其工作人员的素质高低。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中钻研和探索，更重要的是需要有计划、

5、有组织的培训。虽然企业可以通过招聘获得自己大体需要的人才，但是你无法保证把最优秀人才都招到你的麾下，而且由于社会分工越来越细，企业的运作方式不同，企业文化也存在很大差异，为使他们的思想和行为方式完全融入这个企业，这就要求我们对新招募的员工进行培训；同时，随着新技术、新产品、新方法的不断涌现，企业员工今年能满足企业的要求，明年有可能就不再符合企业发展的要求，也要求我们通过培训的方式使员工的技能与素质得到持续提高。一、培训与开发的定义培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提

6、升的一种计划性和连续性的活动。 在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下几个问题。 1.培训与开发的内容应当与员工的工作相关联，与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高

7、培训的效率与效果。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作内容相关的各个方面都应该包括在内，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。 2.培训与开发的规划应有完整的体系，对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内，而不应该有人被排斥在体系之外。 3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。二、培训对企业发展的作用1、什么是决定企业成败的因素？美国最大的管理咨询公司麦肯锡公司的资深咨询专家，经过精选美国数十家经

8、营管理最成功的公司，对他们进行较长时间的深入研究，发现他们经营管理取得成功的共同之处，都在于全面关注和抓好了7个因素，即战略、结构、制度、作风、人员、技能和共同价值观。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。在这7个因素中，战略、结构和制度3项比较直观、理性，较易直接观察；而作风、人员、技能和共同价值观4项则不易直接观察、较难捉摸，似乎是些“软指标”。这些因素往往是一般企业忽视的，却又是十分重要的东西。这4个因素都与人有密切关系，而最与人有关系的是共同价值观，这正应验了中国一句老话：人的因素第一，人的思想第一。2、企业需要什么样的人？既然人对企业最重要，那究竟企业最需要什么样的人呢？按照传统的说

9、法就是又红又专的人。企业最需要的是那些既具有高度专业知识、专业技能，同时又有良好工作态度的人。这种人才正是企业竞相争夺的对象。3、企业为什么需要培训员工？随着科学技术和社会的迅速发展，知识更新、技术更新的周期越来越短。近年来知识经济崛起，更使科学技术成为企业发展、社会经济发展的最主要动力，因此国家提出“科教兴国”的战略。而企业则必须通过培训来不断提高员工的科学知识和专业技术水平。从另一个角度看，企业员工虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求，但是大多数都渴望不断充实、完善自己，把自己的潜能充分挖掘出来。企业能否提供充分的培训，使员工不断成长提高，也已成为人才择业求职的重要考虑因素。企业

10、如果能满足员工的这种追求进步、自我实现的需要，将能激发员工深刻而又持久的工作动力。我所服务过的企业以及国内外大量企业实践证明：安排员工参加各种形式的培训，去先进公司实习、脱产去高等学府深造、甚至去国外培训考察，不仅提高了受训员工的素质和能力，也增进他们的工作态度。应该说，培训也是调动员工积极性的有效方法。4、建立与企业发展相适应的培训体系1.培训的需求评估 对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资金等资源，再定下出培训目标和效果等。这几项评估除了企业管理

11、者和人事部门要了然于胸以外，也要使被培训的员工了解，以便得到最好的培训效果。 2.培训设置的理论指导 经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认可，接下来便需要考虑在员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)等等。 3.内部和外部资源的充分利用 培训是提高业务水平、职业素养和专业知识的主要手段，在划分出了技能型培训与思维开发型培训，整理出培训目标后，如何选择和利用现有资源对培训的效果至为重要。我们企业可以用“传、帮、带”等传统方式，利用内部资源在工作流程和生产技艺等

