企业战略管理讲义1.ppt

1、企业战略管理讲义，王铁南哈尔滨市工业大学管理学院9年，Chapter 4企业内部条件分析，内容企业内部条件的内涵企业内部条件分析的内容和方法，介绍，有一天看到路边有一条蟒蛇在睡觉，羡慕蟒蛇细长的身材，想有那么漂亮的身材该有多好。于是，蚯蚓爬到蟒蛇身边，用力地把自己养大，不料力气太大，最后把自己的身体摔断了。牙齿故事是不考虑自己的实际情况，盲目追求不切实际的目标可能对自己不好。学习目的和任务，发现企业的优势和劣势，发扬优点，避免缺点。掌握内部条件分析的内容和分析方法。4.1企业内部条件概述，企业内部条件嵌套内部条件分析的基本过程，企业内部条件嵌套，企业内部条件是企业拥有的资源和能力的总和。资源是

2、企业拥有或控制的各种类型和无形资产，可以用于为客户创造价值。能力是企业为了创造价值而运用资源的技术。资源的有形资产包括财务资产、物理资产、人力资源资产和组织资产。在企业拥有的多种资源中，企业的职员团队是最活跃、最重要、最具创意的特殊资源。资源的无形资产包括技术储备(专利、知识产权、商业秘密)、创新能力(开发人员和设施)、业务信誉(牌子)等。“天地之间，不要给人昂贵。企业的资源曹征能力分别被描述为与其他企业不同的独特能力和为企业提供竞争优势的核心能力。企业能力反映在研发、制造、市场营销、激励、组织等各个职能领域(请参阅表4-1)。表4-1企业能力划分，内部条件分析的基本过程，企业内部条件分析的内

3、容包括资源分析、能力分析和竞争优势分析。真正客观地认识企业的内部条件是很困难的，胜者有力量，胜者有力量。”老子道德经，图4-1企业内部条件分析过程，红塔集团成功的启示，红塔的成功，他们以“公司农户”模式实现了从资源优势到产品优势的转变。然后，随着高新技术、设备、生产能力的持续提高，实现了从产品优势到产品优势的转变。在产品优势的基础上，在竞争中形成了独特的管理和文化，建立了持续提高企业核心竞争力、促进红塔集团高速发展的经济优势。红塔的成长是红塔人大胆的奋发精神，不断地创新意识，使他们获得机会的特别恩惠，他们抓住了又一个机会，充分利用了。红塔具有适应市场、创造市场的能力，密切关注市场需求，及时进行

4、结构调整，在激烈的市场竞争中领先一步。顺应企业自身发展的规律，红塔立足于主业，从零开始多元化经营，不断增长，初步实现行业、跨国、地区间、所有所有制经营，为“长大”的红塔寻找新的发展空间，积累后劲。红塔集团为了适应市场变化和消费需求，进一步调整产品结构，加强市场营销力，开发精密的产品。在思想、组织、技术等各方面积极参与国际竞争，做好融入全球经济大势的准备。4.2企业内部条件分析，资源分析核心能力分析竞争优势分析获利能力分析，资源分析，资源是企业培养和保持竞争优势的物质基础，是确保战略选择和实现的保证。“价值”、“稀疏性”、“可模仿性”和“可替代性”等特征的差异决定了资源本身是否直接和重要于企业竞

5、争优势的形成，不用担心没有木柴，青山留着。资源的价值体现在显着降低成本、提高产品质量、提高服务效率、提高顾客效用的方面。资源的稀缺性是指相对于需求的不足。如果不缺乏宝贵的资源，也就是说，大多数竞争对手能够获得这些资源，就不会为竞争优势做出贡献。资源的模仿性是指竞争企业不能迅速获得有价值的稀缺资源，或者因为为此支付的费用而无法承受，受到知识产权保护的制约。(威廉莎士比亚，温斯顿，资源名言)，难以模仿企业资源的主要因素是：(1)高成本企业有时通过收购竞争对手或供应商获得必要的资源，但这些收购成本往往要支付额外的费用，远高于竞争对手开发资源的费用。Lenovo利用ThinkPad等IBM独特的领先技

6、术、扩大个人电脑业务的销售渠道以获得一流的国际化管理团队、提高牌子知名度，还利用12.5亿美元和19%的Lenovo集团股份，收购了世界著名IT巨头IBM的个人电脑业务。联想开发和培养这些技术需要很长时间。(2)知识产权保护资源难以模仿或替代的最直接原因可能是知识产权。例如，有专利的产品或过程在专利保护期间不能直接模仿，模仿者将受到法律的严厉制裁。出版社将在出版的图书上标明他们属于版权。(3)由于复杂的因果律，资源的有价值的因素经常复合在一起，我们可能很难确定或理解资源的原因。因为一个企业可以享受由复杂活动组成的资源，所以企业本身也不能完全理解。创立于1997年的“马可波罗”是广东省由美陶瓷有

