管理学原理(研究生)修正版.ppt

1、管理学理论,张黎明 教授 四川大学工商管理学院管理只有恒久的问题， 没有终结的答案。,主要内容,什么是管理 中西管理思想的演变 管理学的基本原理 卓越的管理者 现代管理前沿 管理难题及突破,主要参考书目,管理学新论李福海，四川大学出版社 管理学哈罗德孔茨/海因茨韦里克，经济科学出版社 西方管理学名著提要孙耀君 江西人民出版社 管理百年思图尔特克雷纳，海南出版社 管理思想的演变丹尼尔 A.雷恩 中国社会科学出版社 西方管理思想史郭咸纲 经济管理出版社 ,为什么学习管理学,管理的普遍性 工作的现实 成为一名管理者的挑战与回报 ？,第一章,什么是管理,第一节 管理与管理活动

2、,一、管理的概念 管理是设计并保持一种良好的环境，使人协调工作，高效完成既定目标的过程。,理解管理的概念,管理主体，回答谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 管理目的，回答为何而管的问题； 管理手段，怎么管理的问题； 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。,二、管理的类别, 政府管理：指政府对人类社会的管理。 企业管理：指工业文明时期产生的对 企业组织、经营活动的管理。 其它管理：指各种微观领域的管理。,三、管理活动的结构, 从哲学的观点看：管理活动由管理主体、管理中介、管理客体三要素组成。, 从行为科学的观点看：管理活动由管理需要、管理动机、管理目标、管理行为四要素组成。, 从人类

3、文化学的观点看：管理活动由管理器物、管理制度、管理理念构成的一个同心圆。, 从系统科学的观点看： 管理活动是一种输入输出和具有反馈功能的控制过程。, 从管理学的观点看： 管理活动由决策、计划、指挥、控制等行为组成的一个连续和相互渗透的活动过程。, 管理的主观性, 管理的客观性, 管理的组织性, 管理的系统性, 管理的随机性,四、管理活动的属性, 管理的或缺性, 管理的时差性, 管理的耗散性, 管理的时间性, 管理的周期性, 管理主体定位化, 管理活动程序化, 管理效果标准化, 管理过程可控化,五、管理活动的规范化模式,第二节 管理学与管理学的科学体系,一、管理学的概念 管理学是一门系统研究管理

4、过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。,二、管理学的三个层次, 管理是智慧之学,敏锐的观察力,卓越的创造力,高超的整合力, 管理是科学技术之学,科学的规律性,严密的程序性,先进的技术性, 管理是艺术之学,巧妙的应变性,灵活的策略性,完美的协调性,孔茨的三层次理论：管理者必须具备思维能力、人事能力和操作能力。,三、管理学的学科体系, 主要支撑学科, 数学, 经济学, 基础管理学, 战略管理学, 心理学, 职能管理学, 学科结构, 当前我国管理学的研究重点, 管理基础理论与方法, 企业单位管理, 宏观管理与政策研究, 管理基础理论, 管理方法, 管理文化, 主要研究领域,社会系统学派,决策理论

5、学派,数理学派,管理过程学派,经验主义学派,人类行为学派,管 理 丛 林,学派,第三节 管理学的研究范式和研究方法, 研究范式的含义, 管理学的研究范式,一、管理学的研究范式, 研究对象不同,管理学与经济学研究的不同 ：,着重企业宏观层面的研究,着重企业微观层面的研究,把企业当作黑箱来研究,把企业当作白箱来研究,着重企业体制的研究,着重企业经营方法研究, 研究方法不同,用数学函数描述决策前的经济环境,多学科移植的交叉性，开放性,决策的比较静态分析,均衡的比较静态分析,福利分析, 研究目的不同,着眼于所有者的利益实现,指导经营者的管理实践,主要为政府制定经济政策服务,主要是服务于企业,二、管理学

