岗位分析9.ppt

1、后分析，分析事物，分析者和方法，第一堂课是后分析的介绍。岗位分析是设置岗位、人员配备和人员配备的技术，也是人力资源管理的艺术，是基于组织整体战略的人力资源战略规划的战术实践。岗位分析是岗位设置、人员配备和人员配备中最常用、最科学的技术，从分析事物、分析人和分析方法三个维度进行分析，具体分析了五个关键成功因素：组织战略层、目标层、工作内容和流程、人员素质和人员匹配技术。第二部分论述后分析的第一个维度(1)。分析是指对组织战略、组织目标以及组织战略目标下的工作内容和过程的分析。1.组织的存在源于组织的使命。组织战略规划是完成组织使命的第一步。2.组织战略下的目标制定和实施是实现组织战略规划的基础。

2、3.工作内容和工作流程是实现组织目标的必要和充分条件。2.组织战略分析。1.组织战略定位。营利组织的使命是为其成员创造利润、创造财富和寻求幸福。作为完成使命的第一步，战略规划必须明确定位，以免迷失方向。从市场角度来看，组织发展的方向可以是三至五年后的国内市场，以及五至十年后的欧美市场。从产品/服务的角度来看，考虑到国际国内行业环境和组织本身的实际情况，长期来看，国内外成熟产品的贴牌生产、合作和自主知识产权的比例结构将会得到合理调整。第二，后分析的第一个维度(2)，第二，后分析的第一个维度(3)。从技术研发的角度来看，我们可以考虑R&D在“五年计划”模式中的渐进式投资。从人才的角度出发，考虑到组

3、织发展的需要，我们将从世界各地招聘人才，以突破我国高科技人才和高级管理人才的短缺。2.组织战略制定从市场、产品/服务、R&D和人才的角度考虑、制定、审查并最终确定长期(如五年)战略计划。第二部分论述后分析的第一个维度(4)。3.组织战略实施，我们将根据年度市场战略、产品/服务战略、技术研发战略和人才战略，逐一设定战略实施目标。3.组织战略1下的目标设定、分解和组织实施。市场战略下的目标设定、分解和组织实施根据市场战略规划，设定年度目标，设定国内外市场份额，高、中、低档产品的市场份额，新开拓哪些市场，稳定哪些市场，放弃哪些市场。制定年度目标时，应按季度和月份进行分解，制定年度、季度、月度、周甚至

4、日常工作计划，以便安排实施。岗位分析的第一个维度(5)，计划的推广必须基于组织资源的支持(对于生产企业：人、机器、材料、法律、环境和制度)，否则美好的目标和计划只能是空中楼阁。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以投入少产出多的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。2.产品/服务战略下的目标设定、分解和实施根据产品/服务战略规划，设定年度目标，并针对国内外成熟产品贴牌生产、合作和自主知识产权产品的比例设定具体的调整比例。第二，岗位分析的第一个维度(6)，在设定年度目标时，要按季度和月份进行分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。该计划的

5、推广必须以组织资源的支持为基础组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以投入少产出多的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。3.技术R&D战略下的目标设定、分解和实施。根据R&D科技战略规划，确定了年度目标，R&D科技基金的投资是根据自身的弱点和战略规划进入的领域确定的。第二，岗位分析的第一个维度(七)，在设定年度目标时，要按季度和月份进行分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。计划的推广必须基于组织资源的支持(对于生产企业：人、机器、材料、法律、环境和系统)，否则美好的目标和计划只能是空中楼阁。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效

6、的整合和分配，以投入少产出多的方式降低成本，充分利用稀缺资源，最大限度地降低成本。4.人才战略下的目标设定、分解和组织实施。根据人才战略规划，制定年度目标，确定一般科目。岗位分析的第一个维度(8)，技术和管理人才与高新技术和中高级管理人才的具体比例结构，以及具体的年度调整比例设定。制定年度目标时，应按季度和月份进行分解，制定年度、季度、月度、周甚至日常工作计划，以便安排实施。计划的推广必须基于组织资源的支持(对于生产企业：人、机器、材料、法律、环境和系统)，否则美好的目标和计划只能是空中楼阁。组织资源支持必须根据计划和进度的权重进行有效的整合和分配，以投入少产出多的方式降低成本，充分利用稀缺资

7、源，最大限度地降低成本。第二，工作分析的第一个维度(九)。第四，分析每个目标级别1下的工作内容和工作/业务流程。工作内容确认的要求、分类、重要性频率评估和各目标层次下的资源支持。工作内容确认：工作一般按十个维度进行：投融资、组织发展、管理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责任。我们需要确认在每个维度需要做什么工作，以便能够组织和执行。b .工作内容分类：按上述十个维度可分为大类，再按每个维度内的“计划、组织、人员、领导和控制”五个层次可分为小类。岗位分析的第一个维度(10)，c。工作内容和频率评价的重要性可以采用“总经理小组办公会议讨论打分法”进行评价，并设计评价表。评估项目包括：资金

