公司设备体系现状及TPM管理计划090703概要.ppt

1、2009年7月3日,设备体系现状及TPM近期管理规划,技术部,年度内我们设置了开动率目标： （一）公司核定的目标总目标：95.7%。冲压车间：指标94.6%，下达94.8%。焊装车间：指标95.2%，下达95.3%。涂装车间：指标94.5%，下达94.7%。总装车间：指标98.5%，下达98.8%。 （二）技术部内定目标技术部核定目标是在公司目标的基础上再提高个百分点，即：97.7%。,一、年度停台控制情况,（三）1-6月份车间自主维修开动率完成情况,以上数据不包含改造停台，整体呈现下降趋势。,（四）综合停台趋势,总装车间停台趋势,焊装车间停台趋势,涂装车间停台趋势,从以上图形趋势图可以看出，

2、春节改造后，前期趋势整体呈现下降走势。但随着6月高产（变化点）的来临，设备故障又有抬头的迹象。高产给设备带来考验是必然的，但要确保高产，我们就必须在控制设备故障率上下苦工夫。不断做强设备软硬件体系，真正把服务中心向现场前移，一切围绕现场，解决实际问题。,正确认识设备系统现状是采取正确对策的前提。近期内，公司设备的现状是： 1因产能提升、J44、新车型等导入的新设备及设备改造项目多，设备前期故障率比较高。,二、现阶段设备领域存在问题分析,09年春节后停台构成分析,2车间设备基础状态持续劣化，维护、保养力度不足，是导致故障多发的重要潜在诱因。,器件损坏,门锁损坏,接头损坏和 不规范处理,不规范不安

3、全 的接线方式，正规 安装被接成临时线,柜内各类杂物,易引起 火灾,造成设备事故,不规范的安装， 应加分线盒,3部分关键设备，如总装加注系统、拧紧机等跨部门管理，涉及工艺、操作、维修、质保、产品等，问题比较多，且解决效率低，成为影响效率和质量的焦点，需要采取措施明确流程，建立高效的现场控制体系。下面是总装车间加注设备的实例，每个车间都应该识别类似设备并建立现场控制体系。,合格的 加注质量,4由于前述原因引发大故障和故障频次总体下降，但有反复的趋势，对生产造成严重威胁。因此要加强故障分析的能力，有效控制重复故障的发生。但技术人员队伍大部分过于年轻，易造成分析不深，处理不到位，使停台反复。对照下面

4、正确的故障分析处理过程，我们缺少的是从第步“类比、对策”后的过程，而是把提交故障分析报告作为结束。,5生产产量压力大，对设备必要的维修保养时间构成现实压力，工作组织，特别大的检修项目组织有难度。部分必须做的大型检修或耗时长的项目没有有效的时间去组织，必将对今后生产造成威胁。 如总装车间的AGV系统、四合一加注机大修或项修改造，一次性完成至少要有连续7天以上停产时间。每周一天休息的生产计划，也给AGV系统保养充电带来难度，需要解决线外充电的硬件条件等。 6我们最早的一批设备采购自年，相当部分设备超过年，状态劣化趋势也构成潜在隐患，维修计划和对策上需要给予特别的关注。目前我们公司的工艺设备基本役龄

5、状况：,7需要调动车间各方面人员积极开展自主维护的积极性，实现车间对公司委托的日常维修工作的自觉封闭，并积极参与到生准规划过程中来。 目前存在的问题诸如：公司对车间自主维修的外部支持力度不足（人员、时间、技术、服务等）、责任权利不明确、业绩考核压力、对生产准备及交验过程介入热情不高等。 8维修队伍整体技术素质有待提高，维修拔尖人才和维修骨干数量少，不能满足公司持续发展的需要。公司持续发展，设备数量和产能大幅度提升中，维修人员特别是技术人员却一直在流失，部分维修技术尖子出现健康透支，影响生产，需要公司从人才战略方面统一考虑。基本情况是：1、对维修人员的管理简单化和边缘化造成维修人员情绪低落。2、

6、目前要求的预定任务和社会化维修没有真正展开的前提下，人员特别是技术人员不足，新来大学生不愿意从事工作繁重、加班多、心理压力大的维修工作。 3、专业技能性强，但却缺乏持续培训和不断提升技能的公司统筹规划。 4、维修骨干缺少，连续的过负荷造成健康透支。 5、工作性质要求维修技术人员必须利用节假日和休息时间加班，但加班报酬得不到认可和解决。影响这部分人的工作积极性。,一汽集团部分单位维修人员比例对照图,随着公司的不断发展和产量大幅拉升，公司设备面临历史上从未有过的严峻考验。设备是高产的重要支撑要素，为适应高产的需要，我们必须从体系上寻找与时俱进的，适应公司持续发展的策略： （一）根据公司体制的变化，

