历史深处的领导力.ppt

1、历史深处的领导力 讲师：明志刚 2010年6月,主要内容,从历史典故认知领导角色 向历史人物学习激励技术 向帝王将相学习用人之道 向英雄豪杰学习提升权威影响力 向能人俊才学习提升非权威影响力,从历史典故认知领导角色,历史的教训就是-所有人都不会从历史的教训中真正学到教训!,-剑桥近代史作者：阿克顿勋爵,宓子贱、巫马期与单父之治,宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力 教诏，虽治，犹未

2、至也。 韩诗外传卷二,领导的核心工作分析:,领导者要通过别人完成任务 领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。 领导者要把精力花到核心工作上. 定战略 建班子 带队伍,领导是什么?,领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。,领导过程的四个关键词:,影响 自愿 目标 努力,案例讨论：,刘邦为何得天下?项羽为何失天下?,天下同功 天下同利 善用人才,视频案例分析：,诸葛锦囊赠赵云,报时型领导和造钟型领导,报时型领导:团队中任何事情不清楚都要找领导 造钟型领导:团队中任何人都知晓各岗位事件的处理程序,领导只关注异常,不关注正常。只关注例外，不关注例行。 报时

3、型领导代表:诸葛亮 造钟型领导代表:曹操,领导的工作重心在哪里？,案例分析：,魏文侯与国师田子方饮酒，而称乐。文侯曰：“钟声不比乎？左高。”田子方笑，文侯曰：“奚笑？”子方曰：“臣闻之，君明则乐宫，不明则乐音。今君审于声，臣恐君之聋于宫也。”文侯曰：“善！敬闻命。”,-战国策,历史案例分析:,唐太宗点拨房玄龄与杜如晦 陈平与丙吉的为相之道,贞观政要：,贞观二年，太宗谓房玄龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。,史记：,孝文皇帝既益明习国家事，朝而问右丞相

4、勃曰：”天下一岁决狱几何？”勃谢曰：”不知。”问”天下一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，汗出沾背，愧不能对。于是上亦问左丞相平。平曰：”有主者。”上曰：”主者谓谁？”平曰：”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷；责治粟内吏。”上曰：”苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：”主臣！陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”孝文帝乃称善。,史记陈丞相世家,工作坊训练：,请列举领导者的工作重心。 请列举领导者必须做的事，必须关注的事。 请列举领导者不必关注的事。 小组讨论10分钟，每组派代表进行成果汇报,注意:领导者有些事情

5、不能做!,让上级没面子的事情不能做 当着下属的面抱怨上级的事情不能做 应该汇报后统一解决的事情不能私自做 让上级难堪自己得民心的事情不能做,有些事情领导必须做:,建立流程处理共性的问题 无人抓、无人管，岗位责任不明确的事情,向历史人物学习激励技术,历史案例分析：,范蠡失子之痛,员工需求的复杂性,马斯洛需求层次理论 激励因素与保健因素,应对员工抱怨的“公平理论”,对象公平 沟通公平 过程公平 自我公平 结果公平,激励的秘诀：,正确树立标杆（聪明的子路与挨骂的子贡） 明确激励导向 上下同欲者胜 士为知己者死。 赏一人而令万人振，必赏之（燕昭王问计郭隗） 惜赏如金（韩昭侯的“吝啬”）,工作坊训练：激

6、励员工的实战案例,小组讨论： 在我们的日常管理工作中，我们可以使用哪些具体的方法和措施来激励员工，要求每组罗列10条以上。 讨论时间： 10分钟。每组派代表发表意见。最后选出最佳激励方法与措施10条。,向帝王将相学习用人之道,工作坊训练：,领导者用人秘诀总结,要求：根据日常的工作经验，各组进行小组讨论总结,每组列举30条以上。每组总结时间为10分钟。,案例分析：,傅马栈最难,桓公观于厩，问厩吏曰：“厩何事最难？”厩吏未对，管仲对曰：“夷吾尝为圉(y)人矣，傅马栈最难：先傅曲木，曲木又求曲木；曲木已傅，直木无所施矣。先傅直木，直木又求直木；直木已傅，曲木亦无所施矣。” 管子小问篇,规避识人的误区

