零售药房品类管理

1、品类管理 Category Management成大方圆-商品管理部,品类经理三项基本职业技能,议程,一、连锁药店经营六大问题,六大问题,规模效益差。连锁经营没发挥规模效益，总部控制和服务门店功能不强，配送中心效率不高。 单店产出不高。定位不清楚、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、单品类占用店内资源太大、店内布局不合理、店内购物气氛不吸引人。 利润率低。盲目的价格战，粗放式经营，没有把品类做精做细，品类库存周转率低、定价不合理、促销方式单调。,六大问题,顾客满意率低。目标顾客群不明确、没有科学的购物者调查、客户服务停留在口头上。 可持续发展能力差。组织结构不合理。缺乏规范化、标准化、制度化。缺乏

2、专业人才，员工缺乏技巧和培训。企业文化有待建设。 竞争能力差。缺乏有效的经营战略、运营流程、企业经营指标衡量表、利用信息系统的能力差、供应链效率低。,解决方案？,ECR与品类管理！,二、品类管理概念与八步流程,什么是ECR,有效客户反应简称为ECR(efficient consumer response)。ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 ECR包括零售业的三个重要战略： 顾客导向的零售模式 品类管理 供应链管理,什么是品类管理？,品类管理是把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程

3、。,供应商,零售商,消费者,优化供应 提高效率，降低成本,品类管理是一个系统,品类管理的精髓,品类管理八步流程,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类定义,品类-是指购物者认为是相关联的或可以相互替代的、易于一起管理的一类产品。,品类定义,从消费者出发，易于管理,零售商定位,零售商管理需求,品类定义,品类趋势对品类定义影

4、响,成功的企业必须高瞻远瞩，而不能只考虑目前的情况。某些品类/次品类目前表现可能不太好，但其增长迅速，表示来几年会有很好的发展前景。如果我们早期能提高了顾客的忠诚度。作为顾客忠诚度的回报，该品类很可能成为未来的目标性品类。,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,对零售药房中的各品类进行分工，赋予其不同的角色

5、与使命，如有的品类吸引客流，有的品类贡献利润等，进而达到药房良性运作的目标。 有两种划分方法 1、根据零售药房经营需要划分 2、根据顾客需求划分,品类角色,ABCD分类,品类角色-经营导向,目标性,常规性,偶然性或季节性,方 便 性,品类角色-消费者导向,目标性品类是药房具有经营特色和经营优势的品类。如有的药房广告商品有优势，有的药房临床跑方商品有优势。目标性品类一般占商品数量的5%-10%。 常规性品类主要指药房经营的普药、品牌药，包括感冒镇痛、胃肠肝胆等，以满足顾客的多方面基本用药需求。常规性品类占商品数量的50%-70%。 季节性品类指受季节影响较大的品类，如风油精，藿香正气水等。偶然性

6、品类指药房不定期销售，没有固定陈列，因特殊原因而短期销售的商品，如厂家临时提供的赠品。季节性/偶然性商品在完成销售指标方面居于次要地位，一般占商品数量10-15%。 便利性品类是满足顾客补充性需求的品类，销售额不高，但具有较高毛利率，如款台产品。便利性品类一般占商品数量的5-10%,品类角色-消费者导向,品类角色的确定直接影响药房在该品类资源的投入，包括： 占地面积 商品数量 陈列位置 价格策略 促销策略,品类角色与市场营销,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/

7、支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,概念 全面、深入的分析零售商目前的状况，以及与市场、竞争对手的差距，从而找到自己的强项与弱项，为品类管理提供数据支持。 包括： 品类发展趋势评估 零售商销售表现评估 市场/竞争对手表现评估,品类评估,由于零售商的重点在公司层面、部门层面，不可能对品类有很深入的了解，所以其信息多半来自对消费者有深入研究的供应商。,品类发展趋势评估,主要针对零售商自身的销售数据进行的。评估指标包括零售商所关心的销售额、销售量、利润、库存天数、库存周转、缺货