6、的研究方法, 定性方法 与定量方法,定性方法是指通过对事物的理论分析得出的判断性结论的方法。,定量方法是指通过对事物的数量属性及其关系的分析而得出判断性结论的方法。, 系统方法, 整体分析, 结构分析, 层次分析, 相关分析, 环境分析, 设定比较坐标, 时间坐标, 对象坐标, 事实标准, 价值标准, 确定比较标准, 比较方法, 逐项进行比较，作好比较记录, 写出分析报告, 提出建议, 进行比较分析, 比较的原则, 全面性原则, 针对性原则, 科学性原则, 客观性原则, 统一性原则, 结构、功能、效率比较, 实体、属性比较, 质量、数量比较, 体系、内容、方法比较, 比较的类型, 典型分析法,

7、 过程分析法, 综合分析法, 方法分析法, 案例分析法, 选择问题, 论题陈述, 研究文献, 概念分析, 科学理论的一般研究方法, 得出假设, 设计方案并加以求证, 说明样本案例, 总结出有价值的结论,实证性研究方法是指通过实验或调查，收集数据，得到一定的结论的方法。,规范性研究方法，是通过对文献的研究，借助理论上和逻辑的推演获得结论的方法。,两种研究方法必须结合, 实证性研究方法 与规范性研究方法,第四节 管理学的基本原理,一、同构原理,二、系统原理,三、整分合原理,四、反馈原理,五、封闭回路原理,六、能级原理,七、弹性原理,八、动力原理,一、管理学的普遍规律, 主客同构律,认知同构,方案同

8、构,操作同构,第五节 管理学的基本规律, 整体耦合律,资源整合,功能互补,效应放大, 流程时效律,设计合理,运行有效,运作及时, 投入产出律,最低投入,最高产出,规避风险,二、管理学的特殊规律, 人力资源战略管理规律,战略的匹配性 目标匹配、管理匹配、开发匹配,类型的同质性 专业同质、能力同质、素质同质,文化的认同性 理念 认同、制度认同、行为认同,发展的同步性 规模同步、质量同步、类别同步, 营销管理的规律,企业只有以自己的产品、服务去最大程度的满足顾客需求，才能赢利 。,企业的营销方式要适合自己产品和服务的特点，适合顾客的需求特点。,第二章,卓越的管理者,请问门厅的地板是 什么颜色的？,一

9、、管理者是谁？,1、管理者是什么样的？ 2、管理者在干什么？ 3、管理者有怎样的挑战和回报？ 4、管理者是万能的还是象征的？,回答4：管理受文化和环境的共同影响。 测量组织文化有以下7维度： 关注细节（期待雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度）； 成果导向（关注成果而不是如何取得这些成果的程度）； 员工导向（决策中考虑结果对员工影响的程度）； 团队导向（围绕团队而不是个人来组织工作的程度）； 进取性（雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的态度） 稳定性（组织决策和行动强调维持现状的程度） 创新和风险承受力（鼓励雇员创新并承担风险的程度） 外部环境： 具体环境：顾客、供应商、竞争者、压力集团 一

10、般环境：经济、政治/法律、社会文化、人口、技术、全球条件,二、谁能成为管理者？,1、建立价值观 2、培养管理者的五个心模 3、养成几个习惯 4、具体：不同层面的管理者,21管理自我：反思心模,反思自我（经验、风格） 反思工作（管理工作，自我管理，时间管理） 反思关系（与他人、群体） 反思组织（文化、结构、知识） 反思社会（历史、经济、伦理、精神）,22管理组织：分析心模,设定框架 职能框架 融 合,向外看,设定框架：提供对于分析本质的不同观点 对于分析的观点：可以把战略制定中的分析手段、艺术手段和技巧手段进行对比。,23管理情境：练达心模,其他的练达,其他的世界,政治的 社会的 经济的,其他人