7、限公司旗下的品牌，是中国单一品牌的瓷砖销售冠军，多年来被国际权威机构评为“中国500最有价值的牌子”之一。马可波罗拥有的令人羡慕的产品创新方面的独特资源至少与发展历史、企业文化、卓越的创新意识有关。马可波罗的产品颜色、专卖店装饰风格、营销风格和手法、牌子命名、产品命名等都成为同行模仿的对象。但是没有人超过过马可波罗。由美公司每2 3年推出创新的新产品系列，每年推出数百种新的花纹品种。牙齿产品的创新和更新速度使同事们赶不上。竞争对手可能会模仿马可波罗创新特定的政策，但很难模仿马可波罗长期形成的创新合作和文化。(4)难以模仿特定历史条件资源的另一个原因是开发资源时的独特历史条件。有时企业的资源是独

8、特历史事件的利益。众所周知，历史创造了茅台“国主”的至尊地位。早在上世纪1915年茅台酒巴拿马万国博览会上，高等审查委员会就直接颁发了荣誉勋章金奖，并获得了“世界名酒”的名声。1972年，当周恩来国家总理与保存了30多年的茅台酒、美国总统尼克松举杯共饮时，世界记录了牙齿珍贵的时刻，茅台也想起了。牙齿两个茄子历史事件赋予了茅台丰富的文化内涵，进一步突出了茅台的价值和内涵，以及牌子承认的竞争优势。在消费者的精神资源中，“国酒”是茅台酒品牌的核心价值，尊贵、历史、厚重是茅台酒鲜明的个性，人们喝茅台酒反而想体验“国酒”的尊荣和正统。表4-2总结了资源的基本特征对企业竞争优势和经营绩效的影响。表4-2资

9、源特性与竞争优势及成果的关系，美国创新人力资源管理模式，以5000元开始的乡镇企业，以年销售额100多亿元的家用电器巨人发展的美国集团的人力资源管理，树立了坎玛的功劳。美集团的人力资源管理出现在集团经营管理的各个方面。以全国及全世界为对象，选拔优秀人才，建立了选择现任能力的选拔机制。通过事业部制改革，建立了“能力者之上，勇者之下”的雇用机制。开展资本运营，将“商马”改为“赛马”，为优秀人才提供引人注目的舞台。建立公正合理的评价机制，鼓励员工学习深造，重视职员继续教育，建立良好的教育机制。为了鼓励和保持人才，根据业绩取得报酬，根据贡献实行股权激励。美很重视制度创新。在社会，工资标准牙齿普遍距离不

10、大的时候，美国以终身雇佣制和年资序列制度提高企业职员对企业的归属感。随着社会工资标准距离的扩大，美国及时实施了同时兼顾年工资和能力工资的双轨工资制度。高度集中的“工厂公司管理”不再适合市场竞争的需要时，美集团开始实行分权化的事业部制，赋予事业部高度自主权，使经营管理人才无力。为了保持精英，美集团于2000年实施了管理收购MBO，以股权激励方式避免优秀人才外流。美的真正实现：以创新人才管理机制和多种多样的待遇吸引和留住了一批人才。构建事业部的大舞台，美集团造就了精英们。核心能力分析，如果企业分配和利用可拥有和控制的优势资源的能力不足，那么再优秀的战略也只能被高阁所束缚。为此，必须正确诊断构成企业

11、拥有的竞争优势的核心能力。不患别人的无知，患那种痛苦也渡边杏。论语，本质上，能力是生产程序和专业知识的融合，企业在制造产品和服务的过程中，以牙齿知识从事独特的活动。表4-3显示了三家企业拥有的能力。表4-3部分企业的非凡能力，理论界徐璐从不同的角度和不同的角度诠释企业的核心能力，形成了企业核心能力的很多观点。“写同一篇文章，各行其妙。此外，清朝益书，对各自核心能力的定义不同，但企业的核心能力意味着经过器官积累形成的竞争者几乎(或短期内)无法模仿。使企业在市场竞争中获得长期主动的特殊能力。即使企业具有资源优势，如果没有集成、利用和管理这些资源的能力，也不能为企业带来任何好处。只有资源和能力完美结