7、整合TPM组织机构1公司层面要体现一把手工程的理念，由主管生产的老总亲自过问和督促展开。2一工厂领导直接参与，会签相关任务书和文件并下达，承担推手作用。3借助工业工程科的体系能力，协调相关工作并参与考核。4以技术部设备设施科为业务规划主体，开展规划、指导、监督、评价等工作。5以四大车间为主要推进单位，确立工作推进的车间及班组负责人。鉴于我们目前的情况，及一工厂成立后业务自主封闭的趋势，公司层面机构布置简化：）公司层不再向下深入到生产班组，而由车间内部自行封闭落实。但建议维修管理车间内部扁平化，正确确定维修的地位和工作内容，防止维修队伍被边缘化和当作富余人员使用。）收缩范围，集中精力，如不象以前

8、包含二发、事业部、长齿等。,三、根据存在问题，公司中期TPM应怎样规划？,领导组：指导、监督、评价 组长：汪玉春，副组长：方永平、谢文才 组员：徐卫平、崔瑜、杨光、钱浩、刘昌民、李友力、王铁彪,外网维修各班长,总装生产班组主管TPM副班长,涂装生产班组主管TPM副班长,焊装生产班组主管TPM副班长,冲压生产班组主管TPM副班长,TPM机构变革建议架构,润滑,（二）明晰车间自主维修的责任范围，做强车间自主维修(问题7对策)在体制变化的基础上，体系上要尽快做如下工作： 1根据公司体制的新变化，必须尽快梳理维护相关体系文件和流程。并借流程维护导入新部门的新想法和措施。 2下发车间自主维修责任范围及管

9、理办法，通过公司、一工厂下达到车间，解决车间对部分工作责任不清晰的问题。 3帮助车间解决人力、流程、服务等外部支持，给车间做强自主维修和实现自主维修管理局部闭环提供外部条件。 4对车间工作内容、方法、流程等进行必要的辅导培训，引导车间进入角色。 （三）强化基础管理，从头抓好设备保养和设备完好工作（问题2对策） 09年重点工作之一/基础工作（1）鉴于目前维修下车间后，一定程度忽略设备的基础保养和状态完好，设备基本状态恶化的现状，建议借鉴现场6S管理的理念，提出维修的六项基础工作，即：,1）清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等运动副、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦

10、、清理，保持清洁。 2）整齐(tidiness)：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。 3）完整(integrity)：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。 4）牢固(fastness)：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。 5）润滑(lubrication)：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑，并开展油品分析，从计划、操作、检测、检查实现闭环。 6）有序(order)：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，

11、柜门关闭良好。设备管理部门将从公司的角度，进行认真规划，切实把设备基础状态管理做好做实。,（四）继续开展点检，并强化设备点检的实际效果（问题2对策） 09年重点工作之一/基础工作（2）现有点检工作尽管已经开展了6年，但具体效果仍然不够理想，主要问题是点检过程及结果无法受控，部分点检流于形式。目前，我们拟从如下角度探讨改善点检的方法：1、指导车间点检工作必须的过程和方法，推行焊装车间经验，鼓励车间主动点检，并对复杂点检作业编写指导书。2、依据现行设备改造及新增设备的变化点情况，重新维护基层点检文件。3、为保证点检做实，可以把关键点记录进行简单的量化。4、推行定人、定机、定时、定路线、定内容、定动

12、作、定量值、定记录的“八定”式点检。5、强化检查，检查结果予以公示展开，并纳入对车间的设备综合评价指标考核。同时，可以考虑根据情况推行点检水平晋级活动。,（五）开展现地现物活动，针对关键设备建立现场控制流程（问题3对策） 09年重点工作之二 针对生产现场如下设备及设备相关操作、管理过程： 1）效率低下，或状态严重不稳定，影响产能。 2）对质量有重要相关性。 3）有重大安全隐患。 4）维修成本高昂，或损坏将造成重大停台。等关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作、产品等专业和部门，建立现场有效的技术、管理流程，编制作业指导书、控制标准、现场记录等，实现现场级的

