人力资源规划教程.ppt

1、人力资源规划教程,一个争议的社会必须认清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最合适发挥他们资质的职业上去。换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，就必须获取与工作要求有关的个体详细信息人员需求与供给信息，（通过工作分析来实现）工作要求与个人资质相互匹配（通过人员甄选来实现）。,苏格拉底的社会与职业,背景,重 点 与 难 点,1、人力资源规划概念 2、人力资源规划的内容 3、人力资源规划定的程序 4、人力资源需求预测程序及技术 5

2、、人力资源供给预测程序及技术 6、如何平衡人力资源需求与供给,第一节人力资源规划基本概念,人力资源规划（HRP）为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。,HRP主要包括： 现有人力资源状况分析； 人力资源需求预测； 人力资源供给预测； 制定人力资源规划方案。,1、组织的战略目标是HRP的基础。 2、对人力资源供需状况进行预测， 保证组织近、中、长期对HR的需求。 3、组织需制定必要的HR政策措施， 保证组织对HR需求的是实现。 4、HRP兼顾组织与个体的长期利

3、益。,人力资源规划流程,战略规划,科技预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度工作规划,如人员富余,HR需求,HR供给,年度雇佣要求 数目 技能 职位种类,现存雇佣目录 招募后的预期流失和减员率,相互对比,不一致,完成,如果一致,决策 临时解雇，退休等,完成,行动决策,如人员短缺,决策 加班， 退休等,完成,人力资源规划作用,确保企业发展中人力资源的需求 使人力资源管理活动有序化 提高人力资源的利用效率 有利于协调人力资源管理的具体计划 使个人与组织的目标相吻合,人力资源规划种类,长期规划：3年以上的计划 中期规划：13年的计划 短期计划：6个月1年的计划,按时间划分,按范围划分,整

4、体规划 部门规划 项目计划,按性质划分,人事计划（劳动力计划） 战略人力资源计划 战术人力资源计划,第二节 人力资源需求、供给的预测 与 平衡,人力资源规划内容模型,人力资源规划,企业目标,工作分析,业绩评估,员工招聘,测试与选拔,培训与开发,职业计划,报酬系统,员工问题及其处理,总体规划,人力资源规划流程图,1. 调查分析,1. 调查分析,全职当量,一个全职当量与员工中的一名全职雇员的工作时间相等。,反映员工保持的三个指标,1. 调查分析【补充】,人力耗损指数,人力耗损指数 =,在同一期间内离职的人数,在某一期间内员工的平均人数,X100%,离职率,离职率 =,在某一期间离职的人数,该期间的

5、累计在册人数,X100%,【例题】： 某单位成立初期员工人数为50人，运营期间新增员工3人，年 底时由于各种原因出现员工离职现象，期间共有35人离职， 请计算人员流失情况。,【方法一】： 期末员工人数=50+3-35=18人 该期间员工的平均人数=（50+18）/2=34人 离职率（流失率）=35/34=103% 【方法二】： 该期间的累计在册人数=50+3=53人 离职率（流失率）=35/53=66%,1. 调查分析【补充】,【方法一】适用于组织员工变动较少、自然变动。 【方法二】适用于组织员工变动较大、较突然的情况下。 离职率一定程度上，作为反映组织人力资源流失率的重要考虑变量，离职 率越

6、大，表明组织的保留人力资源的能力越低。 调查分析、预测人力资源供需时，必须考虑“离职率”。,1. 调查分析【补充】,人力稳定指数,人力稳定指数 =,现时服务满一年或以上的人数,一年前雇佣的总人数,X100%,留任率,留任率 =,一定期间后仍在职人员,原在职人员,X100%,缺勤比值,人力稳定指数 =,因各类缺勤原因而损失的工作日数,损失工作日数+工作日数,X100%,2. 预测需求,人力资源需求预测一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型的预测。实际上就是企业将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。,人力资源供给预测企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内

