班组长管理培训(188).ppt

1、班組長管理培訓,夢冰 主講,有關情緒管理,能力不好不一定會成功, 但是情緒管理不好一定不會成功. 當我們把情緒毫無保留地發洩在我們週遭的人身上, 那種和諧的關係無形中就被破壞掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接合後也是會有裂縫. 所以我們一定要小心翼翼地處理自己的情緒.謹將此情緒管理獻給精華的精英團隊們,預祝各位成功!,什麼是情緒管理?,情緒管理就是指一個人在情緒方面的管理能力, 相對的也對人的一生造成深遠的影響.,情緒的呈現程度與處理能力,情緒的呈現程度: 一個人內在的情緒表現在外(表情, 聲音, 動作, 脾氣)的程度. 一個情緒呈現程度很顯性的人, 是喜是怒形於顏色; 反之則都看

2、不出他在想什麼. 情緒處理能力: 一個人如何面對其內在的情緒的起伏並且如何管理這些情緒. 隨著時間增長及人生歷練的增加, 情緒控制能力亦會隨之而改善,氣在頭上, 火上加油, 越炒越熱,一根火柴賣一塊錢, 卻可以摧毀一棟一千萬的房子. 要修養被尊重的人格需經長時間被信任, 但人格破產只需要做錯一件事情. 關係破裂, 任何歉意都無法彌補傷口. 好像用釘子釘柳樹, 拔除釘子後傷口仍存在,積極對策: 面對壓力,把壓力視為一種動力,了解他, 接受他, 享受他所帶來的張力. 真正解決壓力之道是在面對問題,把問題根本解決,而不是逃避壓力. 過程管理可以忘記最終目標的龐大壓力,面對逆境: 泥土或星星,有一個美

3、國年輕軍官接到調動命令，人事令上將他調派到一處接近沙漠邊緣的基地。新婚的妻子跟著他離開都會生活前往。 該地夏天酷熱難耐，風沙多且早晚溫差變化大，更糟的是部落中的印地安人都不懂英語，連日常的溝通交流都有問題。 過了幾個月，妻子實在是無法忍受這樣的生活，於是寫了封信給她的母親，除了訴說生活的艱苦難熬外，信末還說她準備回去繁華的都市生活。她的母親回了封信跟她說：有兩個囚犯，他們住同一間牢房，往同一個窗外看，一個看到的是泥巴，另一個則看到星星。 從此後她改變了生活態度，積極的走進印地安人的生活裡，學習他們的編織和燒陶，並迷上了印地安文化。她還認真的研讀許多關於星象天文的書籍，幾年後出版了幾本關於星星的

4、研究書籍，成了星象天文方面的專家。,如何造就良好的溝通模式,平等: 你敬人一尺, 別人則會敬你一丈. 對人要不亢不卑 信用: 言行一致, 表裡如一, 會帶來安全感.,耐心傾聽,80/20 法則: 80% 聆聽, 20% 說服 注視對方: 有助於集中注意力, 還可以看清楚說話者的臉部表情跟肢體語言 注重肢體語言: 微笑和點頭可以表示你有把對方的話聽進去 適時地提出問題: 可使對方感到你全神貫注地傾聽, 如: “然後呢?” 最佳表達者通常是最佳聆聽者,JR=Job Relations,人際關系及工作教導,班組長必備的五個條件,什么是管理,管理是管理工作人員的人或是指揮別人工作的人來解釋。 1.工作

5、的認識 2.職責的知識 3.教導的技巧 4.改善的技巧 5.領導的技巧,1. 工作的知識 這是我們每一個人在特定職務上必須具備的知識。例如有關材料、機械、工具、工程、工作方法、工作上必要的技術種類等的知識。 每天的工作有一定的規範，需要製造新產品或改善時就需要不同的新知識。因此必須努力充實自己的工作知識。,2. 職責的知識 這是班組長必須熟習的有關責任與權限方面的知識，例如有關公司、方針、協約、合同、章程、安全規則、計劃. 內部各部門之關係等，從事工作所必需的知識 職責常隨公司不同而異，職責的知識亦隨之而不同。 每一位班組長，就必須遵照規定來執行並完成所負的職任。因此，必須明瞭自己所應負的責任

6、及權限。,3. 教導的技巧 這是一種能使作業員經由訓練獲得優良工作能力的技巧。 具有這種技巧，將可使作業員 減少浪費、成品維修以及不合格品之產生， 減少意外災害， 減少工具及設備的損壞。 我們即使具有優良熟練的有關工作的知識和技巧，但是如果沒有良好的教導技巧，那麼就無法將自己所有的知識和技能有效地傳授給別人。,4. 改善的技巧 這是對工作的細部內容加以研究、分析、簡化、決定其有利的順序，並予以重新組合的技巧 有了這種技巧，就可以使班組長有效地利用材料、機械、及人力，督導所屬建立更好的工作方法,5. 領導的技巧 這是改進人與人間的關係，使作業員樂於同心協力的技巧。 班組長必須透過作業員來完成其工

7、作，如果能適切運用領導技巧，可以避免問題的發生，對於已經發生的問題也能予以適當的處理。 發現在某種情況下發生問題時，就應預先採取預防措施。 在事先知道某種變化不易為人接受時，或者某種微妙變化發生於相互的生產關係上時，採用預防措施，最為適宜。一旦發生了問題，那就需要用一套有條理的方法來處理它，這方法也會得到好的效果。,技巧是什麼呢？可以說那是正確地有效率地做事的習慣。 班組長並不是生來就具有這些技巧，他必須從練習而獲得。 這也就是處理人際關係問題的技巧。,有關工作關係的問題 1.許多人認為班組長的工作並不複雜困難，事 實並不如此， 因為班組長的基本責任就是管理 管理的要求是提高生產量和品質 要做