11、的世界,在边缘进行管理,自己的世界,为了向内看而向外看,本单元追求：人际沟通、谈判磋商、与不同利益相关者打交道，以及跨文化分格进行管理的能力 政治的：控制性和矛盾性：表现在诸如法令法规、私有化、统治方式等 社会的：文化的、集体的，涉及的是沟通网络和人际圈子，以及那些既非公众化亦非私有化的组织（合作组织、非政府组织） 经济的：竞争和消费。如金融市场、顾客行为、行业分析。 边缘管理：在组织和环境之间进行。管理变成连接非领导，说服非控制，对待非操作。,24管理关系：合作心模,人类本性,人力资源管理,含蓄的/ 社会的/ 非正式的 明确的/ 理智的/ 正式的,个人 公司内部 公司之间 国家/社会,项目管

12、理,项目管理,国际合作,信任,志愿者组织,官商合作,知识创造,联盟/合作,公司治理,讨论： 你如何激励第一线的员工？ 如何激励教师更好的教学？,25管理变革：行动心模,3、养成几个习惯,积极主动 以始为终 要事第一 双赢思维 知彼知己 统合综效 不断更新,4、具体：管理者的三个层面,高层：狼性原则 中层：猴子管理法 基层：镜子思维,61,高层： 狼性原则,缔造强大执行团队的,管理哲学,狼陆地上动物食物链最高终结者 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 阿奎利斯爱克斯,第一、卧薪尝

13、胆 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。管理者应该明确任何组织都是由小到大、由弱到强逐步发展、培养起来的。,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,第二、团队精神 管理者要充分地尊重和鼓励每一个成员，让他们充分表现自我、发挥自己的才能，整个集体才会变得强大而令人敬畏。,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻

14、常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。” 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,第三、自知之明 狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。管理者应懂得专注于一个特定的领域，可以使自己成为这一领域的强者。,第四、顺水行舟 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。管理者应该明确是时势造英雄,而不是英雄造时势。,第五、同进同退 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。管理者是否有能力让人们

15、跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。,第六、利益第一 狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。管理者要记住所谓职业化的管理就是法不容情。,第七、知己知彼 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。管理者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。,第八、授之以渔 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。管理者最大的使命就是要不断地提高自己团队每一个成员的能力。,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能

16、力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！ 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。,第九、持续基因,管理者要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅，都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,中信出版社,中层管理：猴子管理法,21:24,高效执行的七大要点,假设：责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 逃避风险，逃避责任,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：,责权利对等,为什么领导总是没有时间， 而下属却经常没有工作？,怎么样了？,谁是领导？,责任 猴子在哪儿?,执行的第一要点： 始终让猴子在下属的肩上,消除1级和2级，这样迫使下属不得不去学习并掌握“完成工作

17、的方法”。 领导者则减少了“受下属制约的时间”，增加了自己支配的时间。,下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有5个层级： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取行动 4、采取行动，同时提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,执行的第二要点： 让下属照顾好自己猴子,利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性。 不断地进行检查与指导。,牢固树立责任观念，营造积极主动的心态，自动自发，关注细节，尽职尽责。,不要只做我告诉你的事，请做需要做的事。 永远做非常需要做得事，而不必等待别人要求你去做。 鲍伯尼尔森,执行的第三要点： 千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第三步：制定书面计

18、划，分解任务，落实责任,第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限,第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求,执行的第四要点： 让下属把猴子当自己的养,善于授权 适合的人量能授权 授权不是推卸责任 授权的内容必须清晰 设定最后期限 进行检查与指导,授权的内容,授权中的80/20原理： 20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养 80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待 授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。,量能授权与部属培养：梯次授权系统图,执行的第五要点： 不要让猴子把自己累死,重

19、要,紧急,始终关注重要的事,重要并紧急,紧急不重要,不紧急不重要,重要不紧急,重要,紧急,时间管理的4D原则,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做,授权,不做,立即做,不紧急,不重要,时间管理矩阵图,危机 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项,准备及预防工作 计划 关系的建立 培训，授权，创新,干扰，一些电话 一些会议 一些紧急事件 凑热闹的活动,细琐的工作 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视,紧急,不紧急,重要,不重要,偏重第一类事务, 结果： 压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局,偏重第三类事务, 结果： 短视近利 缺

