企业流程管理与企业资源规划系统.ppt

1、企业流程管理和企业资源规划系统企业流程管理企业资源规划是网络经济的新时代。在今天的新网络经济中，各种各样的术语比比皆是。最常听到的是电子商务：它被企业用来通过通信网络向消费者(B2C)和其他企业(B2B)传递信息、销售商品或提供服务。电子商务：将集成信息系统应用于企业，以规划和执行前台和内部操作，如采购、生产、销售和服务。供应链管理):计划、执行和控制从供应商到客户的整个过程中与物流、信息流和资金流相关的各种活动，然后与其他跨梯队的企业成员整合成一个从原材料到最终产品的价值链，这些活动相互关联并促进工业信息的电子化，以便能够实现实时性。为了实现这一目标，我们必须采用面向过程的运营模式，并应用信

2、息系统和技术(IS/IT)，包括互联网、内部网和外部网，来整合单个企业和企业。随着信息系统/信息技术的快速发展，企业面临的困难之一在于如何及时选择和应用各种技术来满足动态的运营需求。自20世纪80年代以来，企业资源计划系统已成为网络经济中最关键的信息技术之一，并被定位为实施电子企业的骨干系统。然而，根据许多实证研究，企业资源规划的引入往往局限于升级信息系统，这只是一个技术问题，但它并没有被定位为在战略层面上升级整个企业甚至供应链的机会，因此效果相当有限。企业资源规划系统是一个多模块的全公司信息系统，它以面向过程的方式集成所有内部功能，并可以通过B2B集成应用程序与其他企业的企业资源规划系统连接

3、。在选择和评估企业资源规划系统时，大多数企业根据各种指标(如功能、投资成本、支持能力等)选择由企业资源规划系统供应商提供的标准化商业自助包。)，然后实施实施项目，根据具体需求实施系统配置，实现定制。与传统的自主开发系统不同，企业资源规划系统的配置是基于企业的具体需求，将标准应用模块与货架采购系统的中央数据库结合起来，构成一个完整的系统，使每个模块能够按照设定的流程和逻辑自动传递信息并提供决策支持机制。随着企业资源规划系统的引入，最著名的企业资源规划系统(如思爱普R/3)已经提供了相当完整的标准流程，即所谓的最佳实践和参考模型。在系统引入的过程中，我们经常会陷入一个两难的境地：是全面调整现有流程

4、，以满足货架采购ERP提供的标准流程和系统功能，还是通过适应现有流程，对ERP系统进行全面定制。为了实现最佳的流程实施，有必要进行大的组织变革和高风险的业务流程再造。如果需要完全定制，标准的企业资源规划系统可能没有足够的灵活性来执行特殊的功能和流程，如果引入企业资源规划而没有流程合理化，它将使信息自动化只是形式上的。研究框架、制造过程及其相互关系。典型制造业的功能过程之间存在着一系列的相互关系，物流是否顺畅取决于信息流和跨功能核心过程的效率和质量。除内部流程外，不同职能部门必须参与各种跨职能核心流程的实施。简而言之，企业流程管理的核心问题在于功能能否紧密集成，而集成信息系统是实现集成的必要和充

5、分条件。根据达文波特和普鲁萨克(1998)，数据，信息和知识是三个密切相关但不同的概念。数据是对事实和测量值的客观描述，而信息是通过数据处理和分析提取的意义和解释。知识是善用信息的能力。虽然一个企业组织的不同层次和职能部门所需的数据、信息和知识是不同的，但它们之间存在着纵向和横向的传递关系。交易在底层，它遵循标准化的操作规则和程序来处理大量的日常交易数据。第二级管理控制执行绩效评估，第三级决策分析评估中期运营问题。最高一级的战略规划旨在长期战略发展。战略联盟的决策、运营能力和机会的开发、市场分析等。过程和数据的集成，由于缺乏过程和数据的横向和纵向集成，由于传统独立信息系统的开发只针对个人的功能

6、需求，具有不同功能或层次的部门不能实时获取和传输信息。如今，人们特别关注企业的总体需求与信息系统、组织层次和部门之间的完全集成。信息系统作为主要的基础设施，旨在便利各级人员对各种数据和信息的输入、分析、输出、存储和控制。以企业资源规划为核心系统的流程分析进一步探讨了如何有效管理数据、信息和知识的相关流程，设计业务规则，从而提高增值物流和现金流量处理(财务会计)的效率，设计与其他企业的接口关系。ERP分层系统以物流为例，执行信息系统(EIS)，高级计划与调度系统(APS)，制造执行系统(MES)，可编程逻辑控制器(PLC)，监控与数据采集系统(Supervisive Control and Da

7、ta采集卡，SCDA)工厂车间自动化系统(ffas)，企业过程的定义，企业过程的定义有很多，并且可以从不同的角度列出三个项目，以有限的资源执行一组逻辑上相关的活动和子任务，以达到既定的企业目的。在事件的驱动下，持续的增值活动被执行以满足不同的利益相关者。对于一个特定的过程，有必要明确定义五个W和三个H:什么是利益相关者，为什么是利益相关者，谁是过程，在哪里，何时开始和结束，过程和所需资源如何，预算有多少，周期有多长。根据以上三个定义，可以看出增值过程与企业组织的构成要素有着直接的关系。从系统的观点来看，增值过程由四种要素组成：投入、产出、资源/机制和控制/约束。此外，一个过程可能属于其他过程，