8、到這點不僅只靠機器，最重要的是要靠部屬，要靠部屬的忠誠合作和努力。,要得到部屬的忠誠與合作，應該如何做呢？我們必須知道部屬是人，不是一部機器，當工作場所要安裝一部新機器的時候，會附有安裝操作說明書，還會有專家來說明，不僅如此，還會有說明書詳細說明維持良好運轉的方法和處理故障和損壞修理的注意事項， 但是我們所轄新進的部屬，並沒有附有說明書，卻比任何機器都複雜得多。,當我們配有這樣的新進人員，我們將如何做呢？如果他們不能把工作做好，你又將如何做呢 這些新進人員，初進公司時，是從直接主管接待他們的方式來判斷公司整體的管理水平的。 你們記得第一天進入公司的情形嗎？ 我是仍然記得的。,2.現在讓我們從本

9、身來觀察： 有很多組長、領班在不久以前還是普通的作業員，今後仍有許多作業員會陸續地昇任領班， 這些人之中，有些具有長時間工作的經驗，有些卻沒有。 不管怎樣，有一件事是可以肯定的，那就是他們必須瞭解通過部屬來完成工作的方法。這也就說他們必須認識，祇有通過部屬的合作才能完成自己的職務。 不管是新的或者資深的督導人員都會面臨兩種問題，那就是： 如何獲得從無工作經驗的新進作業人員的合作。 如何獲得雖有工作經驗，但工作性質卻不相同的作 業員的合作。,對於新任的領班或組長而言，還更要面臨另兩個問題，那就是： 如何獲得在工作技術上比你強的作業員的合作。 如何獲得年資比你久的作業員的合作。 為了處理這些問題，

10、為了爭取部屬的合作，有效督導部屬，就必須培養這方面的技能，也就是必須學習領導的特殊技巧。 這種與部屬共同工作的技巧，一直就被認為是衡 量督導人員好壞的標準。,那麼，倒底怎樣才算是出色的督導人員呢？ 出色的班組長乃是使部屬能按妳所希望的時間和方法心甘情願地去做妳希望他去做的事。 這裏面包含了正確的督導管理，它的根本觀念就是要使班組長，具有獲得別人忠誠合作的能力。 現在已經不是權威領導的時代了，權威領導只會引起反感.,在學習中，我並不是與大家學習如何處理你的工作這方面的問題，事實上，我也不夠資格。 我只是和大家一起來學習與部屬共同工作的技巧. 它是可以從學習中得到的。 它可以防止許多糾紛的發生，可

11、以使督導人員避免浪費許多時間，現在讓我們來開始說明這種技巧吧！,領導的責任圖 1. 各位的工作場所，擔任督導工作的各級人員，有些什麼 職務上的稱呼。 換句話說，工作中或有困難時各位接受那些人的指揮？ 正如前面所說的指揮別人工作的人是什么人?,記得有一次我和朋友聊天，他說我是製造手机的，我朋友是不是實際自己在製造手机呢？並不是。他是在某一單位督導許多部屬，製造手机 。這也就是說，這位他是通過他的部屬完成他的任務。 因此我們可以說他必須通過部屬完成任務,現在請各位想想看，做為一個領班負有那些責任。 2. 各位的上級主管指派給各位的有那些責任？ 當然上級一定指派我們負有提高生產的責任 除了生產以外，

12、各位還被上級指派些什麼責任？,3. 誰可以實際地提高生產？ 在工作中，是否有不包括部屬的？ 沒有吧！ 任何督導人員的工作都有部屬 所以部屬是重要的，對不對？ 我們可以說部屬乃是基層管理人員工作的中心。,督導人員必須通過部屬完成任務 督導人員必須經常，且與部屬共同工作。 因此為了完成這些督導人員的責任，督導人員與 部屬之間必須要建立良好關係。,人與人的關係是指各位與部屬之間每天的關係。 人與人的關係的良好與否將會影響大家工作 的成果。 有時這人與人的關係的線會彎曲。 不管是好關係，或者是壞關係，總都是關係。 人與人的關係如果良好，會導致良好的結果，如 果關係不良好，所導致的結果一定不好。 督導人

13、員如果想將自己的責任有效地達成，必須 與部屬保持良好的關係，這也就是說要將這種 人與人的關係的線，保持正直強勁而且正確。,改善人際關係的基本要訣 根據過去的經驗，出色的督導人員，為了改善人際關係，應用某些基本原則。 這些基本原則能將人與人的關係的線，保持 得強勁正直而且正確。 那未改善人際關係的基本要訣有那些呢？,3.其次對於部屬有影響的變更應事先通知他 4.其次使部屬的能力充份發揮 這些基本要訣，無論對誰都是很重要的，由於使 用這些要訣可使人與人的關係融洽和諧。 這些基本要訣是個基礎，經由這個基礎可以支持 它的上層建築物人與人的關係，使其不會崩潰瓦解。,個人圖 到現在為止常常使用部屬這個名詞

14、，但這些部屬 是否全部是相同的嗎？有沒有部屬不相同的?因此我們必須以獨立性的個人善待部屬。 當然，我們沒有一個人是完全相同的。,將周圍人加以仔細觀察，是什麼產生了影響，在這裏將此個人置於放大鏡下放大來觀察。 對於個人，工作是一個很大的因素，大概是這 個人的一生中最重要的事情。 工作賺來的錢，可以購買食物，還清債務，養活 家人，享受興趣，欣賞娛樂等，從而豐富我們 的人生。 當然對於在現場工作的個人產生影響的事項除此 之外，還有很多。,督導人員,訓練,生產,品質,成本,安全,保養,部屬,督導人員必須通過 部屬完成任務,人與人的關係,工,其他,作,個人,健康,經歷,家庭,以獨立性的個人 善待部屬,這