20、乏自制力，怪罪他人 危机处理 轻视目标与计划,偏重第三、四类事务,结果： 全无责任感 依赖他人或社会机构维生 危机处理和忙于收拾残局,着重第二类事务,结果： 有远见，有理想 平衡，纪律，自制 少有危机,重要,紧急,不紧急,不重要,普通人的时间安排,25-30%,15%,50-60%,2-3%,重要,紧急,不紧急,不重要,成功人士的时间安排,15-25%,65-75%,5-15%, 1%,时间管理矩阵图,危机 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项,准备及预防工作 计划 关系的建立 培训，授权，创新,干扰，一些电话 一些会议 一些紧急事件 凑热闹的活动,细琐的工作 浪费时间的闲聊 不关紧要的

21、信件 看太多的电视,紧急,不紧急,重要,不重要,什么是当前的工作重点？,当前的工作重点是由我们当前面临的主要问题决定的！,80/20原则,80%最佳效 果的工作,20%较为 次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,80/20原则,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域 集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题 在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作,执行的第六要点： 让下属快乐地担起猴子,零成本 说谢谢 在其他下属面前赞扬 写感谢信 在公告板上张贴肯定的评价 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬下属的努力 说鼓励的话,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!,

22、低成本 为属下支付午餐 举行体育比赛 发给部下帽子或伞 给予奖品 颁发证书,执行的第七要点： 检查与指导能使下属进步,明确问题： 询问下属对问题的看法： 征询下属对改进的意见： 讨论出一个改进计划： 实施并继续考核：,我想和你谈一下 请向我解释一下 请你说明一下 你认为应该如何改进？ 你认为我们还能怎样做？ 好，我们可以这样进行改进 ,执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。,猴子管理法,执行型管理这最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死,否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪

23、费在尸体解剖或试图使他们复活上。,猴子管理法,镜子思维,镜子思维,基层：镜子思维,请大家用两个手指 摆一个“人”字给我看,假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。 第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。 观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。” 向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。” 向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者

24、说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”,镜子思维,真正的执行就应该如这第三面镜子:通过镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事； 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。,让每一个组织成员都充分地关注自己的职责、功能、作用和角色，而不是关注自己的职务、地位和身份！,执行力的衡量标准,每一个组织成员是否能够清晰地认知自己的角色并尽职尽责按质按量地完成自己的工作任务,第三章,中西管理思想研究,第一节 中国管理思想,一、中国古代管理思想,法家,农家,墨家,阴阳,纵横,兵家,释,道,儒,民族文化,（1）儒家管理思想 A核心思想：治人 B群-分-义

25、C 仁政德治论,信民 富民 爱民 教民 制恒产,仁政,德 治,以德治心,德治可以征服人心,以德防腐,德治可以防止社会堕落和衰败,以德选人,以德的标准选拔管理人才,以德治民,道德之威,礼 制,“礼”是治国之本,“礼”的本质是“和”为贵,实行礼制的方法正名,（2）道家管理思想,1、管理规律 循环律、成长律、得失律、时间律、 调节律、容忍律 2、柔性管理无为而治,道法自然 无为而治 无为无不为 B柔弱胜强，以反求正-治国之术 C至德之世-理想境界 自然 素朴 平等 自由 安宁,A自然无为治国之道,D “四不”,不自见故明 不自是故彰 不自伐故有功 不自矜故长,（3）佛的管理思想 A.宇宙有三界：欲-

26、色-无色 B.宇宙是通过因缘被感知 C.色空关系 D.人非是我，我不是我，而是非我。,（4） 法家管理思想 法制刑治论,同道 国心 救民,A.崇君权,B.行法治,权势是“胜众之资”,法治是“治世之宝”,C.倡刑治,治民要严刑重罚 赏罚结合 赏罚得当,D.弄“术数”,循名责实 课能考绩,E.尚功利,功利是赏罚的标准 重公利,F.用 强 力,养足以力 国兴于力 功立于力 德生于力,(5) 兵家的管理思想 竞争方略,五事七计(道天地将法；主、将、天地、法令、兵众、士卒、赏罚) 知胜之道 任势择人 趋利避害,二、中国古代管理思想的历史转轨,人性善人格平等 德治职业道德 信义信用 群体价值团队精神 智慧