7、：,不因个人印象而盲目判断 不因长相而盲目判断 不因外界评价而错误判断 不要表面现象而草率判断 不因过往表现而老眼光识人,吕氏春秋的识人“八观”：,通则观其所礼 贵则观其所进 富则观其所养 听则观其所行 止则观其所好 习则观其所言 穷则观其所不受 贱则观其所不为,庄子的人才评估模型“八验”：,远使之以观其忠 近使之以观其敬 烦使之以观其能 猝问之以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉,用人策略之“分槽合槽”：,为什么宋江和卢俊义要分别出兵？ 不要安排两个能人干同一件事 在成长中，尚未成熟的人才要给同一竞争的平台，让其快速成长,用人策略之“高屋低屋”：,当提供给

8、下属的回报很有限、暂时又无法改善的时候，可以将门槛设置得稍高一些，使回报更有挑战性。 当资源很丰富、回报有足够的吸引力的时候，就不要再增加过程的难度，要允许下属用自己的努力获取更多的回报。,用人策略之“分饼画饼”：,在资源有限的情况下，利益分配不能搞一刀切。 给老同志分饼 给年轻人画饼 和中坚力量一起吃饼,组织发展阶段与用人：,吴起或是田文？(魏武候选相) 为什么会“杯酒释兵权”？ 使用人才考虑组织发展的情境 同一人才未必适用于不同的发展阶段 案例：蒙牛集团顾问委员会,如何使用价值观有差异的人才：,用人首先看他的价值观倾向 价值观符合要求的人，要多看其优点 价值观不符合要求的人，要多注意其缺点

9、,如何使用“小人”：,案例：由“孔子逸马”看小人可用 用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。 用君子是人品，用小人是智慧 亲贤臣，治小人 “君子之祸”大于“小人之祸”,如何预防君子之祸？,如何使用“草莽英雄”：,案例：为什么“李广难封”？ 对不守章法和不守规矩的草莽英雄，不能放在重要位置上。 杜绝“水大漫过桥” 给予其自由发挥和施展才能的空间 不要约束和监视，逐渐培养 在次重要的领域给予其位置,领导满意的干部提拔到领导岗位， 群众满意的干部继续停留到群众中,如何使用“庸人”：,人岗匹配，不浪费资源 通过训练使“庸人”成长 使用“庸人”产生示范效应汇聚人才 案例：齐桓公“庭燎求贤”,GE的人才

10、培养六法：,在职培养 知识共享 岗位轮换 集中培训 导师制 实践研究性学习,为什么主管们总是没有时间?为什么下属们总是没有工作?,为什么能力强的主管容易带出一帮平庸的下属?,我们如何衡量主管的业绩?,出业绩 出人才,责任才能使人进步,什么是“猴子”?,猴子就是双方谈话结束后的下一个行动步骤 猴子是解决问题、进行项目计划的下一个行动步骤，下一个措施。 猴子也就是传统管理学上的“任务” 养猴子肯定会占用大量时间,主管的时间分配,领导占用的时间 组织占用的时间 自己（包括下属）占用的时间 外界占用的时间,小心：,往上跳跃的猴子会吞噬你的时间！,小组讨论：,员工经常会把哪些猴子扔给我们?,安肯自由量表

11、:,独立行动，例行性报告（最高层级） 行动，但需要立即请示（报告频率超过例行程度） 提出建议，按照商议的结果行动 请示要做什么 等待指示（最低层级）,猴子如何跳到你的背上？,当下属说“我们遇到”时 当下属跟你沟通的大部分目的不是寻找解决方案，而是寻找解决问题的人时,如何甩掉猴子？,杜绝员工在汇报问题的时候说“我们” 清晰界定猴子的归属 要求员工定时给出解决方案,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方

12、法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上,明确责任，让责任在下属肩上。 防止责任被变相转移 建立一对一责任（海尔OEC管理法）,猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上,视频案例分析： “玫瑰”的领导风格,千万不要一竿子插到底 让员工养成做事靠流程的好习惯,猴子管理第二法则：确保下属养好猴子？,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,如何教下属养好自己的猴子,不当保姆，让员工学会独立做事情 进行事件关键节点的检查 指导下属时提供的指导依据是普遍适用的，而不是每一件事情具体教。