12、方面进行培训和学习，通过有经验的员工的帮助和指导，再加上频繁的练习来达到预期效果。因为这些实践性极强的工艺流程，即使身为是行业内的专家，也并不一定能样样精通，所以我们才要充分的利用内部资源，本质上也就是利用业已成功的以往经验对员工进行培训，这样一方面节省了资源，另一方面也可以使员工的培训更接近于生产第一线。外部资源的利益，主要体现在研究能力的提高上。对这种资源的获取一方面企业可以组织行业专家进行讲座培训，使员工能得到正规和理论思想上的提高；另一方面的可以根据员工兴趣的特长，鼓励员工积极的自己寻找参与和学习的机会，虽然这样对员工的学习积极性和自觉性要求较高，但是效果要好于企业组织的培训，也更有针

13、对性。三、调查培训需求在培训开始前，我们必须先搞清楚企业需要培训什么、员工需要培训什么。只有这样，我们的培训才能做到有的放矢。所以培训是从需求调查开始的。（一）培训需求调查的内容培训需求调查的内容包括培训需求分析和工作分析：1、培训需求分析个人需求大多数员工都渴望得到公司提供的培训机会。一方面，通过培训，尽快提高本人的综合素质。员工在企业中工作，不仅期望得到相应的经济回报，更希望能伴随企业的成长，个人也迅速成长；另一方面，按照马斯洛的需求层次理论，员工在企业中工作，除了满足其生理以及安全层面的需要外，还希望得到归属感、自尊、受人尊敬甚至自我实现需要的满足。合理利用公司培训这种形式，能使员工的这

14、些需要得到满足。企业需求在进行培训需求分析的时候，公司显然要考虑通过培训，将为企业带来什么？这就要求我们确立培训总体目标。培训的总体目标通常为：配合公司总体战略的实施；提高员工绩效；加强团队凝聚力以及战斗力，等等。2、工作分析工作分析是企业实现科学管理的一个基本环节，它是对企业各职位工作本身最基本的分析过程。只有在进行了详尽的工作分析后，以此为依据，开展员工培训工作，才能真正做到有的放矢。工作是由若干任务组成，职位是一个人完成的工作和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。企业在不

15、断变化的经济技术环境中生存和发展，员工的知识、技能和态度也必须与这种不断变化的外部环境相适应，意识到员工在知识、技能以及态度方面与公司职位新的要求之间的差距。培训管理人员必须针对这之间的差距合理安排培训活动。（二）培训需求调查的方法进行培训需求分析一般可以采用以下方法：a)问卷调查：b)个人访谈c)集体座谈d)实际观察（三）培训需求调查中常见的问题在进行培训需求调查的时候，有一些常见的问题是需要注意的：1、无论是通过问卷、个人访谈还是集体访谈，作为培训的组织实施者，对调查的目的以及结果分析要心中有数。汇总结果应尽量避免出现两个极端：要么完全听从所有员工的个人需求，五花八门，无法找到什么是企业的

16、主要需求；要么凭自己的主观推断，同样无法掌握企业的真正需要，搞成为培训而培训。2、在进行培训需求调查时，既要听取各部门员工的要求与呼声，更要体会和把握公司决策管理层的要求和意见。由于工作性质的不同，公司的决策管理层往往获得的信息更全面，对企业的现状及将来发展把握的更为准确。为了使公司的培训达到更好的效果同时也易于开展，需要满足甚至是迎合他们的需求，使培训适合企业整体业绩目标以及企业文化的发展需要。3、作为企业培训的管理与实施者，应该清楚的意识到：在我们进行培训需求调查的时候，培训工作实际上已经开始了。通过培训需求调查，可以使全体员工意识到企业目标与自己实际工作能力之间的差距。作为一个好的培训工

17、作者，要善于帮助员工分析自身的不足，是来自知识欠缺、技能欠缺、还是工作态度也就是积极性方面。这样，就为下一步培训的顺利实施进行一个好的铺垫。四、制定培训计划根据培训需求调查的结果来制定培训计划。培训计划一般分为年度培训计划和季度（或月度）培训实施计划两部分。培训计划一般包括：培训需求调查结果、培训的目标（目的）、培训课程、培训师资、培训形式、培训设施及行政后勤安排、培训效果评估方法、跟踪辅导方案以及培训费用预算等内容。在实际工作中，我们注意到，由于环境和企业发展变化速度非常快，企业与员工的需求也随之不断变化。这就要求我们的培训计划既要针对当前的需求，又要留有发展变化的余地。所以，我们在制定年度