8、率、投资回报等。 1、零售商整体业绩表现 零售商整体业绩是增长还是下降？零售商的表现是否达到预期目标？哪些因素（次品类、价格带、小分类等）推动或影响了零售商的表现？ 2、零售商可比门店（开店时间大于1年）的表现 零售商可比门店的业绩是增长还是下降？零售商可比门店的表现是否达到预期目标？哪些因素（次品类、价格带、小分类、包装大小等）推动或影响了可比门店的表现？ 3、零售商门店的表现 可比门店中哪些城市或门店表现较好（较差），推动（影响）了整体业绩的上升？哪些因素（次品类、价格带、小分类、包装大小等）推动或影响了这些门店的表现？,零售商销售表现评估,1、市场/竞争对手的品类增长率如何？如零售商的差

9、距有多大？ 2、市场/竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何？零售商的表现与其是否一致？ 3、如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求？是否是零售商目标购物群的不同？是否是品类发展的趋势？ 4、市场/竞争对手品类的增长或下降时由哪些次品类、小分类、价格带、包装大小来推动的？ 5、市场/竞争对手品类的发展对自己有何借鉴之处？如选品、陈列、价格、促销等。,市场/竞争对手表现评估,3个步骤：,品类评估,步骤1：数据准备 不同的品类可以进行不同深度的分析。如目标性品类，因其对零售商的主要性必须进行全面深入的分析，所需数据量较大。而对便利性品类就没有必要耗费如此大的精力。 品类

10、趋势、市场/竞争对手方面的数据可以从领导性供应商处获得；零售商表现评估方面的数据可以从零售商信息系统导出；供应商评估所需数据可以通过零售商信息系统与供应商的沟通中得到。,品类评估,步骤2：数据分析 综合法： 将数据都罗列出来，从中找出几个主要的机会点，然后有针对性的对其进行深入分析。可以从战略高度找出问题，用战术方法解决。建议在季度评估或半年评估是采用。 分析法：从问题着手，倒退出问题的根源。侧重于战术层面，适用于较简单的分析，如每周评估，每月评估或者非重点品类的分析,品类评估,步骤3：导出结论 品类的机会可能很多，但不可能一次解决所有问题。需要找出核心部分，作为下一步行动的指导。 结论应简单

11、明了，可以在一分钟之内表述清楚。,品类评估,品类评估注意事项及常用图,1、注意事项： 分析之前，确保数据的准确性； 摒弃固有观点，以数据为基础而非以经验为导向； 留意偶然的外部影响所造成的数据偏差，如团购等； 分析之前，目标要明确，避免做一些无用的数据分析 2、常用图：柱形对比图；线性趋势图；饼图；象限图,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付

12、诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,品类角色与品类评分表的关系,品类评估表是对品类评估的提炼报表,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,品类管理策略,营销策略,品类管理策略,供应链策略,EDI：Electronic Data Interchange 电子数据交换。 是一种在公司之间传输订单、发票等作业文件

13、的电子化手段，又称“无纸贸易”。 VMI：Vendor Managed Inventory 供应商管理库存。是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,供应链策略介绍,品类策略与品类评分表的关系,品类策略与品类角色的关系,品类角色,品类策略,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产

14、品款式选择、定价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,品类管理战术,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,执 行 计 划,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,确定目标品类,确定项目目标,建立品管团队,开始建立战略伙伴关系,品管团队培训,信息系统更新,设立奖励计划,评估结果,设立稽查小组,员工培训,设计品管流程,品类计划执行,品

15、类计划执行,跨部门的自上而下的沟通是最重要环节。 成立项目委员会： 例会制 每个阶段完成以后召开项目汇报会，持续得到领导层认同和支持。 障碍 短期利益放弃长远利益（3-6个月） 合作品类供应商与零售商利益冲突,品 类 定 义,品 类 角 色,品 类 评 估,品 类 评 分 表,品 类 策 略,品 类 战 术,根据产品结构来划分品类,品类在零售商的角色,了解品类/支品类的表现,建立目标及评估标准,市场策划，供应，店内服务的策略,进行产品款式选择、定 价、货架摆放和 促销等优化管理,付诸实践,品类 回顾,品类管理八步流程,执 行 计 划,品类回顾,每三个月进行一次回顾（评分表），或月度回顾，以跟踪