8、与其他过程有特定的接口关系，并且可以分层分解为最基本的子活动。增值企业过程及其层次结构、过程改进的演化、过程改进的理论与实践有着悠久的发展历史，其演化轨迹分为三个阶段或途径。在早期，当一些过程被发现是低效的时候，它们通过基于主观和经验的快速修复被加强或简化。这样，过程或过程中的活动之间的依赖性被忽略了，结果自然弊大于利。此后，由于全面质量管理的盛行，企业普遍采用从微观到宏观、从下到上的渐进式改进，并遵循计划、做、检查、行动的PDCA循环模式。20世纪90年代初，哈默和尚皮在企业再造一书中提出了业务流程再造的概念，这本书很受欢迎。然而，由于普遍缺乏对业务流程再造的认识，大多数人突然实施了所谓的裁

9、员，从而失去了大量最重要的资产中层管理人员和组织忠诚度。业务流程再造被认为是一种高风险、不现实的理论，但它采用的是更加保守的全面质量管理。近年来，由于各种信息技术的不断发展，业务流程再造必须进行全面整合，业务流程再造越来越受到重视。哈默和尚皮(1993)认为，业务流程再造以信息技术为推动者，彻底测试和全面改革所有企业流程，以期大大提高绩效，包括成本、质量、服务和速度。然而，传统的业务流程再造往往只分析和设计流程与信息系统之间的关系，而忽略了管理和组织方面。从宏观角度看，企业是一个综合系统，由各种文化、程序和技术组成，以实现特定的目标。因此，在设计企业流程时，应该考虑企业组织和整体绩效之间的关系

10、。这一观点可以从莱维特在20世纪60年代提出的DIA模型和近30年后卡普兰与诺顿的平衡计分卡之间的关系中看出。组织变量和绩效指标，莱维特(1965)认为，四种类型的组织变量(企业过程、组织模型、知识和技术以及信息技术)必须实现双向平衡；卡普兰和诺顿(1992)也以平衡为诉求，用四个绩效指标(顾客满意度、财务绩效、企业流程效率和组织学习)来衡量短期、中期和长期目标、财务和非财务指标、落后和领先指标以及企业内部和外部绩效之间的平衡。本文在组织变量和绩效指标的关联图中增加了一个组织变量项可用资源，将总共五个组织变量和四个绩效指标串联起来，定义了业务流程管理的范围。Burlton (2001)建议在进

11、行业务流程管理时应遵循10项原则。必须考虑和平衡所有利益攸关方的需求；相关决策应可追溯到利益相关者的需求；必须以整体和宏观的方式管理企业流程。能够清楚地定义每个过程及其接口和关系，所有过程都应该有相同的变化方向；促进这一进程的更新必须激励人们并建立共识；促进流程更新的最佳理由来自外部客户；促进过程更新应以迭代、有时限和分阶段的方式进行；人为因素决定着变革的成败；企业转型是一个没有终点的持续旅程。在业务流程管理的范畴中，传统的业务流程再造研究大多直接开发业务流程模型来描述和定义企业行为，而忽略了任何行为都受到组织结构的限制，并且会因情况的变化而有本质的区别。鉴于各种业务场景，一些学者最近采用系统

12、工程的方法创新了商业模型的研究领域，分析和设计影响产品、服务和信息流动的企业结构。业务流程管理涵盖的范围很广，包括制定战略、分析企业的结构和行为、设计企业模型和企业流程，这些都必须紧密联系在一起。企业流程分析的分类和任务可以分为组织内业务流程和组织间业务流程。企业内部流程包括同级人员或部门之间的沟通与合作以及上下级之间的互动。企业间流程根据供需关系在计划、采购、生产、销售和服务方面进行协调和合作。总之，过程分析必须实现以下四个任务：建模：用特定的图形语言定义一个过程，以解释与过程相关的元素、并行过程、子过程、执行路线和步骤、规则、异常和错误等。集成：将相关元素紧密联系起来，以确保信息可以在每个

13、细节上进行交换。监控：提供一个图形管理控制台来显示正在进行的过程、已完成的过程和相关的性能。优化：分析被监控的过程，找出它是否是低效的，是否可以立即调整。扎克曼(1987)用矩阵结构(见表1)建立了企业组织和信息系统之间的关系，试图从不同的角色(包括高级经理、企业分析师、信息部门负责人、系统分析师和信息工程师等)来看待系统开发过程。)。信息类别、业务流程管理实施模式和企业资源规划实施项目。虽然Zachman体系结构主要用于开发系统，但其概念也适用于指导企业资源规划的实施过程以及配置和定制标准的企业资源规划系统。BPM应该定位为一套从战略规划到详细操作的设计和控制的程序，以确保组织绩效的持续改进。流程管理直接关系到企业资源计划的导入程序，以及导入企业资源计划和业务流程管理。从项目的角度来看，他们应该被视为一个，所以他们必须同时进行。业务流程管理的宏观和微观方面，虽然已经普遍认识到业务流程管理的重要性，但对业务流程管理的规模和范围却有不同的看法。相对而言，企业变革属于业务流程管理的宏观层面，流程设计属于微观层面；企业转型：通过对企业本体结构和企业现状的分析来说明流程设计，通过面向对象的分析方法来说明BPM的宏观和微观层次之间的关系