15、些因素影響了各位在工作場所工作的個人，人 不是機器，因此他們不會像機器一樣只知道工作. 個人來到工作場所時是不是將工作以外的東西都 留在家裏？ 並不是如此，而是將其家庭的事，健康，經歷其 他所有的東西都一起帶到工作場所來。但是他身 並沒有覺察到，也無法加以控制。 寫在這圓內的因素，使每一個變成互不相同的人 各位必須以獨立性的個人來理解個人。為什麼？ 因為個人在這些因素上與其他人不相同而這些差異也發生在工作場所工作的每一個人。,因此我們應瞭解的人是不斷在變化的。 督導人員無法改變這些差異，而且這些差異時時影響著現場的 作業人員，這一事實，督導人員也不得不承認。 督導人員必須透過部屬完成任務。 使

16、用基本要訣，就可以改善與部屬的關係，可防止問題發生於未然。 督導人員應以獨立性的個人善待部屬。 這些都是改善人與人的關係的根本。 應用這些雖然不能預防所有的問題，但是對督導人員的工作一定有幫助，但只認為以上所說的是對的而不實際應用是沒有用的 必須實際加以應用才能收到效果。,問題的定義 每個管理人員都會遇到問題的。 那麼所謂問題是什麼呢？ 問題就是管理人員必須採取某些措施的事。 也就是說這種事如果任其存在不加以處理，必定會對 工作有某種不良影響。 需要有管理人員的理由之一,是工作場所有問題，如果 工作場所中沒有問題，也許就不需要管理人員了。 但是不管管理人員如何努力，工作場所仍然有問題存 在，諸

17、如許多的變更或者意想不到的障礙，或者不如人意的挫折都會導致問題的發生，而必須採取某種措 施予以解決。,我們在這裏將要練習處理這些問題的方法，這種方 法是根據企業界寶貴的經驗而得到的。 我們將在學習針對這種人與人的關係進行研習。 這種人與人的關係不管是處理品質的問題，安 全的問題，或其他任何一種管理人員應負的責任 時都會存在。,這種關係是很重要的。 它會影響工作。 如果管理人員與部屬的關係良好就會在工作場 所產生好的結果。 工作場所的狀態，隨時都在改變，同樣地人 與人的關係也在改變.,確認結果 不論採取什麼措施，確認結果是很重要的。透過確認結果我們才能瞭解所採取的措施是好還是壞。 何時確認 認為

18、結果已顯現出來時，即行最初的檢討；有時需要暫隔一段時間。 要確認多少次 為了要確認所採措施，並未引起其他的問題，有時需要繼續追蹤一段時間。,工作情形應告知 我們是否希望有人告訴我們的工作應如何進行？ 事先決定希望對方應如何做 事先決定對方應該做些什麼，然後才能告訴對方如何去做。 指導對方使其能做得更好 如果說你的做法，全都錯了不如對他說 你這樣做做看，如何？使用這種的方式可能更有效果。,表現優者讚賞之 被賞識，誰都想設法報答，表現良好時，誰都希望被讚賞。 隨時注意既少有,又感人的工作或行為 有些人平常默默的工作而不特意的表現，但卻值得信賴。這樣的人需要加以讚賞。我們經常容易忽略了認真，忠實地默

19、默工作的部屬。 讚賞時機要打鐵趁熱 部屬完成工作時，應立即說一聲謝謝，我們還不致於忙到僅僅說一句謝謝的時間都沒有。,切身變更先通知 我們所處的環境常常有許多變化，所以我們應該習慣於變化，但是誰都不希望將現有方法變更為新的方法，不過如果能事先告訴對方變更的理由，一般情形下他都會接受。 如果可能應將理由告訴他 要告知其變更的理由，不可以強制執行。 設法使其接受變更 部屬一定希望瞭解變更的原因，因此必須設法使其充分瞭解，從而願意接受改變。,發揮其能勵其志 我們從事工作，一定會感到生活有價值，各位認為是嗎？ 發掘其潛在的能力 我們是否充分瞭解我們工作場所中每一個人有什麼技能嗎？我們看見過某些督導人員會

20、忘記某一位作業員對某一工作很熟練而去設法培訓其他的新手嗎？一位部屬的潛在能力，並不容易發現，這時如果留意他的興趣就可以發現他的潛在能力。 不要阻礙其發展的途徑 有些督導人員常常會因某一部屬是自己的得力助手，而一直留為自己的手下，這是值得糾正的觀念。,以獨立性的個人善待部屬 部屬都是人，而且每個人都不一樣。所以我們應 以獨立性的個人善待所有的部屬。 這些基本要訣雖然可以使人際關係更加融洽，但 是無法保證使用這個方法就可以使工作場所完全不發生問題。 正因為工作場所有需要處理的問題，所以才需要 督導人員。,為 人,1.做人要相信自己,相信他人,相信大家. 2.標準衡量;人罪,人在,人才,人財,人精.

21、 2.1.人罪;在工作中混日子的人. 2.2.人在;人在崗位不做事的人. 2.3.人才;能做好自身崗位工作的人. 2.4.人財;能做好自身崗位工作後可幫助從事其他工作的人.,摘 要 1. 優秀的督導人應該能夠作到二方面。 第1.每天能與部屬保持融洽的關係，並且能靈活運用工作場所情況，預先防止許多問題的發生。 若要做到這樣的境界，就應充分應用改善人際關係的基本要訣，因為這是問題的預防藥。 第2.在問題發生時能夠使用四階段法，但是深切瞭解僅靠這種方法並不能獲得成效。我們知道除了需要基本要訣與四階段法之外更需要良好的思考力，豐富的常識，正確判斷力，再加上匠心獨具的創意和隨機應變的機智等，如此才能夠獲

