《问题的分析与解决》PPT课件

1、1,问题的分析与解决,2,这个题目的初衷,找不到问题的关键点 缺少问题分析和解决的工具、手段 被太多因素干扰而偏离目标 不能迅速做出判断 关于问题的分析和解决，相信很多人都有感受和自己的见解，我仅仅是抛砖引玉。,3,人面对问题时会产生三种反应,一、消极退缩：遇到问题障碍时，会一直钉着问题、陷在问题的漩涡中，会感到挫败，不知如何是好？在内心中一直告诉自己我没办法应付，这不是我能克服的，然后就放弃了。 二、冲锋陷阵：看到问题障碍时，不管其它的因素，埋头就设法去找答案解决问题，他们会激励自己说：不管多么困难，我都要跨过去，钻过去，绕过去，穿过去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎样，一定要克

2、服它。而没有进一步去思考，这个问题到底与目标达成有何关联？解决它是否就有助于策略执行，经常的结果是，花费许多心力及资源在次要的工作上。 三、积极思考：遇到问题障碍，会先告诉自己：在我解决这障碍前，我要先找个能眺望全局的有利位置，看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得，我就竭尽所能，不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系，找出必要且优先的点，集中资源先去解决突破，而不是看到影子就开枪。 不同的态度就有不同的思维，消极退缩的人担心问题缠身徒增困扰，所以会规避问题，既使要他提出问题，通常也是避重就轻；冲锋陷阵的人，虽有责任心但是常忽略真正的目标，虽然不惧怕问题敢于挑战问题，但

3、提出的问题却容易失焦，缺乏优先与优后的原则；而积极思考的人，比较能够正视问题与目标的关联性，懂得取舍，提出的问题较能有效切中短期目标。,4,问题的暴露,有些问题通过结果显现，有些问题通过过程显现，而有些是可以预见的。在问题的暴露上只想说明一点，那就是全员的责任是将问题往上推，使其显山露水。一般情况都是解决眼前问题后，就不再去思考问题关联的方方面面，有些MS问题已经解决其实只是表象。,5,全員的責任,6,问题解决的步骤,问题的解决步骤和方法到网上一搜，有很多，我结合自己的理解，组合如下,7,问题定义(无法容忍的异常现象）,问题定义的重点：以4W1H法(4W为What,When,Where,Who

4、; 1H为How much) 分别陈述问题 问题再描述：以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题 不要人为的翻译问题，每个人都会过滤,会将自己的理解翻译，这样描述问题就不够客观 有足够多的信息和数据来说明 清楚的了解问题的背景和环境 切忌问题定义太广泛,8,确定紧急处理措施,针对关键问题迅速判断,需要立刻响应或采取对策,不能让问题蔓延,9,分解问题-问题的原因分析,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序 复杂问题需要分解 分解问题时常用到的手法有逻辑树、层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等 对于数据性问题，可采用逻辑树特性要因图查检表柏拉图等问题分析的程序或方法以找

5、出原因 对于非数据性问题，可采用逻辑树特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。 原因确认 所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级，将非关键因素删除，确认关键原因 切忌与问题相关的人员没有参与讨论,原因分析,10,分解问题-逻辑树（Logic Tree）,为什么使用逻辑树？ 1. 为了将一个问题分解为多个部分因而： 问题的解决工作可被划分为人的智力可 控的部分 可安排优先级 可将责任分配到个人 2. 为了保证解决问题的完整性 解决所有部分即是解决问题本身 各部分之间遵循MECE原则（无遗漏， 不重复） 3. 使团队对解决问题的框架形成共同的认 识 4. 帮助使用组

6、织起来的框架和理论,11,集合全体与问题有关人员等，引导其能真心诚意参与并说真话 思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” 小问题若是无法采取对策，须再深入 若怕原因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动) 问题的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词) 问题若可细分时，最好细分,做逻辑树时应注意事项,12,74%,柏拉图范例,N=67 2004年,13,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,步 骤 5,中要因,14,15,查检表范例,原因分析,16,剪去非关键的问题-问题的原因确认,非关键问题需要相关人员达成一致意见 将你的努力“高度集中”于最重要的 部分

7、 利用2/8法则 是否影响到目标的实现 淘汰分支问题中非关键问题 工作和跟踪重点放在关键问题的解决上,17,剪去非关键的问题-问题的原因确认,找出关键的问题是排除策略执行障碍首要的工作，不对的问题既使解决了,可能也无助于策略目标的达成。所以在过程中管理中，重新思考问题的定义、剪去非关键问题，确认什么样的问题是我们要解决的，而什么样的问题是可以暂缓处理，有了共同的认知才不会让团队陷入对问题的争辩中，才会有利于目标的达成,18,制定一个详细的工作计划,工作计划的四大要素： (1)工作内容 （做什么：WHAT） (2)工作方法 （怎么做：HOW） (3)工作分工 （谁来做：WHO） (4)工作进度

8、（什么做完：WHEN）,19,制定一个详细的工作计划,至少准备三种以上解决途径和假设 如需要资料需确定资料来源、收集方法、收集人员 确定问题的负责人和完成期限 设定改善目标 以短、中、长期显示可以改善的量化目标,就是我们希望解决问题后达到什么样的状态. 对计划进行分析和结果假设，运用衡量标准对各种可行方案做比较，确定最优方案。这个过程有个工具叫决策矩阵法，意思是将各种客观外界情况或自然状态 ，用数学概率和加权的方法去计算。 针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案。至于风险评估的方法在这就不多说了，因为我也需要去学

9、习。,20,追踪计划、分析结果、形成结论,计划的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do， What by When的原则进行追踪 跟进实施效果，解决未预见的异常问题 调查分析以评估结果的有效性：简单的通过询问相关人员，简单数据查找就可获知；复杂的就需要采取一些工具如可查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨 在综合结果的基础上形成结论，是有效还是无效，效果有多大 提供令人信服的依据和数据,21,甘特图,实施追踪,22,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,23,总结,总结这个分析解决过程 形成历史经验库供后期参考 整理成相关的规范和文档 不要轻易认为此解决方法是最佳方法,24,问题解决的步骤,问题定义，简单清晰的陈述问题 确定紧急处理措施 分解问题问题的原因分析 剪去非关键的问题问题的原因确认 制定一个详细的工作计划 追踪计划、分析结果、形成结论 对此次问题分析和解决的过程进行总结,25,建 议,不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题” 对一些工具和方法留神 看到整个森林 多吸收专家和历史经验 要预见困难，勇于创新 当心“漂亮的垃圾”，这个是针对计划以及原因分