27、系统思维 艺术策略,第二节 西方管理思想的发展,一、西方管理思想史 发展的历史阶段,科学管理发展时期,行为科学发展时期,系统科学发展时期,文化知识管理发展时期, 科学管理发展时期,管理公设： 经济人 管理方法： 制度化 标准化 规模化 管理价值观：效率化, 行为科学管理发展时期,管理公设：社会人 管理方法：根据行为规律调整人际关系 管理价值观：效率化, 系统科学发展时期,管理公设：系统人 管理是一个开放的系统 管理方法： 系统方法 管理价值观： 效率与综合效益, 知识文化管理发展时期,管理公设： 文化人 管理方法： 知识管理、文化管理 管理价值观： 综合效益 可持续发展, 古典管理理论的形成

28、(20世纪初-30年代),二、西方管理思想的具体内容, 泰勒的科学管理理论, 法约尔的管理理论, 马克斯韦伯的组织管理理论, 行为科学理论及管理理论丛林的发展 (20世纪30年代60年代), 马斯洛(AHMaslou)的需求层次理论, 赫次伯格(FHerzberg)的双因素理论, 麦克莱兰DCMacleland)的激励需求理论, 麦格雷戈(DMMcGregor)的X理论Y理论, 弗鲁姆（Victor HVroom）的MVE, 以战略管理为主的企业组织理论的发展 (20世纪60年代中后期80年代初), 学习型组织, 虚拟组织, 企业再造理论 (20世纪80年代-90年代初期), 全球化和知识经济

29、时代的组织管理理论 (20世纪90年代以后),管理思想的产生都有其特定的时代根源,三、研究西方管理学的方法论启示,管理思想的发展与社会生产方式和人的发展状态密切相关,管理思想的基本结构包括基本假设、基本方法、基本价值观三部分,管理思想的运用要因时、因地、因人而异,第三节 中西管理思想的 交融与跨文化管理,一、中西管理思想之比较, 时代背景不同： 农业文明与工业文明 管理对象不同：政府管理与企业管理 文化起源不同：封闭的地理环境与开放的地理环境浓重的血缘关系与明确的契约关系自足的农耕文明与交往型的商贸文明, 中西方管理思想产生的时代背景 和管理对象不同,西方：科学实证主义 中国：社会人文主义 西

30、方：人性恶 、天人两分、法治、契约、 规范、个人价值、科学、技术 中国：人性善、天人合一、德治、信义、关系 群体价值、智慧、艺术, 中西管理思想的 研究范式和基本观点不同,（1）中、美、日三国管理价值观的主要差异： 美国人个人主义。 美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。,3. 中、美、日三国管理思想的比较,日本人集体主义。 日本地方小，有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。 中国人交互主义。 既有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此”，也就是交互主义。,（2）日本

31、的经营管理理念： 日本经营管理理念的基本特征： “以和为贵”的经营理念。强调团体内部的和谐与共同进取精神，使企业或组织形成上下团结一致、内和外争；家族色彩浓厚的命运共同体。 日本经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制和企业内工会，其核心就是为营造职工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。, “以人为本”的经营理念，重视“人”在企业中发挥的作用，使企业职工心甘情愿地为企业效力。 “以德为先”的经营理念，强调正人先正己的管理者作风。,日本经营管理理念的思想文化渊源： 日本经营管理理念是中国儒家管理思想与近代西方管理理论和方法相互融合而形成的，是中西文明结合的典范。,（3）日本的经营管理理念与美

32、国的经营管理理念的区别： 在企业管理理念上，美国注重企业管理中的“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，把“软性四S”即人员、作风、技巧、最高目标等看作是“软心肠”人的不科学管理，是在管理中讲人情。 日本企业不但重视“硬性三S”，而且重视“软性四S”，在管理中重视感情、精神等因素。日本在引进西方管理理论和方法的同时，注意提炼民族文化中有益的东西，使西方的唯理主义与东方的灵性主义巧妙地结合起来。, 在领导理念上，美国人重视个人领导，日本人则强调合作领导。 日本的管理者认为企业成功的关键是靠全体员工的共同努力，因此，鼓励员工参与管理，日本的管理者是“无情的情人”，既注重无情