22、得良好的成效。,2. 僅僅看書上的說明決不能學會游泳，自由式的游法雖然由書上可以獲得，但是如果不實際下水就不會學好游泳的。同樣的，處理人際關係的技能也必須將寫在這卡片上的事項實際上去做，才能經由領會而達到熟練的地步。 3. 任何公司、工場，都經常會有變化的情事發生，一有變化難免會遭遇到一些困擾或問題。這時基本要訣與四階段法就有了它們的用處。,何謂問題？ 問題就是督導人員必須採取某些措施的事。 一般言之，問題的發生離不開這四種類型。 第一種類型是感覺到的 各位如果平時在工作場所時時留意部屬的活動， 有時會感覺到一些他們在工作情形上或態度上的 變化。例如會感覺某部屬突然變得容易發脾氣， 這就顯示了

23、問題正在發生，有能力的督導人員應 該留意，並且迅速處理，以免事態擴大增加處理上的困難。,第二種類型預想到的 在問題還沒有顯現徵象之前，就考慮預先防範 的對策。,第三種類型是找上門來的 例如某一作業員向我們要求提高工資時，要求 改變工作場所時，或提出其他問題或質問時都可以說是問題主動地在向我們挑戰，對這類的 問題我們必須妥善處理，否則就會節外生枝,第四種類型是自己跳進去的。 例如我們對某人說你應該這樣做，對方卻說 不而加以拒絕時，或者某人時常遲到時，像 這類的事情做為督導人員是不能放任不管，於是 督導人員不得不親自跳進去，設法處理當前的問 題。,各位應有共同的體認就是：大部份的大問題是由於小問題

24、處理不好所致，星星之火用1杯水就可以撲滅，但當星星之火擴大為火災之後，就必須出動消防隊來救火了。 有時我們會忽視小問題，例如： 各位命令某人工作，而他卻不肯聽從命令時。 經常遲到的人 像這些細小的事可能就是問題。,工作教導方法四階段,第一階段-做好學習準備 如学员不接受培训的状态，那么无论怎样指导都无济于事。 使他平心靜氣 告訴他將做何種工作 查知他對這工作認識的程度 造成使他樂於學習的氣氛 使他進入正確的位置,（11）创造舒适气氛 理由如下： 其一，在新员工中，精神处于紧张状态的人居多，即便是老职员，如处于要学习的立场，一般也是很不自然的，如无法解决紧张问题，学习自然能很好地进行。 其二，创

25、造舒适的气氛之后，部下不仅可以集中精力进行学习，也可对指导者产生亲近感和信赖感。 怎么做： 1.须解除部下的孤立感。提出一些趣味的话题固然是方法之一，但重要的是在于态度要温和，且不能以低俗的语言来扰乱气氛。 2.努力给新职员留有“这位管理者是我的监护人，他可以关照我”的印象。 3.了解老职员性格及爱好等，使其能与自己达到心灵相通。,（2）说明进行什么作业 理由如下： 因为不知学什么而不安的人很多，所以有必要消除这种现象，并使其做好心理准备。这样，虽然部下对自己所学知识只了解了一点，但他的学习欲望可能会更加强烈。,（3）确认对作业的理解程度 理由如下： 其一，如果教部下他已经掌握的东西，不仅是一

26、种浪费，而且很无聊。相反，不能把对方不懂的东西遗漏过去。 其二，即便是部下知晓所教内容，如有不对之处，须在施教之前予以明示或采取对策。 其三，因为部下的理解程度是施教的出发点，所以确定理解程度是非常重要的。 怎么做： 首先，询问其是否做过这项作业或看过作业过程，或以前是否做过与之类似的作業，如果做过，那么，做过几次，并且是否熟悉了等问题，同时调查并帮助其理解作业方面什么是必需的，并掌握指导的基本。其次是若部下所知道的并非正确，须在指导之前予以纠正,4）诱使他希望学习作业， 理由如下： 其一，部下如果认为“什么呀，学这样的东西”就会丧失学习的欲望。 其二，如果部下顾虑太多，导致情绪极度紧张，须使

27、其安定下来之后，再予以施教。 怎么做： 1.告之作业的重要性或价值及用途等; 2.说明作业与全体的关系,必要的话可以向部下展示成品,另外回答 一些有关成品的提问; 3.说明作业对公司有何贡献; 4.使部下对通过此项作业能获得成就充满信心; 5.说明作业若不成功将会对其它方面所造成的影响; 6.告之众人对作业充满期待与信赖; 7.告之现在所教的方法是安全的方法,如果按教的去做就绝对没有 危险,这样可解除其不必要的紧张.,第二階段-傳授工作 经过第一阶段，如果指导者的准备与部下的接受心理都已准备就绪，指导者可开始对部下进行第二阶段施教并说明作业。包括以下四项： （1）具体说明每一项主要作业过程、做

28、示范、用文字促使其理解；理由如下： 其一，“每一项主要作业过程”包含的意义是“一次一种、明确区分、顺序分明”。这样做的理由： 一是一次教得太多将会不利于理解； 二是连续做将不利于记忆； 三是如不按照顺序作业则会发生混乱； 其二，只说话或只做示范不能使部下对作业有充分的理解。因此，以正确心態进行施教，目的在于增强效果。將主要的步驟一步一步的講給他聽;寫給他看,做給他看，強調要點,清楚地,完整地,耐心地教導不要超過他的理解能力,怎么做： 1.根据准备就绪的作业分解,在说明每个主要作业过程的同时予以示范,同时区分各个作业过程,然后进行施教。 2.首先说明主要作业过程有多少,然后开始施教。 3.为明确

29、划分作业过程，在每个过程结束的时候，动作与说明同时结束;然后以进行下一过程的指导。 4.根据作业分解,说明须简洁明暸,不讲深傲的话。专业术语或车间里才使用的语言须在作业说明前予以解释,然后再使用(根据情况,教会机械、零件、工具、材料等的名称;如可能的话展示成品或说明作业的范围)。 5.不能在做没有必要的动作的同时说“这样做不行”。只能教正确的作业方法。 6.对顺序的说明须反复进行,做到学员确实理解为止。说明用语必须首尾一致。一件事若用不同的方法进行说明,则有可能搅乱学员思维。 7.凭示范与说明无法使部下充分理解的时候，须使用模型和图纸或写在黑板上进行说明。,（2）强调要害 理由如下：困难之处或

