事业部制组织变革方案(大范围宣讲稿).ppt

1、2010年1月，企业综合管理体系、业务流程、管控模式、计划与预算、绩效管理、薪酬激励、企业文化、人才管理、组织结构、管理模式设计的总体思路、明确的集团战略、管控模式的确定(集团总部的定位)、集权与分权设计、组织结构规划、预算、绩效管理、人才培训和人才激励，兼顾投资回报和实施的紧迫性， 六大产业的发展方向和重点，包括：大型、生物医药、皮革、熟食突破、资源条件下的扩张、选择性发展、郝跃受益、销售收入增加(总额)、单位投资产生的效益(单位投资回报)、实施的难度和紧迫性、改进的可能性和需要的努力程度、需要解决的问题的紧迫性、实施的难度和紧迫性、需要立即启动和开发饲料、 1，需要尽快扩大，为郝跃创造的利

2、益，战略举措的优先顺序，困难/缓慢，容易/紧迫，六大业务的定位如下：管理和控制模式的确定，战略核心，战略重点高，中，低，开始成熟，开始成熟，发展阶段，运营管理和控制模式，战略管理和控制模式，财务管理和控制模式， 不同管控模式下集团总部的职能定位、职能配置、财务、战略、运营、财务中心投资管理中心资本运营中心总部组织的自我管理、战略中心财务中心投资管理中心审计中心人力资源中心品牌公关中心、战略中心运营管理中心营销R&D采购/物流制造中心财务中心投资管理中心品牌公关中心总部组织的自我管理、总部组织的自我管理。 战略管理中心、资产管理中心、人力资源中心、财务监控中心，核心职能：资本运营项目运作、重大投

3、融资项目管理、产权管理、招商引资，核心职能：集团战略规划、集团战略实施过程监控、集团战略实施结果评估和战略目标调整，核心职能：资本计划管理、预算控制、财务分析、业务目标评估、审计和监督，核心职能：事业部运营者选择和培养核心人才，鼓励、考核和奖励内部人才，培育市场企业文化，运营协调中心；核心职能：业务计划协调、关联交易协调、公共关系协调、质量体系管理统计分析、品牌资源整合报告；没有相应部门的开发办公室只起到项目申报和项目资金的作用；发展办公室、财务部审计部、人力资源部、企业管理部、行政部和事业部定位为三个中心，即商务中心、生产运营中心和R&D技术中心。核心职能：业务管理的战略规划与实施、国内外市

4、场开发及竞争性供应商关系的建立与维护、核心职能：综合生产管理、生产计划调度、物流仓储管理、生产环境和现场管理设备管理、核心职能：核心技术的技术改造与创新、产品研发、产品质量与食品安全、利润中心、事业部组织模式的界定、事业部的独立经营与独立核算、从产品设计、采购、生产到销售的全过程管理的自组织以及对事业部最终经营成果的责任。业务部门的类别可以分为三种类型：行业、产品和地区，或它们的组合。事业部制的利与弊事业部制的目的是“集中决策，分散管理”，形成以利润为目标的责任中心，分担集团公司的部分责任，并具有高度的完整性；各业务部门都有自己的产品、区域或客户群，从R&D、生产销售到售后服务都有自己独立的决

5、策和自我调整，市场反应节奏大大加快；事业部职责分工相对明确；这可以更好地调动管理人员的积极性。事业部制注重利润目标责任制；这可以保证公司获得稳定的利润。通过事业单位独立的生产经营活动，可以为公司不断培养高级管理人才。劣势由于各业务部门利益的独立性，容易产生部门主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门之间的协调；有必要在公司总部和事业部层面建立职能组织，这将不可避免地导致组织重叠和成本上升；难以掌握事业部授权的权限，事业部权力更大，这必然会增加总部的控制难度；集团组织结构图(全本现状)，集团组织结构图调整优化后，长春生产虚拟事业部、肉类工业事业部、决策层、执行层、事业部、虚拟事业部、支持部、集团

6、级组织优化描述、组织剥离：集团和肉类工业事业部全面剥离，以利于事业部的顺利运行，并明确相关职能统一名称：集团、事业部、分公司三级一级部门统一为“部门”，董事长直接管理部门保留“办公室”；增设机构：根据集团五大中心的职能定位，增设品牌公关部门：全面负责集团品牌规划、郝跃集团及其下属事业部的品牌建设和品牌管理、企业形象建设、媒体(广告)管理、公关管理、危机公关处理等职能；根据集团五大中心的职能定位，培育战略管理部，负责行业和行业研究、集团和事业部战略规划(特别是战略实现路径规划)、集团战略实施过程监控、集团战略实施结果评估和战略目标调整；4.强化总部职能：强化IT部门职能：IT信息规划、IT信息管

