经济增加值的理论与应用0817.ppt

1、EVA价值管理体系及其应用,中国石油大学工商管理学院 孙梅 ,证券交易所和公司相关网址, .hk/eng/index.htm ,EVA价值管理体系及其应用,EVA概述 EVA价值管理体系 EVA价值管理体系的具体应用,引论,2010年初，国资委发布的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法规定将对所有中央企业实施经济增加值(EVA)考核，并且其权重超过利润总额指标。 从2010年第三任期开始，用EVA替代净资产收益率，将其纳入中央企业年度经营业绩考核。替代后，国资委考核中石油集团公司的业绩指标为：利润总额（30%）、EVA（40%）、油气当量产量（15%）和流动资产周转率(15%),中石油主要财务数

2、据（国内会计准则）,6,“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍,“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。” 所罗门美邦,“EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）” 高盛公司. EVA 应用介绍,EVA概述,EVA的渊源,EVA是经济学、金融学和管理学不断发展的结果 早在经济学的开山之作，1777年亚当

3、斯密的国富论中就对经济利润有了阐述 古典经济学的集大成者，阿尔弗雷德马歇尔在他的经济学原理中再一次明确表达什么是经济利润,马歇尔写道：“（所有者或经营者）按现行利率扣除其资本利息之后，所留下的利润可称为其经营或管理的收益。”即，一公司在任意期间内创造的价值（其经济利润）不仅必须考虑到会计帐目中记录的费用支出，还要考虑业务中所用资本的机会成本。,EVA的渊源,EVA是经济学、金融学和管理学不断发展的结果 1920年代，阿尔弗雷德斯隆开始在通用汽车公司采用资产回报率概念，并引进了杜邦分析树具体管理资产回报率。 1958年、1961年默顿米勒和佛朗哥莫迪里亚尼的两篇革命性论文奠定了现代价值评估理论的

4、经济学基础 1970年代，威廉夏普等人开创的资本资产定价模型（CAPM）使价值评估的可操作性更强，从此形成现在资本预算模型 1974年，乔尔斯特恩开始发表他关于EVA的学术文章。最主要的贡献是会计调整。,1982年，美国思图尔特财务咨询公司推出能够反映企业资本成本和资本效益的经济增加值指标，并将EVA注册为商标，专门从事EVA应用咨询和推广。,EVA的渊源,经济增加值（EVA）,EVA，简单的说是公司税后营运利润与资本成本的差额。它是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念，而不是单纯的会计利润概念。,EVA= 税后净营运利润-资本成本,市值 “现金产出”,投资 “现金投入”,财富创造,我们能得

5、到比投入更多的产出吗？,如何衡量财富创造？不是增长率，也不是企业规模，而是市场增加值。,市场增加值(MVA),投入资本 Capital,市场增加值 MVA,虽然通用汽车和可口可乐市值相当，实际上，通用汽车浪费了 524亿美元的财富，可口可乐则创造了1241亿美元的价值。 注：数字来源于商业周刊,总 市 值 MV,通用汽车,可口可乐,MV: 1355亿美元 Capital: 1879亿美元 MVA： 负524亿美元,MV: 1345亿美元 Capital: 104亿美元 MVA： 正1241亿美元,谁创造了财富，谁浪费了财富？,在EVA体系中,市场价值可被分解为未来增长价值和当前营运价值,未来增

6、长价值代表EVA增长预期,市场价值,预期EVA增长,未来增长价值代表超出当前营运价值的部分 (资金+ EVA/c*). 未来增长价值的存在提醒管理者，股东及投资者希望看到的EVA提高. EVA的增加还能推动MVA增长. 而投资者财富也会随之增加。,修正的经济增加值（REVA）,REVA指标是以资产的市场价值为基础对企业经营业绩的衡量，其定义为: REVAt=NOPATt-kw(MVt-1) 其中:NOPATt=t期末公司调整后的营业净利润 MVt-1=t-1期末公司资产的市场总价值，等于公司所有者权益的市场价值加上经过调整的公司负债价值(t-1期的总负债减去无利息的流动负债),EVA 即经济利