30、需要技能的地方，如果从作业的整体来看，虽显得不怎么重要，但这正是关系着作业完成与否的要害所在或难学之处。因此，如不掌握它，则不能说学过作业了。因此有必要强调这样的要害，并予以正确施教。 怎么做： 首先用以下方法对各个作业过程的要害进行说明。 1. 说明作业分解之后的每一作业过程中有多少要害,然后说明“这一过程中第一个”要害是什么，慢慢地用语言与动作说明是在什么过程的何种要害。 2. 对难懂的地方做反复说明。根据时间不同，提高音量或放慢示范动作也是好方法。 3.动作方法、用语、正确的示范等内容须与作业过程的说明相一致。说明要害这后，再次说明其作为要害的理由，然后予以示范。这是强调的一种手段。此时

31、，对重要及困难之处应更加仔细地进行说明。,(3)明确、无遗漏、有耐心 因此，与（2）的要求一样，明确、无遗漏、耐心地重复语言及动作直到对方理解为止。并且部下害怕受到类似“笨”之类的斥责，所以不敢提问，再加上指导者表现出厌烦的情绪，部下则更加不敢提问。这样一来，学习进度自然就放慢、时间也就浪费了。所以指导的时候必须做到明确、无遗漏、有耐心。,（4）指导内容不能超过学员的理解能力 这是贯穿第二阶段的重要事项。人的理解能力（一次能学会的分量与速度）各有差异。如果想教给能力低（记忆力差、动作慢、学得慢）的人很多东西，那只能是浪费。同时也使学员更加糊涂，导致部下丧失学习的信心，自暴自弃或对指导者产生反感

32、。 与前面说明的一样，从准备阶段起对部下的能力予以充分的考虑，根据作业内容确定一次所教的分量，作业分解也须与此相适应。除此之外，进入第二阶段若部下理解程度放慢，切勿强求“明白了吗”。而应该变换预定目标，在适当处将内容一分为二地进行指导。只有学员把所教的内容全部学会才算达到了教的目的。,第三阶段-试作 若部下在第二阶段中有了充分的理解，进入了第三阶段就可以进行实际操作。即便是特别简单的作业，觉得已经理解了。但实际操作时则经常出错。指导作业的目的在于使部下能完全完成作业。因此，在此阶段，指导者必须反复使部下进行实际操作，直到确认部下可充分完成指导者所教的内容为止。,（1）使其进行实际操作并纠正错误

33、 理由如下： 其一，首先按照所教内容，有必要确认操作动作是否正确。 其二，如果有错不及时纠正，部下则可能产生坏习惯。 怎么做： 1. 先不要提醒,观察其是否按照所教内容进行正确操作。 2. 出现错误时马上指出并予以纠正。纠正的时候可以说“这样做更加容易”或“再来一遍，这有一点生疏”，“这样做安全一些”。尚未熟练的，可以再次予以说明。 3. 如果错误实在太多，则可返回第二阶段进行再培训。 4.切勿大喊大叫或把人当作傻瓜，须耐心指导，直到能够完全操作为止,（2） 使其边操作，边进行说明 理由如下： 其一.虽然可以进行依葫芦画瓢似的操作，但并不说明已经领会了作业顺序。如果可以进行作业并能说明，则表示

34、已不在处于模仿阶段。 其二.经过说明以后就可完全记住，不会遗忘。 怎么做： 1. 能正确进行操作时，可让其作业并说明。 2. 使其按照第二阶段说明的一样说出作业顺序。即便不是按照所教内容进行说明，只要意思对就可以了。 3.一旦不能进行说明，有必要对此处进行再次说明并施教。,（3）再次让其试行并让其说出要害所在。 理由如下： 作业与说明都正确表明其没有模仿，但若不能正确理解要害，则可能在无意识中造出不良品或引发事故。使其说出要害所在，指导者则可能明白其对要害的理解程度。另外， 这样做也可能使部下记住要害。 怎么做： 1. 可在其操作的时候观察是否按照第二阶段说明的一样说出要 害所在。即便说不出来

35、，只要意义相同也可以。可提出类似 与“那儿有要害吗？”的提问，看其回答是否正确。 2.若能正确说出要害所在，则使其进行所有要害所在的操作并 说明理由，确认是否有错误或遗漏以及作业与说明是否一致。,（4）确认其已完全理解 此项是贯穿第二阶段的重要事项。以上三项确认方法可以说明四个关键步骤。 1. 正确进行操作； 2. 正确说明顺序； 3. 无遗漏地说出要害； 4. 说出要害的全部理由。 注意观察其是否自信地操作并说明，并确认其可信性。模糊的地方即便很小，也不要问“明白了吗”，应予以指导直到其完全领会。若能通过这四个关键步骤，部下则可完全理解，同时指导者对此也有把握。,第四階段-考驗成效 若部下能

36、完成作业，第四阶段就可以进入实际作业，但因部下可能会忘记正确的作业顺序或有可能产生错误，所以指导者不应就此罢休，而应等到部下完全撑握作业为止。 請他開始工作 指定協助的人 常常檢查 鼓勵發問 逐漸減少指導,（1）车间内实际作业 理由如下： 如不让其进行实际操作，则不能给他们树立自信心。 怎么做： 1. 开始时按照所学的内容,以正确、完全为原则，切勿图快。 正确熟悉作业，这样一来作业速度自然会加快。,（2）指定在不懂的时候可以询问的人 理由如下： 忘记学过的，或碰到以前没有教过的以及碰到意料不到的障碍都会使人慌乱。这种情况下，如果问不是按照正确方法工作的人则可能学到不正确的方法。 怎么做： 1.