18、计划时，培训课程一般都以可选择的大菜单形式出现，留有充分选择调整补充的余地。而在季度（或月度）实施计划中，经过与受训部门管理人员进一步交流沟通，达成认识上的一致，对培训的内容、培训时间以及讲师情况等，则尽可能详尽细化。下面，分别叙述我在制定培训计划时涉及到的培训目标设定、培训课程、培训形式、培训讲师、与外部咨询培训机构的合作以及培训成本的预测与控制方面的内容。（一）设定培训目标针对培训需求设定培训目标。培训目标从大的方面看有三个方面：知识目标：培训后受训者将新知道什么；行为目标：他们将在工作中怎样做；结果目标：通过培训，组织要获得什么最终效果。具体的培训目标（培训的目的）大致包括如下内容： 传

19、递公司文化和企业价值观；对公司新的战略进行传达沟通；在变革时期改变员工观念；协助新项目推广、解决眼前问题；提高员工岗位技能；推广新的观念、知识和技能；提高团队整体素质水平；个人职业生涯发展等等。（二）设计培训课程如果企业性质不同，培训目标不同，培训课程也不会相同。即使是相同性质的企业，由于面临的机遇与挑战不同，培训课程的设计也不完全相同。在我以前服务过的多家中小型IT企业，培训课程主要包括以下几类：1、新员工培训课程：主要针对新入职员工特点设计的一系列培训课程。虽然公司在招聘员工的时候，采用了笔试、面试及其他科学方法，但新员工不可能一开始就完全具备所需要的知识和技能，也缺乏对企业的全面了解。因

20、此，对新员工需要进行全方位的培训。目的就是通过培训，使新员工在最短时间内了解企业的基本情况，了解本岗位的基本情况，尽快融入团队，开展工作。对新员工的培训时间，各个企业长短不尽相同。联想集团的新员工培训一般是2周全封闭的，在郊区的培训基地进行。一般中小规模的公司，由于参加培训的新员工数量有限，通常培训时间为24-48小时。在一些大型跨国企业，由于对员工各方面要求非常高，员工入职后的3-6个月作为考察期，为新员工安排大量培训课程。不论培训时间长短，新员工培训课程一般由以下几部分构成的：b)公司的目标与现状：包括公司的发展历程、产品、客户、发展方向等；c)公司的企业文化与人才观，对员工的要求以及期望

21、；d)公司制度与工作流程、人事行政制度、财务制度等；e)常用的通用技能。2、通用技能培训课程所谓通用技能，是指不论员工从事何种工作，无论职位高低均应掌握的技能。例如：商务礼仪、沟通与人际关系、时间管理、团队训练、压力管理、变革管理、商务写作、演讲呈现技巧、会议管理等。各种通用技能的培训，是目前IT公司培训的一个重点工作。IT行业的员工在以往的学历教育阶段以及工作过程中，大都通过某一学科或专业技能的学习，一些员工甚至已是某一领域的专家。但在实际工作中，有时并不能达到很好的工作效果，重要的原因是因为他们并不具备现代化的、团队化的注重沟通和协作的工作方式，通用技能培训就是要填补这个空白。使员工的职业

22、素养得到加强。3、专业技能培训课程就是我们常说的业务培训。例如：营销技巧培训、财务培训、人力资源管理培训、IT技术培训等等。随着企业的发展，商业环境瞬息万变，对职责任务以及员工素质的要求也在不断提升，这就要求我们通过专业技能培训，使员工适应环境和任务不断变化的新要求。4、管理能力培训课程管理能力培训也是培训工作的一个重点。俗话说：“千军易得，一将难求。”公司管理人员的决策能力、组织协调能力、对部属的管理能力等，对公司的成败以及员工的士气，起至关重要的作用。管理能力培训课程包括：a)新任经理人的基本管理技能；b)管理思想、人际关系；c)公司发展战略等课程。5、其他方面的培训课程从某种角度讲，应当