13、,猴子管理第三法则：明确猴子该养成什么样？,上级对下级沟通工作的意义 上级对下级沟通自由的层级 下级对上级沟通工作的职责流程 形成书面计划或者备忘录 注意沟通方法和形式,跟主管确认你说听到的内容 让主管明白你所需要的资源支持包括执行时间,如何接收上级指令,要求:当下属离开主管办公室时,主管和下属双方对完成任务的自由程度以及下次汇报的时间、地点及汇报内容必须达成共识。,和上级沟通的原则,不要只请示，有方法有建议 有两个以上的备选方案，并能够说明各自的优缺点 要有自己的倾向性,猴子管理第四法则：通过养“猴子”提升员工技能,通过明确的汇报要求和工作标准给予员工方向 教会员工做事情需要耗费时间，但如果

14、不教，以后你浪费的时间会更多 允许员工犯错误，并从错误中得到教训,训练下属自己做决定的好处：,打断下属负面的“依赖”神经链； 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。,猴子管理第五法则：授权让员工把猴子当自己的养,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的责任 找到适合授权的员工 清楚界定授权的内容 指明最后期限 要有周期的检查和汇报体系,猴子管理第六法则：确保猴子得到很好的照顾,明确检查方向 对KP

15、I指标进行检查 采用YCEC体系 YES：承诺 CHECK：检查 YES：汇报 Award：激励,注意：汇报时先听结果，再考虑是否听取过程,当主管的秘诀：,主管不做问答题 主管要做选择题 主管喜欢做判断题 最好的选择是让员工自己做题,总结：,每一个人都应该照看自己的“猴子”； 不要帮助下属背“猴子” ； 组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么； 不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； 作为主管不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”,如何使用“仇人”：,“仇人”泛指以

16、前和我们有过矛盾，相处不和谐的下属。 案例：由曹操对待张秀看领导的气度 案例：由刘邦先奖励雍齿看“仇人”策略 “雍齿先封，射钩见相”,结论： 领导者应该首先给予好的态度对待“仇人” 给予“仇人”物质和精神的奖励，会对整个团队产生巨大的激励作用,从水浒传看能力、岗位、待遇匹配问题：,组织资源分三种：位置、权力、利益 “鼓上蚤”时迁型：给利益 “大刀”关胜型：给利益和位置不给权力 “神机军师”朱武型：给权力不给位置和利益,总结： 位就是级别，利就是待遇，权就是职责 位是跟名声相连的，权是跟能力相连的，利是跟贡献和人气相连的,如何让下属更有责任心?,案例：曹操割发代首 案例：米芾拜师学书法,总结：

17、领导对工作的重视让下属更具备责任心 工作成果与员工利害相关让员工更投入 必要的检查让员工更具有责任心,工作坊训练：,用人技术18招提炼总结 结合课程内容和前期讨论成果，提炼出18招在人才选拔和使用上实践可行的技术和策略。 全体学员以投票的方式选出最实用的用人技术18招。,向历史人物学习提升权威影响力,领导者的权威影响力：,是指由于领导者的职位或者地位带给被领导者的影响力 权威影响力具备生命周期 权威影响力需要刻意树立 案例：司马穰苴树立权威 案例：刘备借用权力符号搞定马超,如何塑造权威影响力？,罚上立威 赏小取信 保持距离. 圆心理论,如何给熟人当领导,下属的认可度和领导者的权力符号成反比 低

18、认可度，高符号 高认可度，低符号,典型的权力符号包括： 头衔 衣着 外部标志 信息 接近上级,晓出净慈寺送林子方 作者杨万里。 毕竟西湖六月中，风光不与四时同。 接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。,“威而不凶”的秘诀：,制严语宽 案例：斩马谡为何要“挥泪” 先严后宽 近严远宽 上严下宽,大敌当前的康熙皇帝 诸葛亮的羽扇,案例分析：,领导者需要高情商,以有事之心处无事 以无事之心处有事 以做大事之心做小事 以做小事之心做大事,向能人俊才学习提升非权威影响力,“如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业技能；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”,-李嘉诚,领导者的非权威影响力:,领导者基于