8、占用、时间占用、外部关联性、投资回报贡献、对客户满意度的影响、对其他工作项目的成功影响、对人员资质和软硬件环境的要求等。首先，总经理团队的每个成员分别打分，然后每个成员根据评估表中的每个评估项目逐一解释自己的分数，并听取他人意见进行调整。预先设置几个分数段，评估项目的最终分数基于分数段中成员数最多的平均分数。直到所有的项目和所有的工作内容都被评估，重要性队列最终根据得分被释放。此外，我们还可以采用“专家评价法”、“经验模糊评价法”、“行业问卷调查法”、“两两比较计分法”、“工作现场观察、访谈法”。第一个维度的后分析(11)，频率评价一般可以采用重要性评价的方法，但是评价项目有很大的不同，频率评

9、价的评价项目可以考虑以下几个方面：重复性、突发性、临时性、周期性等。资源支持要求考虑资金、人员、硬件、软件的数量、质量和标准要求，2。工作/业务流程梳理、设计和整合是一种更科学、合理、有效的岗位、人员和人员设置方式，有必要对工作/业务流程进行梳理、设计和整合。岗位分析的第一个维度(12)，一个非常有效的工作/业务流程分类方法是对工作/业务流程的现状进行总体调查。设计一个表格，彻底调查现有部门和岗位的工作/业务流程。表格的主要内容包括岗位的工作内容、完成工作涉及的相关领导部门和岗位、与相关领导部门相关岗位协商的顺序和时间、完成工作可能遇到的障碍。梳理工作完成后，工作是设计和整合。通过充分了解工作

10、/业务流程的现状，我们可以从节省时间和金钱、提高工作效率和降低成本的角度重新设计工作/业务流程。如果几件事可以一起做，那么几件事可以一起做；如果几件事情不值得一起做，它们可以分开打开，相应的工作/业务流程必须相应地设计和集成。设计和整合的工作/业务流程计划为期13个月的验证期，以达到提高效率和降低成本的预期目的。岗位分析的第二个维度(1)，分析员指的是分析组织成员的素质、能力、性格、气质和智力。通常，组织成员或新组织者的素质、能力、性格、气质和智力通过组织的评价中心(通常由专家组、相关主管领导和人力资源总监组成)通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨论、辩护、辩论和其他评价技术进行衡量和评价。最

11、后给出了评价对象的综合评价结果。1.素质和能力的综合评价分为四个等级：优秀、良好、一般和差；六个典型特征：传统、社会、企业、艺术、研究和现实；四种典型的气质：暴躁、血腥、粘稠和压抑；智力测试并不局限于西方的智商测试，可以达到测试评价对象智力水平的目的。2.素质和能力评价是分析师的主要因素，其次是个性、气质和智力。后分析的第二个维度(2)，3。质量评价从四个方面评价人员的综合素质：体力、知识、专业技能和职业道德；胜任力评价主要从五个维度来衡量人员的专业能力：从两个维度来衡量规划、组织、人员、领导和控制、沟通和表达能力；从三个维度来衡量环境和文化适应性：人际关系、工作热情和劳动纪律；从三个维度来衡

12、量处理突发和临时问题的能力：对突发和临时任务的热情、完成突发和临时任务的时间以及解决突发和临时问题的方法。第四讲是后分析的三维分析方法(一)。分析方法是指探索最佳的人员匹配技术。人员匹配技术是一种岗位分析技术，通过分析事物和人来寻求岗位设置和人员配备之间的匹配，即人员匹配的最佳状态。1.三种常见的人员匹配技术1。通过分析事物，全面了解、掌握、整合和优化组织的工作内容和工作/业务流程，明确工作对人员的资格要求，设置岗位，然后通过分析，明确掌握现有和发现人员的素质和能力以及影响工作的其他相关因素，最终将符合岗位要求的人员分配到相应的岗位。第四部分谈后分析的第三维分析方法(2)。2.职位随人而变。通过对人员素质和能力的评价，用人单位发现人员的综合素质和能力有了很大的提高，并及时将其提升到更高的岗位或对素质和能力要求更高的岗位。与此同时，其素质和能力不再符合岗位要求的人员将从该岗位或职位中被淘汰，并被调整到更合适的岗位或综合岗位。并通过分析，重新确认工作内容，整合和优化工作/业务流程，减少冗余人员。3.