23、把企业的每一次会议、集体活动都理解成培训的过程。通过这些活动，使员工对企业的战略、目标、经营方针、经营状况以及规章制度等加深理解、达成共识，增强员工的参与感和主人翁意识。这不正是企业培训的重要目的吗？（三）策划培训形式根据培训目的和培训课程的特点，可以策划不同的培训形式。经常使用的培训形式有：讲座式、体验式、外派参加学习、利用多媒体及网络学习、出国考察等。各种培训形式各具特点，如果运用得当，能起到很好的效果。下面我结合以往工作的经验体会，谈几种常见培训形式的特点以及运用中需要注意的问题。1、讲座式培训：也称课桌式培训，是我们在企业培训中最普遍采用的培训形式。讲座式培训有很多优点，它是一种迅速、

24、便捷地同时向许多受训人传授知识的方法。例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可以采用讲座的方式培训。讲师除了讲解培训内容以外，学员可以针对培训内容要点、难点向讲师提出问题，并及时得到答案。所以，在采用讲座式培训时，应非常注重讲座的互动性。有时，甚至讲师只根据培训内容向学员提出问题，由学员思考或小组讨论，讲师进行学习引导，最后让学员自己找到问题的答案，得出正确的结论。2、体验式培训典型的体验式培训有拓展训练或称外展训练（Outward bound）。英文原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地驶向未知的旅程，去迎接一次次挑战。这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击

25、，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底。针对这种情况，汉斯等人创办了阿伯德威海上学校，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然应当保留，于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩展到军人、学生、工商界人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练和管理训练等。拓展训练通常利用崇山峻岭、海洋河流等自然环境，通过精心设计的活动，达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的目的。拓展训练的课程主要由水上、野外和场地三类课程组成。水上课程包括：游泳、跳水、扎筏、划艇等；野外课程

26、包括：远足露营、登山攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等；场地课程是在专门的训练场地上，利用各种训练设施，如高架绳网等，开展各种团队组合训练及攀岩、跨越等心理训练活动。训练通常有以下四个环节：团队热身。在培训开始时，团队热身活动有助于加深学员之间的相互了解，消除紧张，建立团队，以便轻松愉悦地投入到各项活动中去。 个人项目。本着心理挑战最大、体能冒险最小的原则设计。每项活动对受训者的心理承受力都是一次极大的考验。团队项目。团队项目以改善受训者的合作意识和集体的团队精神为目标，通过复杂而艰巨的活动项目，促进学员之间的相互信任、理解、默契和配合。回顾总结。回顾，帮助学员消化、整理、提升训练中的体

27、验，以便达到活动的具体目的；总结，使学员能将培训的收获迁移到工作中去，以实现整体培训目标。拓展训练的显著特点有：综合活动。拓展训练的所有项目都以体能活动为引导，引发出认知活动、情感活动、意志活动和交往活动，有明确的操作过程，要求学员全身心的投入。 挑战极限。拓展训练项目都有一定的难度，表现在心理考验上，需要学员向自己的“能力极限”挑战，最终跨越极限。集体中的个性。拓展训练实行分组活动，强调集体合作。力图使每一名学员竭尽全力为集体争取荣誉，同时从集体中吸取巨大的力量和信心，在集体中显示个性。高峰体验。在克服困难，顺利完成课程要求以后，学员能够体会到发自内心的胜利感和自豪感，获得难得的高峰体验。自

28、我教育。教员只是在课前把课程的内容、目的、要求以及必要的安全注意事项向学员讲清楚，活动中一般不进行讲述，也不参与讨论，充分尊重学员的主体地位和主观能动性。即使在课后的总结中，教员也只是点到为止，主要让学员自己来讲。从而达到自我教育的目的。 通过拓展训练，参训者在如下方面有显著的提高：认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更融洽地与群体合作。 3、角色扮演（ROLE PLAY）是一种在虚拟的工作场景中，让受训学员扮演其中人物的培训方式。在充分参与的前提