7、润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值,EVA = 税后净营业利润 - 资本成本,损益表 收入 成本 EVA调整 所得税 = NOPAT（税后净营业利润）,资产负债表 调整后资本 WACC (加权平均资本成本率) = 资本成本,EVA = (资本回报率 - 资本成本率)x资本 = EVA率 X 资本,从报表中计算EVA：,用于财务分析的EVA：,+,EVA的计算,资本成本计算,债务成本计算,公司举债时付出的利息成本，即为债务成本， 具体计算中并不一定用实际发生的利息支出作为债务资本成本，主要是考虑债权人预期的回报率 在计算公司所得税时，利息应从经营利润中扣出，即利息成本是免税的，因

8、此公司的税后债务成本，低于利息率,股权成本计算,股权成本是一项机会成本，等于投资者可以在其他类似风险投资中取得的回报率 股权成本计算基于“资本资产定价模型”（CAPM） “回报率”的定义是股息分红加股价变化值 “风险”指的是回报率的变化情况,权益资本成本与风险,投资类型 权益 债券 风险投资 小盘股 蓝筹股 公共事业股 国债,风险 高 低 高 低 无风险,预期回报 高 低 高 低 最低,投资风险与回报,CAPM 模型,Ke = Rf + Beta( Rm RB ) Ke = 权益资本成本 Rf = 无风险报酬率（长期国债的利率） Rm = 市场投资组合的长期平均年收益率 RB = 长期的平均无

9、风险报酬率 = 单个股票的变动率与市场投资组合回报风险的衡量值,资本成本及其计算方法,股权成本,债务成本,信用评级 税率,相关权重 (股权市值/总市值，债权市值/总市值）,加权平均资本成本,风险指标, ,预期回报,无风险利率,市场风险,市场风险溢价,企业Beta值,债务成本 =贷款利率（1-税率）,股权成本 = 无风险利率 + 杠杆Beta 市场风险溢价,会计调整的目的及原则,会计体系,EVA 体系,目的 将会计结果转化成经济结果，降低会计扭曲，反映经济现实；鼓励正确的经营决策 原则 80/20原则；是否影响经理人和员工的行为,会计调整,现金科目到 经济概念,非经常项目,冲销计提到 现金标准,

10、营业外收支,会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，需若干年摊销,强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计冲销计提事件,非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理,主营业务以外收支不影响公司长期价值变化,研发费用、培训费用、营销费用和咨询费用,资产减值准备,资产出售,证券交易收益、损失,将会计结果转化成经济结果,降低会计扭曲,反映经济现实 鼓励正确的经营决策,说明,举例,资本化费用,包括：研究开发费用、广告营销支出、培训支出 调整原理：此类对公司未来和长期发展有贡献的支出发挥效应的期限并非只是这些支出发生的会计期，全部计入当期损益不合理，而且计入当年费用容易打击管理者对此

11、类费用投入的积极性，不利于公司长期发展，因此需要进行调整；另外，为了保证对此类费用的支出有合理的回报，需要其在一定的受益期间内收回这些投入 对行为的影响：鼓励管理人员对这些有益于公司长期发展和提高公司发展后劲的费用的投入 调整方法：将此类费用资本化，并按一定受益期限摊销,举例：A公司研发支出费用化（计入当年费用）和资本化（计入多年费用）的比较,营业外收支,包括：资产处置带来的收益或损失，重组费用，不可抗力带来的损失等 调整原理：EVA和NOPAT（税后净营业利润）衡量的是营业利润，因此所有营业外的收支、与营业无关的收支及非经常性发生的收支均应剔除在EVA和NOPAT的核算之外，以保证最终核算结

12、果真正反映了公司的营业状况。另外，任何一项营业外收支又都是股东所必需承担的损失或收益，因此，将营业外收支在当期EVA业绩中剔除的同时，还需对其资本化处理，使其与公司的未来收益或损失相匹配，由股东永久性承担 对行为的影响：使得EVA的结果中只体现营业业绩，剔除非营业活动对管理层业绩评判的影响 调整方法：将当期发生的营业外收支从NOPAT中剔除，并资本化处理，并需考虑以前年度累计资本化的影响；同时调整对现金营业所得税的影响,会计核算,EVA核算,Year 2,Year 2,Revenues,10,000,Revenues,10,000,Operating Expenses,7,000,Operat

13、ing Expenses,7,000,Operating Profit,3,000,Operating Profit,3,000,Loss on Asset Sale,(500),Income Before Taxes,2,500,Taxes 40%,1,000,Taxes 40%,1,200,Net Income,1,500,NOPAT,1,800,Year 1,Year 2,Year 1,Year 2,Current Assets,2,500,2,500,Current Assets,2,500,2,500,Current Liabilities,1,500,1,500,Current L