13、有效闭环控制。以总装车间为例，可以建立加注设备、定值拧紧、检测线等相关设备的现地现物过程体系。从流程的角度，进行认真规划，切实把关键设备的状态管理做好做实。,（六）设备故障管理与他机点检（问题4对策） 继续开展针对重大故障和重复故障的分析活动，故障分析的真正目的，不只在于对十分钟以上的故障进行原因分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。故障管理我们已经做了多年，但是由于人员年轻，培训不足，仍然有许多地方需要深化：1、找到和不隐瞒真因：要对故障形成的真因做深化分析，真正找对原因，并且不能因为怕承担责任而隐瞒真相。2、他机点检：必须对同类设备或结构进行横向思维，判断同类设备或结构出现相同故障的

14、可能性，如果有，必须同步对其它机台进行处理。3、改善性修理：针对故障或问题，不能仅仅局限做恢复性维修，必须通过改善才能消除隐患的，则要进行改善性维修。4、向流程展开：有必要时，要对流程进行展开。如操作规程、点检标准、保养基准、检修计划等，从流程上消除故障再发生的根源。 日本人一个他机点检案例曾经做过240多个扩展维修，时间长达2年，我们是否也能做到？,（七）项目前期管理（问题1对策） 设备TPM管理不只是针对服役期，而应该是针对设备从规划开始的全过程的管理。前期规划阶段的失误，必将由后期使用来买单。A完善流程与标准由于公司前期生产准备流程相对完善，这里只谈存在的问题点。1编制设备统一的定货规范

15、、标书模板、项目验收标准，及各种分类设备的定货标准、元器件推荐表等。这样做是为了提高工作效率，也是为了在不同的人员操作项目时少犯技术错误。2项目招标评价标准。选择方案、厂家时，要按如下顺序考虑三个前提：1）对工艺要求的符合性。2）设备的基本品质。3）成本控制。特别要避免招标过程中的唯成本思想，要在保证满足必要技术条件和设备品质的基础上，有效控制成本。 B加强施工过程管理1、比较大的改造或检修项目时，实施前要充分讨论和向关联部门展开方案，通过协调会逐项目确认风险，并提出对策。,2、小项目向设备设施科、车间及相关人员展开，由对口技术人员确认风险点，并及时汇报和协商对策。3、针对有技术风险的项目，设

16、备设施科和车间技术人员提前介入过程，共同参与项目管理，在实施中消除风险。4、需要进行带负荷或拉空试车的，尽量确保一定限度的试车，需生产系统给予支持。5、方案上充分论证，对生产和生准冲突时，大项目尽量分解分步实施。6、项目过程及项目结束后，由设备设施科专职检查员组织各单位相关人员检查确认，并进行正确评价。C鼓励车间自主维修的提前导入项目由交钥匙到接钥匙，鼓励车间积极提前介入。并提倡个提前。 1、参与点提前：由于我们的项目规划人员大多数是学汽车工艺的，并不懂设备，而我们的设备操作层在车间，所以项目实施中，车间应直接参加项目实施过程，发挥车间维修人员早期对项目的技术支持和控制作用。,2、管理点提前：

17、同样，车间应从设备投产开始，就全方位介入，纳入车间系统管理（文件提前制作，备件提前准备，点检、维修、保养提前介入），而不把验收节点作为工作衔接的节点。 3、验收点提前：在依据技术协议，解决关键问题和确认开动率界限的基础上，把验收节点提前，促使车间提前介入。 D变化点管理 组织识别变化点，并开展如下工作： 1改造和工艺调整后的设备，各专业科室组织各单位共同识别变化点。 2针对变化点提出培训计划，对操作、维修人员进行培训。 3设备设施科组织专业技术科和车间针对变化点维护基础文件体系，如操作规程、点检标准、保养基准等，使变化点尽快纳入体系有效控制。 4针对变化点导致的设备问题，要有计划地进行排查和消

18、项解决。 5技术人员积极消化变化点带来的维修盲区，加强学习，尽快形成独立维修能力。前期管理的核心目的就是确保新购设备以良好的品质状态投入服役。,（八）针对进入寿命后期的设备开展中、大修及项修（问题6对策）由于个别设备采购于1998年，今年进入第11个年头，一部分2000年采购的设备也陆续出现问题增加的趋势。部分设备、结构、部件有加速劣化现象，必须开始考虑设备状态改造、更新、大中修等维修措施。09年预算中，以总装车间为首，已经开始部分制定了这类修理计划，今后应逐年作为维修部门重点推动的工作在各车间展开。结合专业性的修理和性能恢复，设备可望获得持续使用的基本条件，并有效压缩停台。同时建议这类维修措