37、 指导者在部下进行作业之前应指定好可以询问的人。 2. 除指定的人外,不向其他人提问。当然,问指导者是最好的. 3. 指导者应指定最能胜任的人。 4. 向指定人介绍部下,并告之所教的内容。,(3)经常调查 理由如下: 如果早期发现坏方法或坏习惯,不仅可以事先防止事故、灾害、不良品等的发生,而且还可以事先制定对策；如果是优秀者,可以进行表扬以培养其信心。 怎么做: 1. 开始观察时作业情况良好,但如果继续观察,可能会发现学员丧失自信心的情况。 2. 所以不仅要调查产品,而且还应注意观察作业情况。做得好的可予以表扬。如发现错误或非必要作业,应立即制止并重新返回第三阶段正确指导,(4)让部下提问 理

38、由如下: 如果不让部下提问,则可能似懂非懂地过去。 怎么做: 可以告诉职员“欢迎提问”、“希望能毫无犹豫地提问”之类的话,但提问必须限制在所教内容范围之内,一般来说,如果让人提问,有人会提些无关紧要的问题.对于提问应亲切回答。,(5)逐渐减少指导 理由如下： 不管做得多好都要去观察,这样容易使人产生仍将把自己当作学习者的误解。另外,容易产生依赖心理,不利于培养自信心。如做得好就不必再去看。 怎么做: 1. 随着熟练程度的提高可减少去观察的次数。 2. 对首次施教以外的东西在这一项指导中予以施教。 3.如果部下习惯性地按照所学内容进行工作,通常要在监督下进行工作。工作时间短的可以是几小时或数日,

39、长的可达数月。,改善的基本想法 改善提案的制作 工作改善的四階段法 操作改善分解表 動作改善與動作的經濟原則 現場省工省時省力實務運用,工作改善技法,一、改善的基本想法 1. 改善方法在于最有效地利用现有的劳力、设备及材料，而在短时间内顺利生产品质良好的产品。 2. 工作改善方法的构想之重要根源，在督导人员本身。 3. 虽然研究工作改善的任务，另有专业部门负责；但是，生活在工作中的督导人员，对于本身的管理的工作内容要比其它任何人都知道得清楚。 4. 今日我们得以享受的进步成果，有许多是由督导人员加以改善完成的。 5. 工作改善通常并非一时一刻就能办到的 6. 改善有三种基本的工作型态：搬运作业

40、、机械作业、手工作业。 7. 只要工作方法改善了，就能做出好的工作来；只要把工作中无用的部份删去，设法使必要的部份更容易做，并且安全地进行，效率就会提高。,二、改善提案的制作 1.改善既是督导人员日常例行工作的一部份，有许多改善在未付诸实施前，甚至尚未记录前就已消失无踪。 2.改善提案记录是上司说明改善时的良好工具，是向其它部门争取支持极为有用文件，亦可做为采用者的依据。 3.改善提案内容：提案基本资料、改善效果、改善重点项目、参考附件、感谢协助者。,現代是一個由高成長移向低成長，由重量轉換為重質的時代。而在迎向這個技術革新掌新了企業命脈的高科技時代，企業間的競爭也愈顯激烈。在這種關鍵時刻，正

41、是必須致力改善技術、製造、銷售、事務部門等一切現場的最佳時刻。但是，只要一提到改善，大家都容易從革新式的改善著眼 當然這也是一個企業必須著重並研究的問題，但也不能因此忘記進行消彌充斥在現場的各種不合理、不均衡、不精簡之改善，尤其能資源的節約問題，要使資源使用效率提升，也必須進行現場的改善，,現場的改善由展開5S著手,有效活用人力、物力、能源、財力與時間等有限的經營資源，即是所謂的經營。因此，必須依據重要度、緊急度，來決定優先順序。並進而將經營資源做必要且合理的投入。 無法實施的構想並非是好的構想，是指能實施者。改善制度所追求的，並非是如夢境般的構想，亦非光說不練的主意。而是能改變自己工作的作法

42、，且能加以實施之現實構想。此處所指的能實施的改善是指節約能源的改善構想。,能夠實施的改善才是好的構想,改善唯有加以實施才有價值。因為無法與實施相結合的構想，是無任何意義的。 在能付諸實施時，非得克服各式各樣的限制條件不可。所謂現實，指的就是成本、預算、法律、規定、習慣、技術等的限制條件，然而最麻煩的則是人。特別是不明事理的壞上司，只會明哲保身,沒有頭腦的管理人員,或是對變化、進步、改善等總要加以抗拒的人-公司中如此的是所在多多。如何克服，擺脫這些現實的限制條件,或者加以突破,即是要靠改善能力。從小處著手,從自己所能處理的範圍來著手的話,改善才會有效果。,改善就是與現實的戰爭,1.從能夠實施處著

43、手，細分化、集中化、局部化 。 2.先從一台機械著手 。 3.一點突破的游擊戰。 如不能以強者的戰法來統御,則採取弱者的戰法亦即游擊戰法,採取局部部戰。 4.現在馬上實施。 5.總之-目的為何? 6.應急的改善與根本的對策。,改善想法的切入點,對這種程度慎重其事或不當一回事,關係是管理職能否做高水準的工作。亦即,對這種程度的事,不當一回事的管理人員,是永遠無法從這種程度的事脫身的。當然亦沒有能力去做,水準更高的工作了。 不管怎麼說,管理職是關鍵人物。公司生產力的高低,是受到管理職的工作水準之高低而有極大的影響。此關鍵人物能從事高水準的工作,或是忙碌於這程程度的事,其間的分歧點,即在於公司及上司