33、的“硬件”，又注重有情的“软件”，企业对职工终身雇用，使职工有稳定感。 美国管理者则强调计划、目标、任务、指令、规章、纪律对人的严酷无情，动辄解雇工人。 美国企业实行自上而下的管理，日本企业则实行自下而上的管理，企业的重大决策，由生产、销售等部门的第一线职工提出建议，然后上级领导进行集中，体现员工共同参与管理的原则。, 在组织理念上，美国的各种组织中往往最高主管个性非常鲜明，他们常常表现出个人特质，而日本组织中即使是最能干的管理者也会与该组织融为一体； 美国管理理论的哲学基石，要么是“经济人” (古典管理理论以“经济人”为哲学基础)，要么是“社会人” (行为科学管理理论以“社会人”为哲学基础)

34、、“能动人”(管理中的Y理论是以“能动人”为哲学基础的)、“复杂人”(管理中的Z理论是以“复杂人”为哲学基础的)，就是不讲“组织人”。而日本的管理理论不仅讲人的经济性、社会性、能动性、复杂性，还讲人的组织性。 美国人强调自我、独立、个性、分离性身份，管理者更注重职务、权利、个人名义。日本人则强调“和”，认为“和为贵”。“和”在日本是一个重要哲学范畴和管理概念，它是互助、合作、和谐、团体和团队精神，管理者重视这种团体和谐和团队精神，重视人与人之间的和谐、相互信赖关系。,（4）九十年代以后日本的经营管理理念面临的困境与挑战： 西方价值观念的渗透； 企业经营思维体系的变化，提倡能力主义； 日本式经营

35、逐渐暴露出弊端。 政府的“新就业政策”，支持员工“转职”，实施人才流动化计划 。,（5）日本管理模式的出路： 多元文化共存的新经营管理模式。 （6）中国的管理如何发展？,二、管理模式发展的 历史轨迹,三、西学东渐与中西管理思想的交融, 西学东渐 西方管理思想在现代中国的传播, 中西管理思想的交融, 中国社会现阶段发展特点与吸收西方管理思想的态势, 中西管理思想交融的特点,四、我国企业要学会跨文化管理,企业必须重塑自己的价值观, 企业必须善于学习, 我国企业必须实行跨文化管理, 冷战的结束，为全球化创造了必需的 社会政治条件, 因特网的建立，为全球化提供了必要 的物质基础, 各国市场的开放，为全

36、球化提供了必 需的环境条件, 扁平化现象发生的历史必然性, 管理文化的多元化, 管理文化的综合化, 管理文化的动态化, 跨文化管理的含义及其特点, 企业必须重塑自己的价值观, 企业必须善于学习, 再造企业管理模式, 企业要学会跨文化管理, 重塑员工的人格结构,第四章,管理难题及其突破,固守与创 新,（一） 日本的效率管理与美国的创新管理： 7090年代日本走了一条经营效率之路；70 90 年代美国走了一条战略创新之路。 结果：日本是经济大国却不是创新强国，日本由大而衰，美国持续发展。,结论：, 效率可以让你跑得快，不能保证让你跑得正确；, 效率可以让你一时兴盛，不能保证让你持久繁荣；, 效率可

37、以让你做得规模大，不能保证让你做得强；, 仅有效率是不够的： 要在做对基础上做好； 要在做早基础上做强； 要在创新基础上做久。,（二） 企业经营环境和本身的工作场所发生了革命性的变化。,经营环境的变化：结构性的质变。,工作场所的变化：微观管理的变化。,结构变化（企业经营基本环境、商业模式的质变）转折期的淘汰模式： 行业塌陷、业务塌陷：不能自我否定的注定被别人否定。 模式转换：新的模式代替传统模式。 交叉替代：延伸性行业、延伸性业务、延伸性功能替代了你的存在。, 中间陷落：产业链的一些环节将被抛弃。 技术更新：新的技术改写生产模式、经营模式。 标准升级：标准升级将淘汰达不到标准的企业。 总体趋势