14、iabilities,1,500,1,500,Net Working Capital,1,000,1,000,Net Working Capital,1,000,1,000,Fixed Assets,15,000,13,000,Fixed Assets,15,000,13,000,Cum Unus. (Gain) Loss,300,Net Assets,16,000,14,000,Capital,16,000,14,300,举例：对资产处置损失（RMB500）的会计核算和EVA核算之比较,负息债务之利息支出,调整原理：负息债务之利息支出属于资本成本的一部分，应从NOPAT的计算中剔除，统一在资

15、本成本中核算 对行为的影响：使得NOPAT的计算中真实体现营业成本，将体现资本所有人对预期回报的要求在资本成本一项中计算，清楚地衡量管理层的业绩 调整方法：将负息债务的利息支出从NOPAT的计算中剔除，同时对现金营业所得税进行调整,会计准备,包括：坏帐准备、存货跌价损失准备、短期投资跌价损失准备、长期投资变现准备、商誉总产减值等 调整原理：会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，会计准备计提时将并未发生、今后或然发生的一部分费用提前计入损益，不能真实地反映公司的营业状况，并且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映 对行为的影响：鼓励管理层的会计操纵行

16、为，不能真实反映业绩 调整方法：将会计准备冲回，按实际坏帐发生额、实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额计入相应的会计期间；并相应进行现金营运所得税的调整,坏帐准备调整公式,间接法（假设只有坏帐准备一项调整）： 未调整的净利润 25,500 +当年计入损益的坏帐准备（即坏帐准备余额的变化值） 3,000 =NOPAT 28,500 未调整的资本 155,000 +坏帐准备期末余额23,000 =调整后的资本178,000,无报酬要求资产、非营业性资产,包括：在建工程、非营业现金等 调整原理：对此类资产需从资本总额中减除，不为其计资本成本：在建工程在转为固定资产之前不产生收益，因此对其计

17、资本成本会导致此项资本成本无相关的收益相匹配；非营业现金为公司营业中的现金溢余，由于其不参加营业价值创造，固需要将其从资本总额中剔除 对行为的影响：对在建工程的调整可以鼓励管理层对在建工程的投资，因为在在建工程转固前不计资本成本；对非营业现金的调整可以剔除非营业现金对管理层业绩的影响 调整方法：将在建工程和非营业现金从资本总额中剔除，不计算相关的资本成本；对非营业现金的相关收益也从NOPAT中减除,现金营业所得税,调整原理：现金营业所得税是指按税前净营业利润（NOPBT）或EBIT乘以公司现行税率计算出来所得税，与公司损益表中的所得税费用的差异需进行调整。这些差异主要是来自于对NOPAT的收支

18、调整项带来的税收影响。 对行为的影响：真实核算现金所得税，反映管理层真实的EVA业绩 调整方法：从损益表中的所得税出发，将各项收支调整对所得税的影响加上去,无息流动负债,调整原理：无息流动负债属流动负债，并且不担负资本占用费用，流动资产减除无息流动负债即净营运资产是维持公司正常经营所需的流动资金，因此，无息流动负债需从资本总额中减除 对行为的影响：无息流动负债从资本总额中减除可以鼓励管理层合理管理净营运资产，避免占压过多的流动资金 调整方法：将无息流动负债从资本总额中减除,经营租赁,调整原理：我们认为，经营租赁也是一种融资行为，应按融资租赁的核算方法对其进行处理 对行为的影响：可以鼓励管理层合

19、理安排经营租赁活动，在满足经营活动的同时尽量减少融资的成本 调整方法：按融资租赁的处理方式对经营性租赁进行调整，确定租赁资产和租赁长期负债的金额及每期还款中经营成本费用和利息支出的数额，分别计入经营成本和资本成本,调整项目的影响,研究开发费用 技术 营销支出 市场 培训支出 人才 咨询费用 未来发展 重组费用 未来发展 在建工程 未来发展 长期性质费用支出 未来发展 营业外收支 操纵利润、未来发展 资产减值 操纵利润 经营租赁 操纵利润 无息流动负债 资产流动性管理 不可抗力带来的损失意外,调整原则,重要性原则 可改善型原则 简单可操作性原则 针对性和指导性原则 会计平衡原则 行业基本一致原则