7、理和管理信息系统建设；强化财务部：财务分析、财务管理、资金管理和财务监督职能；强化企业管理部门的职能：组织管理、经营管理、绩效管理和管理审计；加强人力资源部：人事培训、职业规划、薪酬福利管理等职能；强化审计局：业务审计、经济责任审计等职能；强化事业部职能：强化产品研发职能；加强肉类行业和熟食部门的市场规划和市场管理职能；加强肉类工业和熟食生产销售的协调和平衡；加强分支机构配套职能建设：人力资源、业务管理、财务等。集团层面的组织优化描述，肉类工业(生产品)部门的组织结构图，讨论：实线部分是真正的肉类工业部门，虚线部分是集团职能；调度采购部门明确定义为集团部门后，还负责集团的集中采购和原材料的调度

8、采购；设备动力部确定为事业部后，还负责总部所在工业园区外围设备的动力管理和动力管理集团组织结构图(变更和调整版)-分为管理层级、模拟利润中心-模拟事业部管理、模拟利润中心-模拟事业部管理、利润中心-独立事业部管理、集团组织结构图(变更和调整版)-各级定位、1-战略决策资源保障、2/3-作战单元战略实施目标实现、2-事业部体系下六大集团组织协调、管控的管理支持、战略管控：产业战略定位、中期战略规划、年度经营战略评审；人力资源管理和控制：人力资源规划、定期汇报、尽职调查、360度能力评估；业务管理和控制：业务计划管理、定期业务审查、定期业务审计(联合审计、财务)和绩效管理；财务控制：三级财务控制(

9、库存、付款、费用等)。)、预算管理和预算执行监督、资产管理、资金管理、财务分析和分支机构/部门/集团预警；审计监督的定位：财务审计、项目审计、业务审计(流程审计、业务执行审计、业务绩效审计)、风险审计、离任经济责任审计和监督审计；全方位企业报告系统：企业110系统。事业部总经理、集团总部、事业部、营销副总裁、生产副总裁、销售部、生产部、服务支持、管理支持、销售人员、生产人员、产销协调、组织协调、组织协调、财务、企业管理、人力资源、审计、战略、110、目标事业部定位为三个中心，即业务中心、生产运营中心和R&D技术中心。核心职能：业务管理的战略规划与实施、国内外市场开发以及竞争性供应商关系的建立与

10、维护，核心职能：综合生产管理、生产计划、调度、物流仓储管理、生产环境和现场管理设备管理，核心职能：核心技术、产品R&D、技术改造与创新、产品质量与食品安全、利润中心、事业部标准组织机构图、实线：事业部直接管理部门虚线：集团垂直管理部门，或派驻部门红线：集团矩阵管理部门、运营中心：市场、销售与采购；R&D技术中心：产品研发、工艺技术、质量管理、食品安全；生产运营中心：生产、计划调度、仓库管理和设备管理；支持监督职能：财务；人力资源、行政管理、企业管理、网络等。事业部标准组织机构图中对职能分配的描述，原则：在确保分工协作的前提下，实现各职能的独立运作，充分发挥专业运作优势，打造专业团队；熟食应强化

11、市场功能；生产和质量应该是独立的；垂直和矩阵管理部总经理管理；根据行业发展需要、规模和发展阶段的划分，如果一个功能成熟，它将是独立的。熟食事业部组织结构图，实线：事业部直接管理部门，虚线：集团垂直管理部门或注册部门，红线：集团矩阵管理部门，肉类工业(生鲜)事业部组织结构图，讨论：实线部分为真正的肉类工业事业部，虚线部分为集团职能；调度采购部门明确定义为集团部门后，还负责集团的集中采购和原材料的调度采购；设备动力部确定为事业部后，还负责总部所在工业园区外围设备的动力管理，以及四地的动力管理指导；技术质量部同时管理四地的技术质量工作，配合四地的技术、工艺和质量，确保四地的产品整体和质量一致；饲料部组织结构图，讨论采购部是否需要独立性；作为一个技术服务和技术营销职能部门来配合销售推广，它是一个独立的部门还是整合在技术质