38、：全球性的产能过剩、全球性的降低成本、全球性的创新逼你出局。,新旧工作场所比较,（三） 中国企业要调整自己的经营战略。,决定企业利润水平的五种情况：,公司寿命：,注意： 中国企业要从注重经营机会转变为经营能力； 中国企业要从规范经营转变为健康经营； 中国企业要从注重谋略的运用转变为战略创新。,（四） 当前企业要着重修炼的两种能力：, 转型升级能力。 实行创新战略，进行越界思考，寻找业外机会。勇于否定，从今天就进入未来。创意决定生意，模式主宰成败。, 行业制胜能力； 与别人有区别的独特优势能力差别化生存能力。,企业要拥有行业制胜能力自己的独特能力：,如何思考自己企业的独特性： 我们的根本优势是什

39、么？ 我们的优势来源于哪里？ 我们的能力与我们的对手有什么区别？ 我们能为客户做到而对手做不到的地方有哪些？ 人们对我们品牌的联想是什么？,独特能力的实质： 发现、实现、创造消费者现在或未来最需求的利益点与竞争对手比较的制高点。,企业运营的两种导向： 竞争对手导向与消费者导向。 本质、目的与手段、途径。 面对现状（竞争导向）与面向未来（消费者导向）。,企业运营的条件： 三种资源：实物资源、人力资源、客户资源 三种知识：技术知识、产品知识、客户知识 三种管理：常规管理、战略管理、客户管理,品牌是企业市场能力的独特表现： 品牌是具有自主知识产权的、消费者认同的产品和服务的内在与外在统一的综合差异化

40、优势。,实现品牌内涵与独特能力的努力方向： 愿景、文化、形象、历史、体验 工艺、质量、功能、技术、服务,实现企业独特能力的工作途径： 难的做到：难在何处？趋近极限。 注重创意，独特技术，精益工 作，突破极限。 易的做好：易在何处？易中之难。 成功通常是把寻常的事件做的不同寻常。 把平凡坚持到底就是伟大。,企业要拥有转型升级能力自我否定的创新能力：,转型升级的几种方式： 发现新需求，转向新行业、新业务（90 年代以来的新行业：信息产业、信息产业的渗透业务、生物产业、新材料、健康产业）。 运用新技术、新模式提升旧业务。 整合社会资源、整合产业价值链（内包与外包，企业联盟，供应链管理等）。 建立学习

41、型组织，实行全员创新。,转型升级要进行竞争战略创新： 从硬碰硬的竞争战略转变为创新战略：,迈克尔波特竞争战略的局限性： 注重静态分析：行业内的静止，时间上的静止。 迈克尔波特注重产业内的差异化，社会现有产业的多元化。创新战略注重新领域和新业务； 迈克尔波特的多元化注重分散风险和获取利润，创新战略注重创造新的消费者价值，用新价值获得新利润； 迈克尔波特差异化战略注重技术和产品的创新，创新战略注重经营模式创新，突出模式盈利和价值创新；,迈克尔波特的差异化战略侧重解决局部问题，创新战略侧重整体的战略规划； 迈克尔波特的差异化战略与低成本不相容，创新战略则是相容的； 迈克尔波特的战略设计是着眼现实的竞

42、争导向，创新战略是着眼未来的消费者导向。,（五） 企业要实行创新战略，科学地把握行业的发展趋势与深度发展机会： 需求趋势 技术趋势 模式趋势 深度机会,具体方法： 战略分析： 现实竞争分析： 宏观环境分析 产业环境分析 竞争现状分析 企业自身分析, 转型升级竞争分析： 社会升级分析 技术升级分析 标准升级分析 模式升级分析, 情景规划（未来想象和预测）： 国外行业发展轨迹 未来变化趋势 未来变化细节 未来变化对企业的意义,说明：将战略分析与情景规划两部分结合起来， 制定出切实可行又具有前瞻性的操作方案。,创新战略对利润和增长的影响：,（六） 企业家要根据形势变化的要求，认真修炼自身的能力。,当