20、,EVA价值管理体系及其应用,EVA概述 EVA价值管理体系 EVA价值管理体系的具体应用,40,EVA价值管理体系,EVA价值管理体系 EVA与企业战略 EVA与法人治理结构和组织结构 EVA与财务与人力资源管理 EVA管理理念与企业文化,41,它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的 “真实经济效益” 对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键, 也是考核经营者的关键,EVA经济增加值，是处理现代公司治理中

21、“二权分离”带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具,42,在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性,Source: Stern Stewart Analysis 1997 Note: Bubble Size represents relative capital,NA,OAT,UN,HRL,SJM,HNZ,SLE,CAG,NES,MCCRK,HSY,K,GIS,KO,WWY,CPB,-,2,4,6,8,10,12,14,-5%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,EVA/资本额,BFO,股票市值/资本额,在 Enrons 2000 年报中，对股东的信中注明:,En

22、rons 2000年业绩非常成功 公司的税后净利润在2000年创历史记录，每股盈利也保持较高水平，并且赢利能力有望继续提高。然而其EVA的业绩却揭示着相反的一面。,(in mil),Net Inc,EPS,EVA,(in mil),安然石油公司在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富,青岛啤酒会计利润与EVA业绩截然相反,45,业绩衡量,业绩比照,战略发展规划,通报结果,资本预算,收购分析,确立目标,营运项目,收益,投资回报,边际利润,预算,现金流,增长,?,激励机制,集团企业的管理体系一般都是缺乏主线和焦点,46,实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值,增加每股盈利 增加EBITDA 增

23、加RONA/ROTA/ROE 增加产能 增加产量 提高利润率 降低成本 提高每股年度现金流,+,-,EVA,47,目标,市场占有率、销售额增幅,销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱,销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量,生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整； 采购部门：难于大批量采购，成本增加； 实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号,行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡； 大量压货造成坏帐增加； 经销商为处理存货进一步降价 产品声誉受到重创 企业蒙受巨大损失,行为,行为,结果,

24、结果,南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失,经营目标,48,市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法,销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款,产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本,销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强,南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转,目标,EVA,行为,结果,

25、行为,结果,经营目标,49,由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期 会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高 但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金 为了加速流动资金周转，企业降价销售库存 竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发,例如,长虹库存量从92年5亿元剧增到2000年60亿元，库存占企业总资产的40-50%，而其库存中相当一部分产品已有三年库存期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从4亿增长到28亿元，占企业总资产近20%,简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法

26、,经营决策,50,西方许多企业同样出现类似的问题,朗讯科技（Lucent Technologies）在99年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观 朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标 为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓“供应商融资”（Vendor Financing） 随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务 朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损 朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的 对象,经营目

27、标,51,业绩衡量,业绩参照,战略发展规划,交流成果,资本预算,收购分析,目标设定,营运项目,EVA,激励机制,EVA价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进,52,战略目标以价值最大化为中心 战略发展规划和资源配置导入EVA标准 利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度,完善董事会职责、功能和相应的组织架构 建立董事会与高管层之间的制约、协作机制，解决“代理问题”,优化公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值 理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准 重组关键流程,保障职能发挥,建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准 加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理

28、加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能,加强对资本使用效率的考核 简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准 将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩，实现人力资源资本化,建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言 将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来,企业战略,法人治理结构,组织架构,管理制度,财务管理,人力资源管理,企业文化,价值管理贯穿企业变革的各个环节,53,1 业绩衡量,3 管理决策,4 经营理念,企业战略,基于EVA的价值管理体系,变革咨询（实施支持）,以价值管理为导向的多方位的管理体系,管理体系及流程,战略计划 组织结构设计和管控 经营计划和预算

29、 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理,衡量业务整体、局部EVA EVA财务管理系统 公司的业务架构和EVA 中心 EVA驱动杠杆 转移定价和成本计算,2 考核激励,建立考核体系 竞争性薪酬 EVA奖金：长/短期现金奖金 期权设计,考核激励,业绩衡量,传递经营理念,企业内部管理、财务培训 协助公司与投资者的交流 董事会 资本市场（券商、投资公司等） 合资合作伙伴,54,基于EVA的4Ms价值管理体系,业绩衡量 Measurement,管理决策 Management,考核激励 Motivation,经营理念 Mindset,实施辅导,税后净经营利润 资本 资本成