29、下，利用角色扮演的方式，可以使学员展开充分的思考与讨论，是解决一些工作中的问题的有效手段。可以使学员接触很多在日常不接触的东西，从而使他们从不同的位置、角度来思考问题。角色扮演不足之处：一个完整的扮演以及讨论，往往要耗费较长的时间；如果培训讲师没有合理的引导说明，会使学员觉得是在做儿童游戏。无法达到预期效果。4、多媒体及网络培训近年来，随着信息技术的发展，多媒体以及网络培训以其特有的优势，越来越引起人们的关注，针对企业一些特定的培训内容，通过这种培训形式，可以起到很好的效果。比如：当企业所有员工都要进行某种新知识培训，或是需要展示某项新工艺流程的时候，就可以分期分批组织员工观看多媒体光盘或是在

30、线学习。这远比其他培训形式直观清楚而且节省培训费用。这种培训形式最重要的缺憾是很难与授课讲师进行互动、在第一时间解答学员的疑问，而且在线学习对公司的网络环境有一定的要求。5、在职培训（OJT）在职培训（On the Job Training, OJT）是指员工不离开岗位，通过工作实际来学习提高的培训方法。过去的师傅带徒弟，现在的新员工跟着有经验的老员工或是直接业务主管有目的有计划地学做工作，都属在职培训。有时也采取外派员工到其他公司，在实际岗位上学习他们的先进技术和工作方法。例如我以前在酒店工作的时候，就经常派遣业务骨干在酒店淡季去星级更高的外资大酒店接受在职锻炼；在金山软件公司的时候，也曾派

31、遣公司的行政管理人员去联想集团，在职培训一段时间，学习他们先进的管理方法。在职培训比讲座培训更直观，受训者边干边学，可以迅速体验和掌握先进的工作方法。工作中遇到问题，也可以迅速得到老员工或主管的指导。但是，对在职培训的师徒双方，应该提出明确的计划要求，按阶段检查；应该注意：对那些选定作为培训讲师的老员工或业务主管，必须进行相应的培训技能培训。只有这样，才能收到应有的培训效果。6、工作轮换与在职培训相似的还有一种培训形式，就是工作轮换（job rotation）。是指让受训者到不同的部门、岗位去经受锻炼、丰富工作经验。我们在培训新招募的大学毕业生或对后备管理人才进行培训时，经常采用这种方法。利用

32、工作轮换方法，可以让受训者去多个部门学习，以扩大他们对企业各环节工作的了解。新招募的大学生在每个部门都工作学习几个月，不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到自己所喜爱的工作。对后备管理人才进行培训时，应当根据每个受训人的需求和目标定制工作轮换计划，而不是让所有受训人遵循统一的步骤和程序，无针对性的进行轮换锻炼。受训时间的长短，应依据其学习进度安排。定期轮换工作还可以改善部门间的合作，使经理人员能更好地互相理解，使部门间的沟通得到加强。（四）选择培训讲师培训讲师是具体培训计划的执行者、引导者，其高低直接影响培训效果。培训讲师的类型有多种分类方法：按照隶属关系可以分为：企业内部讲师与外聘讲师，

33、外聘讲师通常还可以分为实战型讲师与学院型讲师；按照讲师专长可以分为：管理课程讲师、营销课程讲师、IT技术讲师、通用技能讲师以及其他专业课程讲师；按照讲师的籍贯还可以分为：国内讲师、港台地区讲师、国外讲师；按照讲师风格还可以分为：讲座型的（严谨型）、互动型的（活泼型）。各类讲师具有各自的特点，如：企业内部讲师非常了解课程目的以及每名受训学员的特点，便于因材施教；外聘讲师通常是某领域或学科的专家，实战型讲师具有十分丰富的实践经验，在讲授课程的同时，我们可以分享他在进行某项业务时的成败案例，同时他可以解答在具体业务操作中遇到的困惑问题。学院型讲师具有深厚的理论基础，我们可以从他那里较全面、系统地学习