43、代成功企业家的品质特点： 学历高，一般有国外工作经历； 有眼界、敏感、激情和勇气； 善于获得风险投资； 善于比较规范地运作企业； 擅长市场运作； 整合能力强； 善于模式创新； 善于规避风险。,企业家的行为定位：,企业家要拥有新型管理能力： 人际技能：进行有效沟通、留住能干的员工和激励员工。 领导技能；对员工辅导，提供指点和支持，而不是发号施令。 客户管理能力：开发客户和建立客户关系比利润更重要。, 组建团队的能力：管理者不再直接管理由员工组成的部门，而是直接领导项目团队。 协调能力：建立协作关系，实行跨越职能部门和组织层级结构以及与其他组织合作的能力。, 建立学习型组织的能力： 营造创新的组织

44、氛围：营造重视试验和冒险的组织氛围，运用当代技术，容忍错误和失败，对不合传统的思维方式和共享知识的行为进行奖励； 调动所有员工发现问题和解决问题：组织中的每一个人都要参与发现问题和解决问题，以使组织能够不断试验、改进并最终提高其竞争力； 组织学习：管理者的任务不是制定决策，而是培养学习能力，使每个人都能进行试验、并学习和掌握最有用的知识和技能。, 危机管理的能力： 保持冷静； 处于显著位置； 把人放在第一位，业务第二； 公布事实真相； 知道何时恢复营业。,现代管理理论的 各种工具,文本解读法：, 揭示规律。, 给出定义；, 划分类型；, 剖析结构；, 研究属性；,五要素问题分析法：, 价值分析

45、。, 命题分析；, 背景分析；, 核心分析；, 方法分析；,问题研究法：, 选择问题；, 命题陈述；, 文献调研；, 概念分析；,提出假设;,实验求证;, 样本分析;, 综合结论.,管理模式：比较成熟、定型、规范的管理方式。, 管理理念（管理的指导思想）；, 管理目标（科学化、规范化、精细化、效率化、自主化管理。）；, 管理定位（行政性集权管理模式、经济性科层管理模式、文化性知识管理模式）；, 管理组织（U型、M型、矩阵型、流程型等） ；, 管理流程（诊断、设计、信息技术、监控）；, 管理方法（策略、措施等）；, 风险控制（监督、检查、目标跟踪、考核评估）。,企业的三大模式: 经营模式 赢利模

46、式 管理模式,管理体制：管理权力的配置体系。, 组织架构：董事会、监事会、总副经理、七大中心、各部、各车间 。, 岗位设置：董事长、总经理、副总经理、七大中心部门经理（或主任）、各部主管。,权责配置体系：岗位权力、职责、上下领导关系。,其中：高层管理者：董事长、总经理、副总经理；中层管理者：七大中心部门经理；基层管理者：各部主管和车间主任。,管理机制：管理要素之间的相互制约关系。,决策流程（事件提起、收集信息、分析判断、科 学论证、模拟实验、做出决断）；, 决策机制：,决策对象（事项：关系战略全局重大事项、一般 业务事项、普通微观小事）；,决策主体（个人或组织）；,决策方法（经验决策、科学决策；常规决策，非 常规决策）。, 保障机制：信息保障、技术保障、物质保障、资金保障、人员保障、政策保障。, 执行机制：执行力铁三角：意愿激励约束双向强化机制；能力培训轮岗机制；流程流程再造机制。, 监控机制：监督、检查、目标跟踪、考核评估。,小结：体制机制模式规范化方式,管理者的难题, 管理的不确定性, 管理中的“委托代理”关系 造成的管理困境, 非理性因素的影响, 非制度因素的影响, 管理的二重性,管理陷阱, 管理的复杂性,危机的复杂性, 管理的主观性,管理者的主观失误,沟通为什么