16、进度，调整计划。 品类回顾一方面是前期工作总结，也是下一步行动计划起点。最终目的是服务于消费者，指标表现是销售额、销售量和利润提升。,品类管理潜在效益,品类管理结果多数是理想的，平均来说3个月考核期销售额增长会达到10%-20%。 长期效益： 提升消费者价值 信息技术改善 战略合作伙伴增多 组织能力提升,全面品类管理流程,三、品类管理六大战术,品类管理六大战术,高效率品种组合 高效率新品引进 高效率商品陈列 高效率商品定价 高效率促销管理 高效率产品补货,高效率品种组合,商品组合的目标是增加产品的多样性，降低产品的重复性，满足顾客，提高利润 。 优化商品结构,是提高货架利用率的第一步。,“二八

17、法则”20%商品贡献80%的生意.,高效率品种组合,5%删除线,高效率品种组合,以产品公司表现为横轴，市场表现为纵轴，将产品分为：全面赢家，公司赢家，市场赢家，全面输家,高效率品种组合,数据准备,综合排名,5%删除线,产品多样性,增减原则,引进新品,产品组合,方案实施,结果评估,高效率品种组合具体步骤,品类管理六大战术,高效率品种组合 高效率新品引进 高效率商品陈列 高效率商品定价 高效率促销管理 高效率产品补货,高效新品引进作用,巩固现有经营基础上带来新契机 利用供货商新品投入资源 先引进畅销新品将使药房占有较高市场份额,目前新品引进中的问题:,盲目引进 造成资源浪费 货架, 库存, 人力

18、错过最佳引进时机,份额,时间: 月,高效新品引进原则,高效率新品引进,两大组成部分:,品类需求,零售执行,高效新品引进,高效新品引进-新品评估,高效新品引进-新品评估,品类管理六大战术,高效率品种组合 高效率新品引进 高效率商品陈列 高效率商品定价 高效率促销管理 高效率产品补货,易见、 易找、 易选,产品款式/安排方法/安放空间,货架3易目标,产品款式选择(Assortment) 应摆放什么产品在货架之上 产品摆放方式(Arrangement) 应怎样摆放产品在货架之上 产品摆放空间(Allocation) 应安放多少空间给予每个品牌/产品,产品款式选择(Assortment) 应摆放什么产

19、品在货架之上 产品摆放方式(Arrangement) 应怎样摆放产品在货架之上 产品摆放空间(Allocation) 应安放多少空间给予每个品牌/产品,货架对消费者均为重要, 因为：,1. 平均而言, 76%的产品是经冲动式的购物方式售出的 !,76%,冲动式,计划性,货架对消费者均为重要, 因为.,2. 平均而言, 80%的产品是经货架出售的!,80%,货架出售,非货架出售,数据化的货架优化管理是指运用实际数据来决定现有及新产品在货架上摆放、安排及安放空间以达到最高回报。,3As : 产品摆放方式,一个好的货架摆放方法应考虑:,品类的角色 消费者购物习惯 货架种类 走廊与客流方向 产品的相关

20、性,目标性,一般性,季节性/ 偶然性,方便性,角色 货架的分别,一般立方空间 一般客流的地方,低立方空间 药店剩余位置,最高立方空间分配，最高客流量,显眼及易见的地方,高立方空间 高客流的地方,中国洗发水消费者细分,高档次,低档次,品牌,生产商,品牌,生产商, 人民币87.5元 /公升,3As : 产品摆放方式,客流方向是指消费者在走廊内的流动方向,走廊对货架之影响,宽阔的走廊能增加货架的视野广度,155cm,155cm,宽阔狭窄,将用途相关和目标消费者一致的产品或品类摆放在一起或邻近的区域，有利于刺激冲动型购买和连带销售。（关联性销售）,Categories and Store Layout

21、,Green, Blue Fast Moving! Red, Light Blue Low Moving,美容与减肥,儿童用药,妇科内服,妇科外用,促销产品,感冒与止呵,解热镇痛,外用止痛,处方药,处方药,胃药,皮肤用药,妇科中药,中药清热解毒,补肾产品,计生用品,产品款式选择(Assortment) 应摆放什么产品在货架之上 产品摆放方式(Arrangement) 应怎样摆放产品在货架之上 产品摆放空间(Allocation) 应安放多少空间给予每个品牌/产品,公平货架 是现有产品安放空间中最好的原则,产品组合与货架优化成功案例,某连锁药店,在数据的基础上优化产品组合：,优化品类消化用药,在