34、某一课程的基本概念和理论。在选择讲师风格时要注意结合课程本身特点与企业文化以及受训员工的接受能力相匹配，才能起到良好的培训效果。作为公司培训管理人员，在选择培训讲师时，需要注意结合公司业务情况、企业文化、课程特点以及员工的接受水平。在专门配备内部培训讲师还是外部聘请培训讲师时，有一点是要事先明确的：招募配备内部培训讲师，必然增加企业的人工成本；选择聘请外部培训讲师往往是一次性即时的，尽管讲课费很高，但无须其它经常性开支。但如果反复聘请，开设相同课程，也将增加企业的培训费用。所以必须考虑企业的特点与规模因素，来决定是否需要配备企业内部专职讲师。（五）与外部咨询培训机构的合作对于中小型IT企业的培

35、训管理人员，在制定企业培训计划的时候，还必然遇到与外部咨询培训机构合作的问题。由于中小型IT企业没有大型企业那样的“摩托罗拉大学”、“海尔大学”或培训中心，甚至没有一名专职的培训讲师。在我工作的酒店和数家IT企业的人力资源部内，都只有一人具体主管企业员工的培训工作。这样，一些简单的培训项目，我们可以独立操作；而对于一些复杂、综合的培训项目，例如对高级管理人员的系统化管理能力培训、全公司人员的拓展训练、某些高级专题培训等，就需要与外部咨询培训机构合作，得到他们的支持帮助。实际上，随着我国经济社会的发展和实行对外开放政策，近年来已出现了许多大大小小的咨询培训机构，与他们的联系和合作变得越来越频繁和

36、方便。1、外部咨询培训机构的种类欧美咨询培训公司优势：课程设置规范、理念先进、技能具有实用性、大牌讲师受过标准专业培训。劣势：培训费用高昂、优秀讲师相对较少、讲课有时会有文化和语言上的障碍。港台咨询培训公司优势：讲究培训技巧（善于“作秀”）、风格活跃、课程内容中西合璧。劣势：案例有时适用性不强、风格不一定被接受、对国内企业了解不多。国内咨询培训公司优势：了解国内企业、费用相对低、有优秀讲师联络网、课程实用性强。劣势：课程规范程度不够、提供讲师良莠不齐。政府培训机构大学培训资源2、与外部咨询培训机构合作的形式在充分了解培训机构的实力和特点以后，我们可以根据本公司的实际需求，选择相应的合作形式。具

37、体形式大致包括：培训课程讲授、版权课程的开发与设计、公司培训战略规划和年度培训计划的咨询、人力资源整体规划的咨询、人力资源信息的共享以及其他商务方面的咨询等等。3、与外部咨询培训机构合作的步骤合作的步骤一般是：首先了解对方的背景及资信情况了解培训课程的优势所在了解培训合作的操作方式了解具体培训课程大纲是否符合本企业需求了解培训讲师的背景、资历、培训质量和风格洽谈具体合作方式和费用。（六）培训成本的测算与控制在制定培训计划时，培训成本是培训管理人员无法回避的问题，测算和控制培训成本也体现出培训管理人员的业务水平。培训成本除了培训课程所发生的直接费用（如聘请讲师、课程版权以及内部讲师参加培训以引入

38、课程的费用等）外，还包括间接费用（如培训场地、设备以及教材准备费用等）。我国规定企业培训经费应占工资总额的1.5%。与发达国家相比，这个标准不高。一些优秀企业，如摩托罗拉、惠普公司、通用电气公司、IBM公司等，这一比率达到了5%10%。怎样使培训费用既满足企业发展的需要，同时又尽可能节约，是企业培训工作能否顺利开展的关键问题。需要我们根据企业实际能提供的费用总额，结合企业需求、员工需求以及培训计划的制定、执行情况来统筹安排。五、培训的实施关于培训的实施，我不想叙述那些行政性的组织管理工作，尽管这些工作必不可少，有些甚至也很重要。我只想谈谈与培训实施有关的几个理念问题，我经常和我们的学员、教师讨