30、本 EVA 中心 报告 EVA驱动杠杆,阶段1,阶段2,阶段 3,阶段 5,阶段 4,管理体系及流程,驱动杠杆分析 行业标杆分析 目标设定与计划 资本预算 业务组合管理 专题分析：,建立考核体系 竞争性薪酬 EVA奖金：长/短期现金奖金 目标业绩表现 目标奖金 奖金库 EVA区间 期权设计,公司内部管理、财务知识培训 协助公司与投资者的交流 董事会 资本市场（券商、投资公司等） 合资合作伙伴,55,战略(Strategy),组织架构（Structure）,管理流程/方法（Systems）,增长战略（Staircase）,业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取

31、; 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资,公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构,战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理,核心技能 全球化增长 并购整合,4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,全面提升 企业价值,基于EVA的 4S 价值提升举措是4M管理体系的延伸,制定价值管理框架 设计价值提升举措,（4M),(4S),56,EVA价值管理体系,EVA价值管理体系 EVA与企业战略 EVA与法人治理结构和组织结构 EVA与财务与人力资源管理 EVA管理理念

32、与企业文化,57,EVA与企业战略,战略,战略发展规划,实施方案、年度计划及预算,关注重点与主要内容,战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性,年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划 实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤,战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点 战略发展规划将逐年滚动修订，并对每年的年

33、度计划和预算提供指导,58,EVA与企业战略,阶段 目标,战略决策有效性,预算规划 完成预算/时间表,基于预测的规划 预期未来,“外向型”规划 战略性思考,战略管理 “创造”未来,年度预算 职能侧重,多年度预算 差距分析 “静态”资源分配,完整的情况分析和竞争评估 评估各种战略选择 “动态”资源分配,完善的战略议题 配合战略管理的组织架构 广泛的战略思考能力 一致的和相互加强的流程 目标确定 进度评审 激励机制 支持性的价值体系和风格,指标 战略议题构架 配合战略管理的组织架构 战略思考能力 业务板块目标确定 定制的汇报与评审流程 价值体系和管理风格,4,3,2,1,59,战略规划的核心步骤,

34、战略发展规划（滚动） 量化目标：经营目标、投资计划、资金计划、等 实施要点：发展重点、资源配置、进退步骤、资本运营、不良资产处置等,全面预算/业绩管理,战略发展规划中的价值管理 设定基于EVA的经营目标； 根据当前EVA值及未来发展潜力/与主业相关性确定投资计划及资源配置，作出进退决策； 针对不同类型的项目选择不同的筹资渠道； 根据不同类型的设置差异化的激励方式；,战略选择/定位,60,传统战略发展规划面临的问题,传统的战略发展规划有如下缺点： 各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现 资源争夺 业绩指标指标的分解 利益的分配 部门之间的利益难以协调 部门各自为政 部门利益随最大化，但

35、对集团整体利益造成损害 战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性成本,EVA价值管理体系的解决方案： 通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题； 将奖金与预算分开，而将其与EVA关联，解决利益分配的难题； 在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生，同时使部门利益与整体利益保持一致性； EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率，降低了隐性成本,61,运用EVA进行业务组合管理,假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析,“高EVA率/低资本占用事业部” : 我们能实现多少增长?,“负EV

36、A率事业部”: 正萌生的明星企业还是绩差企业?,“低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间?,占用资本,备注： EVA率 R-C = 投资回报率 资本成本,EVA率,运用EVA进行业务组合管理,62,在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性,EVA中心的技能 EVA中心与其他中心之间的联系 税收差异 法律政策等等,当前EVA值,低 高,一般 优秀,行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会,未来发展潜力/与主业相关性,63,针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段,当前EVA值,低 高,一般 优秀,未来发展潜力/主业相关

37、性,关键平衡手段 融资渠道差异: 对于类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜； 对于B类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式； 对于A类项目，主要采取权益资本的方式筹资； 对于类项目则应及时撤资。 激励方式的差异： 对于类及B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。,64,EVA价值管理体系,EVA价值管理体系 EVA与企业战略 EVA与法人治理结构和组织结构 EVA与财务与人力资源管理 EVA管理理念与企业文化,EVA法人治理结构,66,根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为以下四种导向，或是两种以上导向

38、组合的模式,总公司,操作导向,战略导向,财务导向,资产管理,极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能资源共享）,对业务领导强有力的影响/集团战略的调控,较低的影响力/通过财务数据控制,基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向,集权,分权,上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同,总部基本上不进行经营领导,67,影响企业集团管控模式的四个主要因素,行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。 行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。,如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的