22、数据的基础上公平分配货架资源,品种减少了！,优化结果之一：整个品类生意做大,品类优化后，品类总体的销售额和销售量增长幅度大于优化前的平均水平。,177%,优化后，平均每单品的销量和销额大幅上升，货架产出率得到提高。,优化结果之二：提高单品效率,效率提高了！,高价位产品的销量份额增长，部分消费者已从中低价位产品转向消费高价位产品。,优化结果之三：价位转移,高价位！,品类管理六大战术,高效率品种组合 高效率新品引进 高效率商品陈列 高效率商品定价 高效率促销管理 高效率产品补货,高效率商品定价,价格定好:有效帮助企业实现经营战略和目标 价格定不好：不能吸引客流、损失利润 有三大价格策略： 天天平价

23、（EDLP） 高低价格（H/L） 每日合理价格（EDFP）,价格策略1 天天平价（EDLP）:每天以低价出售所有商品，并价格稳定，价格水平介于竞争对手的常规价格和促销价格之间。 优点：有利于控制库存，提高企业销售预测的准确性，增加消费者信任度，容易降低成本。 缺点：单一性和固定性不利于随即购买欲望、拓展新客户群、促进季节性和时尚性较强的产品销售,高效率商品定价,价格策略2 高低价格（H/L）：将价格设置在高于或低于天天平价的水平，常规的价格设定在比竞争对手高的水平，频繁促销商品价格设定在低于天天平价水平。 优点：灵活运用促销手段，在不同时间采用不同价格。容易细分顾客，刺激消费者购买欲，对零售商

24、运营能力要求更强。 缺点:需要及时调整价格、快速组织促销商品、快速改变商品陈列,高效率商品定价,价格策略3 每日合理价格（EDFP）：价格长期维持在一个稳定的 、合理的水平，主要用于卖场中高值的品类，以及便利性品类。这些品类的价格与市场一致，有时会做一些非价格性促销如赠品、会员日等,高效率商品定价,决定价格形象三个维度,性能价格比（43%） 物美价廉商品 库存（无缺货） 货架管理 新品引进 商品布局和陈列 销售人员微笑服务 收银设施,价格优势（40%） 价格水平 优惠价格 促销次数 特别优惠促销 促销质量 降价程度,价格诚信度（17%） 保证无假货 实际货款与标价相符 售后保障,品类角色与价格

25、关系,目标性品类：代表商品形象，价格必须有竞争性 常规性品类：价格与竞争对手接近，敏感商品采用高低价格刺激购买和建立低价形象 季节性/偶然性品类：旺季适当获取利润，淡季降价清仓 便利性品类：补充性品类，满足顾客一次性够足需求，价格不敏感，采用每日合理价格即可,品类管理六大战术,高效率品种组合 高效率新品引进 高效率商品陈列 高效率商品定价 高效率促销管理 高效率产品补货,高效率促销管理,第 一 步： 寻 找 促 销 机 会- 针 对 药 店 进 行 分 析 - 针 对 各 个 品 类 进 行 分 析 第 二 步： 分 析 历 史 数 据 - 促 销 活 动 的 前 提 从 中 吸 取 经 验-

26、 分 析 过 往 的 促 销 活 动 第 三 步： 制 定 价 格 策 略 - 明 确 各 品 类 在 店 中 的 角 色 及 促 销 计 划- 确 定 评 估 标 准 ( 评 估 表 ) - 制 定 促 销 计 划 - 制 定 价 格 策 略 - 模 拟 计 算 的 促 销 效 果 - 分 析 促 销 对 纯 利 润 的 影 响 第 四 步： 实 施、 跟 踪 及 反 馈,第一步寻找促销机会,1. 针对药店进行分析 1.1 与同类型药店进行比较,与主要竞争对手比较,7.5 50.0%12.5% 120 8.2 48.8%16.0% 105 7.656.1%13.1% 104 10.566.0

27、% 15.6% 92 12.471.0%17.5% 100,药 店 A 药 店 B 药 店 C 药 店 D 药 店 E,市 场 占 有 率 = 市 场 渗 透 率 x 忠 诚 度 x 花 费 量 指 数,有 X 家 庭 在 本 药 店 购 物,本 药 店 的 购 买 者 的 购 买 力 与 市 场 平 均 购 买 力 对 比,在 本 药 店 的 花 费 量 占 该 群 购 物 者 总 花 费 量 的 ,第一步: 寻找促销机会,1. 针 对 药 店 进 行 分 析 1.1 与 同 类 型 药 店 进 行 比 较 1.2 明 确 药 店 的 目 标 购 买 者 及 主 要 竞 争 对 手,目标购买