19、施从工艺设备扩展到动力设备，如外网及车间内的动力设备、管网等。具体操作上，可以由车间每年10-11月申报第一版，由专业科室审核补充，再报到设备设施科汇总、审核，统一到公司申请预算。针对比较复杂系统的大中修和改造，可以通过社会化委托的方式来进行。,（九）继续探讨预见性维修，尝试开展重要零部件的失效分析 08年，我们已经就部分项目开展预见性维修，如链条检测、油品分析等。今后，应该就电机、轴承、网络等状态检测开展探讨，并研究重要零部件的失效模式分析，找出劣化规律，制定合理的检查、更换周期，以指导维修计划和备品储备。 （十）推荐维修预案、作业指导等先进方法，推行平准化维修理念 导入平准化维修的理念，设

20、计高效的维修组织和维修模式，维度可以包括维修前期准备、维修资材供应、维修行为过程、动作流程设计、沟通方式确认、辅助工具和安全要点、现场定置可视管理、修后清理、总结反馈机制等。通过维修现场反应链的达成，逐步实现维修流程简捷化，反应快速化，时间最短化。日常应做好典型故障的维修预案、复杂作业的技术指导书、关键备件的替代方案等工作储备，以对维修平准化提供支持。,（十一）推行精益化维修 结合公司降成本工作，从体系配置到操作过程，研讨精益维修，以最小的消耗，达成最大的效益。1、区分维修策略，针对不同特点、寿命状态、类别的设备，采取区别对待的最适合的维修对策，使维修策略效率最大化。、仓储结构上，可以开展重要

21、部件的寿命周期分析，用于指导备件存储结构。、研究零部件的劣化条件和规律，加强设备及部件基本环境的改善，做好保养、润滑、环境改善等工作，提倡绿色维修的理念，延长设备及零部件的使用寿命。、对车间维修费用，纳入考核指标。、开展重要备件的返修，自主维修工作，并给予适度奖励。、对工艺报废、状态报废及改造拆卸的零部件，要有流程进行控制，在交废品处理前，识别有用的资源，对贵重和品质可靠的部件进行再利用。 （十二）强化维修人员的培训，关注维修技术的积累和传承（问题8对策） 面对设备技术日益复杂的趋势和后继人才日渐缺乏的问题，应把技术培训提到规划日程上来，培养必须的设备技术人才，重视技术的传承，,以适应公司持续

22、发展的需要。 方法上，除了传统的系统培训外，还可以考虑如下措施：1可以采取“名师带高徒”的形式，有计划地培训后继技术骨干，并与“名师”签定合同，还可以考虑给予一定的补偿。2组织技术人员和维修骨干进行合理分工，对技术变化点、高新技术设备进行独立学习，然后开展交互培训。3开展“单点课”活动，即不限人员，不限场所，不限内容，不限时间的灵活的单点培训，形成人尽可师，人尽为师的学习风气。4整合“设备管理网”和技术部现有网站，固定专人收集资料和维护，作为设备技术的固化和传承。5由设备设施科和人事部牵头，每年进行一次维修工集中考试，每两年进行一次竞赛，并配合适当的考核奖励措施。6车间维修人员上岗必须经过设备

23、设施科、人事部、安全科及直属车间的统一考核认定，才能上岗，防止不合格的人员直接转岗成维修工。,（十三）探讨社会化维修和第三方库存，有效利用社会资源 对有一定规模用量的备件，探讨第三方持续服务和第三方储备，以压缩维修成本和资金占用。可以在技术专业性强、同类设备集中、或施工量大的项目上，依靠社会化维修。如拧紧机的维修、校准、保养等。今后还可以尝试继续扩大，如机械化系统、主要焊接线、涂装线等的日常维护和保养。但我国目前的社会化维修还远不成熟，主要体现在全日制社会化维修的技术力量相对薄弱，甚至不如集团公司的现有维修资源能力，因此不可能完全覆盖我们的体系，目前尚不具备全面实现社会化维修的条件。而且，从最近的国内调研情况看，社会化委托的成本普遍明显高于自主维修的成本。我们的维修队伍向社会化转型也是可以探讨的方向，但要在机构体制变革中，避免人为耗散这个几十年积累下来的宝贵资源，并有效地利用这个资源为我们的生产和发展服务。,（一）TPM的中期规划构想根据公司设备管理现状，中期规划以做强车间自主维修作为立脚点，从基础状态管理和关键设备管理起步，逐步实现维修精益化、平准化。维修策略上则由以往的事后维修到今天的预防维修，再向未来的预知维修过渡。大致按五年五个阶段：、做强基础：重新从基础工作做起，包括根据新体制确认组织机构、明确自主维修职责、推行项基础工作、规范点检、针对