39、经济增长点，分权程度就应大一些。 如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。,与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。 西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。,子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。 子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。,68,母公司对子公司控制力,子公司业务独立性,控制力相当强 但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性 建议采用战略导向的管控模式,只有在母公司对子公司的控制力相当强，并且子公司业务和母公司

40、业务紧密相关，而子公司又缺乏自身发展能力的时候才建议采用操作导向的管控模式,弱,强,相关,独立,用控制力独立性矩阵判断当前集团的管控模式,69,国内集团管控的主要问题,原有行政管理部门翻牌成立,单体公司多元化规模发展形成,国家行政干预“撮合”而成,难以脱离原有行政管理色彩，集团定位不清 缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效发挥战略管理和资源配置的集团职能 在“一抓就死、一放就乱”的改革进程中艰难行进 ,很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业，原因是对原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难， 习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什

41、么都管不好的”局面 缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能 ,上海机电控股 ,急于加强控制而挫伤下属企业独立经营的积极性 不能进行合适的集团定位，没有发挥资源调控和发现协同的作用 ,中国通用技术集团 ,中远集团 五矿集团 ,70,针对第二类集团管控所出现问题的EVA解决方案,很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业，原因是对自身原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难， 习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么都管不好的”局面 缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能 ,管控

42、中出现问题,EVA解决方案,针对集团具体情况设立EVA中心，在EVA中心的基础上建立预算体系解决资源分配的难题； 通过建立基于EVA的绩效指标和考评体系、薪酬激励体系将具体的经营决策权下放； 在基于EVA的预算体系和考评激励体系等的支撑之下，集团就能将主要精力集中在战略管理和资源配置方面 ,71,EVA价值管理体系,EVA价值管理体系 EVA与企业战略 EVA与法人治理结构和组织结构 EVA与财务与人力资源管理 EVA管理理念与企业文化,EVA财务管理体系,实施EVA财务管理的前提,进行激进的分权，即授予经营单位经理进行更多的决策权 要求要有严格的组织结构，将经理转变为准所有者（quasi-o

43、wners)，这是通过EVA激励系统的实施来实现的 以EVA为业绩的最终裁决者,基于EVA的财务管理理念,通过将预期的业绩由内部的预算标准转变为外部以市场为基础的价值增值要求，将有助于减少采用传统会计和预算程序在标准制定过程中出现的“讨价还价”和其他的“粉饰”行为。 EVA的实施可以形成一个“用于指导和控制公司的经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和业绩评价方法的集合”的财务管理系统，包括： 设立和宣传对内对外的财务目标 评价短期利润计划和长期战略规划 分配公司资源，决定是购买新的设备，还是收购或出售一家子公司 从财务角度评价经营业绩 根据现有业绩，追溯导致这种业绩的战略和经营因素，为改进

44、管理提供依据,EVA财务管理体系,正确正视股权融资成本 业绩评价 增强内部融资能力 影响经理人融资决策 与投资决策和鼓励决策目标一致,投资战略,融资战略,成本战略,EVA对张略投资的定位：扩张和消费 EVA对企业限制生产能力问题的解决 EVA对项目各阶段评价标准的统一 EVA对日常投资决策的改进,把成本和资产分配到各个作业中心，生产成本完全反映了所有的成本 更加准确的成本信息，位企业的定价决策提供依据 明确了那些产品为企业带来价值 作业成本与EVA价值管理相结合 作业和资本相结合,76,与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益,传统的衡量标准 市场份额 销售额 利润 利

45、润率 现金流 市盈率 股息分红 投资回报率 资本回报率,EVA衡量体系 EVA（EVA增长） 单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强 最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为 打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题 弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间,业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素,EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍,77,同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向

46、化,78,划分EVA中心,明确EVA计算方法,结合导入其他 关键考核指标,基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心,区分各EVA中心收入、成本和占用资本 设计必要的成本分摊和转移定价方法,针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标,EVA业绩衡量体系的设计方法,79,什么是EVA中心?,EVA 中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体 两种EVA中心: EVA 测量中心 只要求能够计算税后营业净利润（ NOPAT）和资本 EVA 激励中心 管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责 EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值