39、论这些问题，只要我们能对这些新的理念达成共识，则培训实施定能顺利的进行。这些理念包括：学习的本质、新的教学观、培训教师的新角色和对学员的要求。1、学习的本质根据建构主义学习理论，学习的本质是个人在与环境交互作用的过程中逐渐建构自己思维图式的结果。“图式”是个人对世界的认识，理解和思考的认知框架或心理组织结构。学习就是通过自身的认知、抽象和创造，在原有图式的基础上构建新的图式的过程。（1）对于学习来说，学员原有的图式（知识和经验）非常重要，因为它是认知新事物的基础和起点。（2）注重以学员为中心。因为新知是学员主动构建的，学员必须主动参与到学习过程中。传统的老师“讲”、学生“听”的教学方式不应继续

40、存在。（3）注重互动的学习方式。获得新知是个人与他人经由磋商并达成一致的心理建构过程，因此，科学的培训必须通过对话、沟通的方式，在交互质疑讨论的过程中，澄清疑虑，逐渐完成新的意义建构，形成新的科学知识。2、新的教学观根据上述理论，在培训过程中，我们提倡在教师指导下的、以学员为中心的学习；学习环境应包含情境、协作、对话和意义建构四个要素。与上述学习理论和学习环境相适应的培训模式应当是：以学员为中心，在培训过程中教师起组织者、指导者、帮助者和促进者的作用，利用情境、协作、对话等学习环境要素，充分发挥学员的主动性、积极性和创造精神，最终使学员有效地实现对所学内容的新的意义构建。培训过程中的教师、学员

41、、教材和传播媒介四个要素与传统的课堂教学相比，有完全不同的作用，彼此之间也有完全不同的关系。3、培训教师的新角色从以上对学习的本质和教学观的讨论中可以看出，在此学习环境中的教师与学员的关系已经发生了很大的变化。因为在建构主义学习环境中，学习者必须通过自己主动的、互动的方式学习新的知识，教师不再是以自己的看法及课本现有的知识来直接教给学生，而是植根于学员的先前经验的教学。在这个过程中，师生之间是一种平等、互动的合作关系。因此，在建构主义教学模式下，教师不再是知识的灌输者，而应该是教学环境的设计者、学生学习的组织者和指导者、课程的开发者、意义建构的合作者和促进者、知识的管理者，是学员的学习顾问。教

42、师要从前台退到幕后，要从“演员”转变为“导演”。建构主义学习环境下教师地位和角色的转变，并不意味着教师的角色不重要了、教师在教学中的作用降低了，而是意味着教师起作用的方式和方法已不同于传统教师。相反，在建构主义学习理论中，为了促进学员对知识意义的建构，教师课下所做的工作更多，对教师能力的要求更高。教师不仅要精通教学内容，更要熟悉学员，掌握学员的认知规律，掌握现代化的教育技术，设计开发有效的教学资源，善于设计教学环境，能够对学员的学习给予宏观的引导与具体的帮助。因此，教师的新角色较之以往传统的知识讲演者的角色，从深层的作用上看更为重要。培训教师只有具备更宽广的心胸、更良好的沟通能力、更高超的教学

43、技巧，才能协助学员完成知识意义的建构。4、对学员的要求学员必须做学习的主人。美国著名的认知学派心理学家和教育家杰罗姆S布鲁纳提出了“发现教学”理论。布鲁纳认为学生的认识过程与人类的认识过程有共同之处，而教学过程就是在教师的引导下学生发现的过程。“学习就是依靠发现”要求学生利用教师或教材提供的材料，主动地进行学习，强调学生自我思考、探究和发现事物，而不是消极地接受知识。布鲁纳认为学生发现学习的“发现”与科学家的“发现”只是形式和程度的不同，而性质是相同的，都是通过积极的思维活动而发生的，其智力功能和发展价值是相通的。因此，学生要像数学家那样思考数学，像历史学家那样思考历史，亲自去发现问题的结论和规律，成为一个“发现者”。因此，教学就不能是讲解式的，不能使学生处于被动接受知识的状态，而应是假设式的，应尽可能让学生保留一些令人兴奋的观念系列，引导学生自己去发现，使之成为科学知识的发现者。“发现法”教学模式的核心和精