7、企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。,人力资源需求的影响因素,需求预测方法1零基预测法,以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。,NHR = P + C - T,NHR未来一段时间内需要的人力资源； P现有的人力资源； C未来一段时间内需要增减的人力资源； T由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。,需求预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法）,推理每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。 先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。

8、,从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测； 准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整； 将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。,基本步骤,这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。,需求预测方法3德尔菲法,通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。,选择专家,发送调查表,回收调查表,统计调查结果,统计结果评价,预测结果,集中,分散,新一轮调查,特点,匿名性 多次反馈 收敛性,优点,既独立发表意见又能他人意见的合理内涵，判断更加可观公正。,缺点,时间长,需求预测方法

9、4趋势预测法、回归预测法,找出与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，构建回归方程进行预测。 自变量是Y，因变量是X，根据以下公式计算出： 由此构建回归方程可以表示为： Y=a+bX 这样预测出人力资源的需求。,【例题】： 某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）,需求预测方法5比率预测法,教师需求量=1500+150/15（1+0）=1650/15=110（人）,人力资源需求量=,未来业务量,目前人均生产率x（

10、1+生产效率的变化率）,企业内部供给预测技术1内部员工流动可能性矩阵图,企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可能的供应量。,企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法,马尔科夫链是一种随机具有无后效性时间序列。 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。,步骤,根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率； 根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表； 根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预

11、测第二年组织可供给的人数。,【例题 】：企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法,某会计师事务所人事变动,1. 编制人员变动矩阵表,马尔科夫预测方法应用广泛，其最大的价值是为企业提供了一种理解人力资源流动形式的框架，但人们并没有对该方法的准确性和可行性进行广泛研究。,企业内部供给预测技术3接续计划法,用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。,步骤,确定人力资源规划所涉及的工作职能范围； 确定每个关键职位上的接替人选； 评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一步培训、问题较多 了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。,继任卡作用,企业工作不会因某

12、个人的离去而受到较大影响； 有利于调动员工积极性； 有助于员工提高水平。,企业内部供给预测技术4接续计划法,人力资源接替模型,其中：B = D + H,A2 = A1 + C1 + E1 D1 F1 G1 2下一年度数据；1上一年度数据,企业内部供给预测技术4接续计划法,【例题】：,某企业现有岗位人数及变动情况如右表，问每一层级需要补充多少人？,基层外部补充=10+50=60（人）,中层外部补充=2+15-10=7（人）,高层外部补充= 4-2=2（人）,继任计划（1/2）,提升的三种方式,封闭系统提升：提升的决定没有员工参与。 优点：有利于企业管理控制 缺点：由于管理者不了解使某些员工错过提

13、升机会； 可能因为领导的偏爱，忽视能力和工作表现的标准。,开放系统提升：员工公开申请空缺职位。 优点：相对公平，对员工激励强 缺点：运行费用高，继任规划难实现,混合式提升：中下层提升采取开放式，高层采取封闭式； 内部提升和外部提升相结合。,继任计划（2/2）,提升的标准,按资格提升。资格：在企业或某一岗位上服务年限的长短 优点：领导无法倾向于某人；申请过程简单 缺点：可能出现提升的人员因为能力不够而无法胜任工作 的情况,按工作绩效提升。 问题：高一层工作往往需要与原有工作不同的技能。,按能力等级提升。 需要使用评估中心：能力测试、知识测试、角色扮演等 优点：客观，明显优于前两种方法 缺点：费用

14、高,企业外部供给预测技术,影响人力资源外部供给的因素,经济发展水平 劳动力市场 人口发展趋势 科学技术发展 政府法规政策 工会,3. 制定规划,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化

15、,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源净需求评估表,按类别的人力资源净需求,人力资源供不应求的调整方案,外部招聘 内部招聘 聘用临时工 延长工作时间 内部晋升 技能培训 调宽工作范围 外包部分工作 减少工作量（或产量、销量等） 添置新设备，用设备来减少人员的短缺,人力资源供过于求的调整方案,扩大有效业务量 培训员工 提前退休 降低工资和福利