28、者是谁？,药 店 的 忠 诚 购 买 者,药 店 的 次 要 购 买 者,所 有 家 庭,忠 诚 购 买 者 平 均 每 年 在 药 店 A 购 物 50 次,次 要 购 买 者 平 均 每 年 在 药 店 A 购 物 12 次,目标购买者分析,强 项 - 1 & 2 人 的 家 庭 - 29 岁 以 下 及60 岁 以 上 的 购 买 者 - 中 低 水 平 收 入 的 购 买 者 - 有0-6 岁 小 孩 的 购 买 者 - 居 住 在 城 市 东 部 及 北 部 的 购 买 者 机 会 - 提 高 对“ 大 买 家” 的 渗 透 率 如， 四 人 以 上 的 高 收 入 家 庭 - 提

29、高 现 有 购 买 者 的 忠 实 度,弱 项 - 4 人 以 上 的 家 庭 - 高 收 入 的 购 买 者 - 有2 个 以 上 小 孩 的 家 庭 - 有6-20 岁 小 孩 的 家 庭 - 居 住 在 城 市 南 部 及 西 部 的 购 买 者 危 机 - 失 去 对 有 孩 子 的 家 庭 的 渗 透 率 - 失 去 对1 人 和 4 人 以 上 家 庭 的 渗 透 率,为何药店A的购买者还会选择其他的药店？,满 足 情 感 上 的 需 求,方 便 舒 适,摆 放 陈 列,服 务,产 品 的 性 能 价 格 比,与 同 类 型 药 店 进 行 比 较,影 响 购 买 行 为 的 因

30、素,品类管理六大战术,高效率品种组合 高效率新品引进 高效率商品陈列 高效率商品定价 高效率促销管理 高效率产品补货,高效率产品补货,定义： 高效补货是以最高效率的方式，在正确的时间提供正确的数量并将正确的产品运送到正确的地点。 利润增长的重要源泉，也是赢取竞争的重要保证。,数据显示: 当碰到缺货时,消费者会怎么办?,世界范围内的消费者的普遍反应,根本原因, 2002 Retail Out-of-Stock Study,13%,34%,25%,10%,14%,4%,门店下订单,门店预测,门店上货架,配送中心,总部或供应商,其他,结论,缺货是个大问题! 不同的地区间有着惊人的相似之处. 高的缺货

31、率往往出现在畅销品种和促销品种. 星期天和星期一的缺货往往是最高的. 约50%的缺货能够在24小时内得到解决. 货架缺货对零售商的影响大于对制造商的影响 (40% 销量损失 vs. 25%). 经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此药店. 大部分(约70%)的货架缺货都是由于药店内部的操作导致的.,建议订单=库存控制目标-有效库存 有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺 库存控制目标=库存控制目标天数*每天销售量预测 库存控制目标天数=订单间隔+送货时间+安全天数（考虑波动） 每天销量预测 每天销量预测 =以往每天销售量/（1-平均缺货率） 缺货率 某规格的缺货率=缺货天数/卖货天数*

32、100% 总缺货率=缺货的单品数/总销售单品数*100%,建议订单,高效补货的业务流程,策略和计划,策略和计划,订单获取,财务结算,收发货,发运过程,合适的技术（EDI电子数据交换）,订单获取是初级补货业务核心，国际上高效补货技术有很多，如供应商管理库存、联合管理库存.,客户每3天订1次货,补货,时间,减少,减少,循环库存,平均循环库存,D1 D2 D3 D1 D2 D3 订货/到货 订货/到货,3天库存,2天库存,1天 库存,1天 库存,2天库存,安全库存,订购周期缩短，每次购买的库存总量就会减少，每次购买所花费的钱也会减少。,品类管理需要的信息系统,信息系统更新,查询与分析,抽取与 转换数据,决策支持系统,品管软件,EPOS,单店 200,单店 199,单店 2,单店 1,价格模拟,促销计划,货架管理,品类管理的组织考虑,采购副总