47、现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）,80,定义EVA中心时应考虑的问题,当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策 在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析 取得EVA指导委员会（Steering Committee）的对定义的同意 进行此项决策的关键标准包括： 公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性 权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失 在EVA中心里管理者的责任和决策权利 如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响 EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时

48、再在较低的层面上推广。,81,定义EVA中心:关键原则,衡量: 要涉及所有的相关的收益与成本 包括从核心产品以及互补产品所得到的收入 包括运营成本和资本成本 简洁: 尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊 减少对沉没成本的关注 一致性: 保证三个主要方面保持一致性: 决策权 (授权和责任性) 业绩衡量 激励 责任制度: 分摊所增加资源的成本 保证受益部门对相关投资的所有权 在所使用的方法上保持每年的持续性,82,集团公司不同层级EVA中心的划分示例,集团总部,子公司A,子公司C,子公司D,子公司E,不同业务板块 的子集团公司,子公司B,不同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,不

49、同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,二级EVA中心,三级EVA中心, ,四级EVA中心？,83,EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA,正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系,Basic EVA,Tailored EVA,True EVA,Disclosed EVA,对现有的财务会,计,(GAAP),进行微,调,对股金成本的认,知,调整公开财务报表,（包括损益表和资,产负债表）,运用同行业基准比,照,针对客户进行定制化,调整，需考虑客户的,:,-,组织结构和文化,-,业务组合,-,战略流程,最优化地运用,5,个标,准,进行所有可能的调

50、整,理论上可行的但并不,实用,为具体但是有限的,决策进行更多的,EVA,调整,基础的EVA 公开的EVA 定制的EVA 真实的EVA,84,进行EVA调整的指导方针,实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同 激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策 信息可获性:信息是可以较容易获得的 简易性:调整不应出现不必要的繁杂,85,EVA业绩衡量体系具有统一和简单的优点,基层管理人员,IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标,EVA,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略发展规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标

51、 学习增长指标,高层管理人员,统一性简单性,合理性、真实性,86,EVA,销售收入,经营成本,资本,市场营销 产品组合 产品质量 定价方法,人力成本 生产技术 研发费用 销售、管理费用,流动资产 固定资产 兼并收购 商誉摊销,EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距 EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中 EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系,通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素,87,资金周转率,利润率

52、（NOPAT/收入）,资金周转率,利润率（NOPAT/收入）,戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比,沃尔码和梅西百货资本回报率对比,使用EVA分析方法可以看出为什么利润率不高的业务也可以产生较高的资本回报率和市场表现,88,利用EVA也可以进行行业标杆分析,资金周转率,利润率,89,传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因： 现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关 激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。,“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”,90,EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为,91,对预算讨价还价

53、业绩标准相关性差、复杂度高 刺激短期行为（如北电公司2001年第二季度的190亿美元的巨额亏损） 年底游戏,传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制,激励,成本,风险,员工,股东,利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激励机制,93,绩效奖金 EVA表现部分,绩效奖金 个人业绩部分,根据个人业绩考核结果浮动,EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献,可以非常高,根据职务、技能、资历设定 与同行对比应据竞争力,EVA奖励激励机制的组成,94,超出目标的奖励部分，一部分当年即发放给管理者、员工，一部分放入企业奖金库以后发放,EVA奖金激励机制创造一

54、个模拟的股东奖励模式,95,奖金,EVA改善,EVA目标奖金,目标EVA（基准EVA+目标EVA改善）,目标奖金为零,2倍目标奖金,EVA奖金库,1,4,2,EVA激励模型,96,运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理,(10),0,10,20,30,40,(10),0,10,20,30,40,业绩变动,业绩变动,业务 A,业务 B,业务A: 市场风险高，行业波动大业务B: 市场相对稳定 对于管理者和投资者来讲，业务B中较小的业绩变动等于业务A较大的业绩变化，通过对这一点的认知，“EVA区间”对不同业务的业绩进行了标准化处理。,业绩衡量,业绩衡量,97,EVA激励模型的几个主要参数,业绩标准： 目标EVA改善 决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符 薪酬标准： 目标奖金 决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。 风险： EVA区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。 持续性： EVA奖金库 保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励了管理者的长期行为。,98,EVA价值管理体系,EVA价值管理体系 EVA与企业战略 EVA与法人治理结构和组织结构 EVA与财务与人力资源管理 EVA管理理念与企业文化,EVA与企业文化,EVA终结了多目标引起的混乱状况，促进企业的可持续发展 EVA管理代表