44、對這種程度的態度了。,管理職能做高水準工作的條件,導入改善報告制度之第一階段就是,實例的介紹,實例 一定要自己公司、自己工作場所內的實際之改善事例，改善不是很難的事情,其實改善是任何人以平常心在亳無壓力、輕鬆之下,來做的一件事情。 (1)對事情之連續攻擊 利用公司內報導刊物,早會或會議,繼續把改善的意義與意思、加以宣導,事例集,每週對一項事例加以介紹,繼續做下去,使改善被實踐成為習慣。 (2)發表簡單易懂的事例集。,事例集才是最好的教材,教師,(1)成立提案委員會。 (2)全體員工均須在可能的範圍內，從會做的做到自己能做為止，對自己工作之作法要下功夫並 進行改善，有必要時要與上司商談，要求支援

45、、協助。 (3)全體員工要把改善的實施填寫到提案單中，向上司提出報告。 (4)上司要對部屬的工作作法的改善，要加以獎勵，支援、建議、協助、指導，認定改善實施報告之內容。,推行工作改善的組織,為了讓全體員工能致力於自己工作的效率化，節約能源改善，能使進步的接近理想的狀態。 為了改善活動不僅是口號而已，並能繼續發展下去，要求全體員工提出改善的實施報告，以把握住改善實施的實況，並加以促進。 為了對員工的無意識之改善，積極的給與認定、嘉獎、勉勵，使成為無意識性的、意欲性的工作之檢討，進而促進工作方法的改善。 為了實施改善之商談及報告才是真正的，經由這些使能成為開發員工之能力與提高上司之指導的實踐機會。

46、,改善報告制度營運的理由與想法,現場的上司要對部屬的改善提案單進行統計整理以後，每周向提案委員會提出報告 執行干事、推行干事及現場的上司對改善事例之報導，改善資訊成為共有化 ，要更加努力 改善內容的權利歸屬於公司 獎金、審核標準、評價方法、頒發方式，要另行加以規定,改善報告制度的營運方法,三、工作改善四阶段法 这是有助于使现有劳动力、机器设备及原物料之运用，达到最高效益，而在短期间促成大量生产高品质产品的实际方法。,那些工作需要改善 ?!,下面的幾個因素,可以做為找出那些工作需要改善的啟示. 成本 金錢,工作時間以及机器使用上花費最多的工作 工作量 工作量最多的工作 永續性 需要持續很久的工作

47、 人數 有很多員工從事的工作 熟練度 共大把要高孰練的人擔任的工作改由低熟度的 進度 未能按預定的進行而需要加班的工作 工作品質 未能達到所要求品質基准的工作 浪費 勞力度或時間浪費較多的工作 危險性 發生很多災害的工作,或者容易發生災害的工作 疲勞 肉体上或者精神上很容易疲勞的工作 環境 在灰塵,噪音,惡臭,氣溫等惡劣環境下的工作,第一階段-工作分解 1.完全依照現行的工作方法,將工作的全部細 目記錄下來(運用流程圖或人機配合圖,動 作分析表) 2.-搬運作業 -機器作業 -手工作業,第二階段-就每一細目做自問檢討 1.自問事項(5W1H) 為什麼需要這樣? 它的目的是什麼? 在什麼地方進行

48、最好? 應該在什麼時候做? 什麼人最適合去做? 要用什麼方法做最好? 2.下列事項亦應一併自問檢討 材料,機器,設備,工具,設計,配置, 動作,安全,環境整理,第三階段-展開新方法 1.刪除不必要的細目 2.盡量將細目加以合併 3.重組改善細目之順序 4.簡化必要的細目 為使工作更安全並且更不吃力 -將材料,工具及設備按排在動作範圍內的最適合最理想位置 -盡量利用重力,設計饋料 (給料)漏斗,或滑槽送料設備 -要有效利用雙手 -盡量應用工模(Jig)或其他固定夾具,避免用手握持 5.借助他人之意見 6.將新方法之細目記錄下來,第四階段-實施新方法 1.使上司瞭解新方法 2.使下屬暸解新方法 3

49、.知會主管安全,品質,生產量,以及成本等部門徵得其同意 4.將新方法付諸實施,一直用到下一次改善 5.別人的貢獻應予承認;讚揚。 6.新方法實施後應予以追蹤若有達到預定效 果則應修改相關文件保持效果,A)動作改善的目的 動作改善目的在於使人的疲勞為最小, 以提高最大的動作效果 工作中的主要疲勞有: 1.肌肉疲勞 2.由於姿勢所引起的疲勞 3.精神疲勞,動作改善與動作經濟原則,B)動作改善的原則 在工作中必須排除下列工作 1.需要力氣的工作 (肌肉疲勞) 2.不自然的姿勢(由姿勢所引起的疲勞) 3.需要小心的工作 (精神疲勞) 4.容易產生負面情緒的工作 (機器易發生故 障,噪音大等),C) 改

50、善技巧原則 1.1 簡 化 1.2 刪 除 1.3 合 併 1.4 調 整,A)去除不必要的動作 1.盡可能減少動作數 2.將二個以上的動作組合為一個 3.改變動作的排列順序,以節省多餘的動作 4.同時使用雙手或腳 5.雙手應該同時且反向的動作 6.對於遲延應盡可能追究其原因,並設法去除 7.應有充份的工作準備 8.使用適當的用具,材料,以減少動作數 9.應該有效利用機器自動加工時間或加熱時間 10.調查工作與技術是否配合,並設法改善之,動作改善的原則與著眼點,B)要有最短距離的動作 11.應使動作的距離及路徑最短 C)要使動作的方向圓滑 12.要使動作的方向與作業的進行方向圓滑 D)要有疲勞

51、最小的動作 13.動作速度要適當 14.使動作成為習慣性 15.要有正確的作業面,16.要以疲勞最小的動作 17.盡可能不要移動眼睛 18.避免有害於視力的光線 19.要利用重力 20.改善工具的形狀或重量 21.產品,材料,半成品的搬運移動應選擇阻力最小的方法 22.應改善在使用時需要高度注意力的器具 23.應避免不自然的姿勢 24.應避免將身體重心上下移動的動作 25.站立作業如可能的話應改為座位作業 26.劇烈性作業時應使作業員更換,第一章 何謂問題,問題是什么?,。 問題: 當實況與標准或望發生了差距,即遇了問題。 Deviation from should,現在,過去,未來,目標,解