12、合，才能形成企业的竞争优势。在中国乳业市场群雄追逐鹿、竞争激烈的环境中，蒙牛可能成为中国乳业的巨头，核心竞争力是整合全球资源的能力。在资产资源方面，蒙牛背靠大草原接近优势牛奶园，这就是资源的异质性。另一方面，蒙牛在全国范围内收购控制与柳源基地和跨国巨头的合资合作，并建立了柳源基地，通过牢牢控制价值链的上游资源，建立了竞争优势。在牙齿资源积累的过程中，蒙牛可以持续整合全球资源，控制成本，提高产品质量。这种资源和能力的组合使蒙牛在乳业市场中获得了强大的竞争优势。竞争优势分析，和许多其他战略管理相关概念一样，对企业竞争优势的定义也有分歧，各有千秋。”君子之心，但其见解各不相同。(论语集解)。我们理解

13、这里的竞争优势。企业在基于自身资源和能力为消费者创造价值的过程中，可以超越竞争对手，在一定时间内获得超过或行业平均水平的利润。、，创建和维护企业竞争优势的基本因素包括：出色的管理能力、出色的效率、优秀的产品质量、优秀的创新能力、优秀的企业文化，图4-2形成了竞争优势的基本要素，出色的管理能力体现在合理的公司治理结构、决策流程、业务过程、报告系统和控制系统中。一个企业可以拥有专有的、有价值的资源，但是如果没有有效使用这些资源的能力，仍然是元法创造了独特的核心能力。更重要的是，不具备独特、有价值的资源的企业，只要竞争对手缺乏组织能力，就能创造出独特的核心能力。是创建创新新产品、新流程的活动。创新有

14、两种茄子主要形式：产品创新和流程创新格式。产品创新是指设计具有前所未有或显着质量属性的产品。流程创新是产品制造或销售方法的创新。中小企业无意拿着产品和技术过于集中的创新、短暂的竞争场、鸡蛋石头摸。因此，在某些情况下，企业的流程创新反而可能成为企业创新的首选。因为过程创新不需要太多的资源和条件，不需要太多的投资和太长的周期，会给企业带来相当大的好处。另外，康佳集团的许伟多年来在对企业业务和流程的深刻理解和良好的医生沟通能力的基础上，成为了企业流程创新的推动者。使IT更好地与业务流程集成，对企业的整体运营起到积极作用。从长远来看，产品和流程可能是创新竞争优势的最重要组成部分。竞争本身可以看作是创新

15、主导的。不是所有的创新都成功，但成功的创新也是竞争优势的重要来源。海尔的产品创新，海尔一贯追求“创新目标”，就是创造有价值的订单。海尔要求科研人员在执行科技创新的同时，首先要面向市场，以市场现实需求和预计潜在需求为起点，通过技术创新设计，生产符合市场需求的高质量产品。第二，科技创新工作要市场推进市场、产品，在企业中树立牌子形象，获取口碑，获取利润。海尔在产品开发中建立了“市场、市场”的环节开发机制。海尔从市场难题中获得了科技创新课题，并在此基础上进行了新的“市场、市场”产品开发，使海尔的产品更好地满足消费者的需求。海尔密切监控外部市场需求的变化和技术变化，及时调整产品开发的方向、速度和技术途径

16、，保持对市场目标的同步跟踪。新产品进入市场后，海尔不仅出售了产品，还出售了信用，虚心倾听用户意见，同时及时向科技创新部门反馈信息，使新产品能够及时改善。海尔的每个系列徐璐都有不同的创新点，分别在技术创作点创新、概念创新、外观设计创新等方面是独特的。优质意味着客户认为产品的设计和风格、特性和功能、外观和包装、销售及服务等属性比同类产品具有更大的价值，在使用过程中安全、长久使用。优秀品质对竞争优势的影响表现在两个茄子方面：高品质在顾客眼里增加产品价值，企业为自己的产品获得更高的价钱费提供了机会。高质量对竞争优势的影响表现为高可靠性的使用效率和低使用成本。效率是衡量企业将投入转化为生产的比率。投入是

17、劳动力、土地、资本、管理、技术技能等基本生产要素。输出是企业生产的产品和提供的服务。在许多企业中，效率最重要的组成部分是职员劳动生产率和资本生产率。员工的劳动生产率是通过每个员工的生产来衡量的。资本的生产率是通过每单位投资的生产来衡量的。企业文化是企业在生产经营活动中逐步形成的，是全体员工公认和遵守的信念、使命、精神、价值、经营理念，以及对生产经营实践、管理制度、职员行为方式、企业对外形象的这种理念的综合体现。卓越的企业文化是企业的灵魂，不仅是促进企业发展的无限动力，也是孕育、培养、加强和整合企业优势资源和核心能力的摇篮。谷歌公司(Google Inc)的前全球副总裁兼中国区总经理李开福博士总结说，公司的文化