52、決問題的重要能力,分析數据,証据的能力 確認并定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善,追根究底的能力,分析原因、原因 問題 、分析問題的深層結構,創意思考能力 研礙對策、目的 手段 展開,解決問題的重要能力,決策判斷能力,了解對策可能產生的正、負面影響,明確決策的評估標準,了對策達成目標的可能性,整合資源的能力,擬定各項執行與配合計划,人、事、時、地、物等資源的協調,團隊運作的能表現 澈底落實PDCA循環,解決問題的可能結果,1.迴避:等待他人提出解決對策。 2.妥協提出大家可接受的解決對策。 3.化解:變更目標、標准或修正期望以消除問題。 4.面對:提出最好的解決對策

53、。,解決問題無效的常見原因,在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法,未有查核支持証据之前,就假設問題與原因,沒有建立清楚的改善目標與行動計划,在執行之後,忽略追蹤績效,個人解決問題的習慣領域,難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現),還有呢?,好的問題陳述,對象明確 陳朮徵候(人、事、時、地、物) 可觀察 可驗証(收集數据) 正面表達不想要/無法接受的: -環境 -條件 -事件 -行為,問題描朮-例子,過去一年發生10次,產品送到顧客手中,工程部卻沒有立即派人去裝設,上個月,顧客因為打電話詢問未能立即回答,轉接又斷線,顧客因此寫信 抱怨的有10封,最近7個月內,行銷部有

54、6次計划未能于新產品開發會議中準時提出,這個月顧客對客服部售后服務的抱怨比上個月多50%,問題類型,現狀型問題 未來型問題,未來導向型問題則可分 為三類： 1.目標型問題(提示) 例如：成本降低，效率提升 2.創意型問題(意願) 例如：產品設計 3.新技巧型問題(認識) 例如：導入自動化，電腦化,第二章 問題分析解決流程,八階段問題分析解決流程,是結構式的方法 將問題從最初的確認 原因分析 到 解決方案的執行、成果追蹤衡量,八階段問題分析解決流程,第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 第六階段 第七階段 第八階段,問 題 定 義,問 題 發 掘,原 因 分 析,對 策 擬 定,對

55、策 評 估,對 策 實 施,效 果 確 認,再 發 防 止,提高 目標,另一 問題 22,基本心法,腦力激蕩,禁止批評,自由奔放,愈多愈好,搭便車,問題定義,問題敘述(4W2H, WHAT 、WHEN 、WHERE 、WHO 、 HOW 、HOW MANY/MUCH),What:什么事、物 When:何時發生、發生時机 Where:在何時發生、地點與位置 Who:與誰有關、對象與執行者 How:如何發生的、發生的形式 How many/much:發生的次數、數量或程度,問題定義(續),明確的問題陳述,客觀的 明確的 正確而簡潔 描述較不可接受的狀況、與標准或期望之差距,不明確的問題陳述,主觀的

56、 一般性的、概況的 不明確或模糊不清 暗示解決對策、意指出解決方法,將希望和問題混淆不清,確認問題,數据收集(統計圖、查檢表-),問題的影響/類型/控制,問題選定的理由,問題再描述(限定腦力激蕩之范圍),問題的發掘,如何發掘? 發掘方向? 如何整理? 實地觀察 決定處置方式(緊急處置、治標、治本),原因分析,如果是簡單的問題而且不必知道或追究其發生原因，則可以跳過問題分析這個步驟，而直接進入決策分析。但若是問題複雜則可以採取下列方式分析原因。 1.對於生產上發生之問題或數據性之問題，可採用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。 2.對於偶然發生或非數據性之問題可採用特性要因圖

57、系統圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。 3.在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。,對策評估,決策目的 從目標點出發， 找出最可能達成 此目標的方案。,對策評估 效益、成本、困難、掌握 1.經驗： 曾經發生、有類似經驗 2.數量： 利潤率、獲益率、各種成本及費用 3.理性： 多數表決法、矩陣圖法,工作執行計畫,執行計畫 衡量計畫 管理階層的承諾,解決對策 方案,規划執行計畫,執行計畫 衡量計畫 管理承諾,計畫名稱:_ 計畫時間:_,計畫負責人:_ 計畫稽核人:_,執行步驟,負責人,預計進度,階段成果,所需支援,時 間 管 理,沒有目標，就像開車沒有目

58、的地一樣， 不管你開多快，你什麼地方都去不了 如果你沒有決定今天要做什麼事， 你什麼重要的事，都不會做 使用記事簿，讓你專心一次做一件事 如果你想把一件容易的事變得困難， 只要一直拖延下去，就可以了 大多數的人將兩天可以完成的事情， 拖到兩星期，甚至一個月才完成 當你知道要往何處去，世人都會為你讓路 可惜，大多數的人，因為環境因素或短期 利益，放棄自己的興趣，而平凡過一生,前言,人為何安於現狀？,為何很多人，都不滿意現狀，但是卻安於現狀？ 1.無奈 2.不確定改變之後會更好 因為現狀是你我最熟悉 當你開始不滿於現狀時，表示會有新的事物發生 在你的身上但是要用“對”“新的思考方式”,如果妳的餘生只剩下三天, 妳會做那三件事情?,請閉目一分鐘思考這個問題,時間管理不是什麼？,時間本身不是問題，因為每個人每天所擁 有的時間都是一樣多 所以時間管理的問題本身不在於時間，而 是在於自己本身的問題,時間管理是什麼？,時間管理就是自我管理 自我管理即是改變習慣，以令自己更富效 率，更富效能 把事情很快的做完，叫做“效率” 把事情很快又很對的做完，叫做“效能”,效能不好，表現卻穩定,效能很好，表現也很穩定,時間的配置不對,消極